谭旭光董事长在山推股份、山推机械中层干部会议上的讲话

今天，很高兴再次来到山推，自山东重工集团重组以来，我先后四次来到山推，这可以说明我对济宁板块工作的重视。这次我们专程来济宁，一是看望工作在一线的干部员工，二是拜访济宁市委、市政府主要领导。

元旦以后，我们整个国家经济形势发生了重大变化，走出了经济危机影响，经济发展增速，特别是我们装备制造业一路走高。一月份，全国装备制造业、我们重工集团，包括我们山推，生产形势都非常不错。在这样的形势下，我今天来山推和大家交流沟通一下。

下面，我想讲三个方面的问题。

一、山东重工集团的重组取得了战略性的成功

大家都清楚，我们山东重工集团是去年6月18日挂牌成立，我记得第二天我就来到了济宁。半年来，无论从社会、政府，乃至我们集团内部各个企业，都高度评价了我们这次重组，特别是省委、省政府两个一把手对山东重工重组以后取得的成果给予了高度评价。这个战略性重组主要体现在三个方面：

第一，山东重工重组工作的重要意义。

在这里，我要再重申一遍，这次重组是我们山东省经济发展、结构调整的战略需要。从我们国家角度、山东角度，经过30年的发展，都面临着结构调整问题，我们之所以在经济危机中能够面对危机，应对发展，取得成绩，也是得益于结构调整。大家都看到了，最近中央、国务院从3日－7日召开省部级主要领导干部会议，进一步推进国家经济的结构调整。胡锦涛总书记在来山东视察时做的重要指示的核心内容，就是倒逼结构调整，必须要有明确的时间要求，完成历史性的结构调整。所以从我们山东角度更面临着这样一个需要。大家都知道，山东是一个资源大省，特别是我们济宁地区，我们是在卖资源，我们一个国家如果完全靠资源输出是没有希望的。我最近刚从美国回来，我跟美国人交流说我们中国的物流还有50年差距，美国人问我什么意思，我说你一车芯片可以抵我们一个省的GDP，别人卖的芯片，而我们卖的是煤炭等资源，这就是结构调整的紧迫性。山东在“十二五”、“十三五”将大力推进装备制造业发展，推进有核心竞争力的装备制造业的发展，山东重工将肩负起省委、省政府的要求，承担全省经济结构调整发展的重要责任。在这个意义上，我们山东重工的重组是山东经济发展、结构调整的战略要求。

第二，山东重工重组是我们企业间协调发展、共同应对竞争、面向未来的战略需要。

政府需要仅是一个方面，企业需要才是主体。大家都知道我们这个集团有特殊性，作为发动机板块是这个集团现阶段的主体。去年集团销售收入600亿，发动机板块就有300亿，占了整个集团的一半，利润占集团的70%，但发动机产品是中间产品，不是终端产品，按照国际上的发展走势，主机厂最终都要拥有自己的核心技术，拥有自己的动力。如果在这个期间，我们掌握着全国乃至世界动力的资源，不能发生协同效应，将是极大的资源浪费。我们山推，包括集团的其他工程机械板块，在发展中都需要潍柴发动机这样的资源。如果今后发展中，我们工程机械板块拥有了以发动机为核心的竞争力，将会提速工程机械板块的战略发展，这就是我们的协同效应。从这个意义上讲，我们山东几个企业的这次重组是协同发展，共同应对竞争的需要。

第三，山东重工重组成功使我们集团在这次经济危机中也得到了发展。

这次全球金融经济危机，我们山东重工集团取得了比较大的成绩。我们集团的财务快报已经出来，去年整个集团实现620亿收入，税后利润60亿元，按照销售利润比，我们集团在全世界都是唯一的。在目前全球经济危机这样的经济环境中，我们还能够有所增长，特别是利润大幅度提升，靠的就是我们协同管理、结构调整、优化组合。通过这样一个成果，可以进一步说明，我们重组产生了巨大效果。

二、以山推为代表的工程机械业务板块要紧紧抓住这次重组的战略机遇期全速发展

这是对我们集团整个工程机械业务板块的要求。我们这一次重组，我想实事求是的给大

家讲，发展机会最大的就是工程机械业务板块。在这个问题上，我也讲三个观点：第一，实事求是的评估工程机械业务板块过去10年发展的成绩。

我讲话一向一步到位，山推股份也好，山工集团也罢，这10年确实得到了发展，从1000台做到了5000台。这一是得益于10年来国家经济发展的软环境给我们提供了机会，更重要的是我们自己所做的努力工作，使山推成为了中国最大的推土机制造企业。你们也有一个统计数据，叫中国第一，全球第三，因为这个数据，山推人感到骄傲和自豪，我也同意这个观点。但是我们静下心来想一想，看一看，站在全球角度、全国平面上，看我们山推是发展快还是慢，我的结论是发展慢。应该说在过去的10年里，我们更有机会做成一个全国不可替代的工程机械集团，但是我们没有做到。我们在座的同志都是山工集团的一员，除了我们推土机业务做的不错外，原来山工集团相对全国有优势的工程机械产品，都没有得到很好的发展，或者是在重组中被国外并购，无论是青州、临沂，还是泰安的起重机等等。我们的推土机业务去年70亿收入，我们山推股份作为一个独立的业务板块，按照综合销售收入在全国排第几？10年前，徐工综合资源没有我们优势，柳工也不如我们，特别是以福建龙工为代表的民营企业，龙工是一个1998年做500台装载机的企业，现在发展成了品种齐全，装载机做到了2万多台的企业，在上海和福建有两个生产基地。我不知道最近山推的同志有谁去过龙工，我们去别的企业参观，不要总看到他不如我们的地方，我们要看他比我们强的地方。不管怎么样，龙工的销售收入比我们山推好，利润也不错。所以从这个平台看，我们发展是慢了。因为我们和龙工所拥有的资源不一样，我们的基础优势要远远大于龙工。我们要客观的评价，我们有好的地方，我们把推土机产品做到了中国第一，但我们也有落后的地方，我们产品结构的协同发展，我们在全国的战略布局，都有待于进一步提高。这就需要我们反思，不光是我们管理团队反思，而是我们各级管理团队都要反思，问题出现在哪里。

第二，山推要在未来十年发展成为整个集团的战略业务板块。

我给你们把定位说的很清楚了，未来十年，山推包括整个工程机械业务板块，要成为山东重工集团的战略业务，全面发展。去年山推实现了70亿收入，应该说整体上比前几年略好了一点。我们山东重工集团成立后，拿出了很大一块精力来研究我们工程机械板块的发展问题。今天江奎同志、翟凤银同志都在这里，我们在山东重工层面从来没有研究过发动机板块，我们把80%精力都放在了研究工程机械板块如何做强做大的问题上。从另外一个角度讲，这是一次山推未来10年发展不可错过的战略机遇。我看了一下山推的产品结构，现在大概的产品布局已基本形成，但我们的业务发展不能单纯靠硬件投入，不能简单的投上一个叉车板块，投上一个压路机板块，再成立一个事业部，这个事业部也是虚拟运行。事业部必须从品牌建设、网络构筑、核心技术提升、成本控制管理等方面，一整套系统全面进入。所以我几次提出来调整这个战略目标，第一次计划调整，我提出推土机要实现万台能力，经过充分论证，我们思想达到了高度一致，认为这个目标是可以实现的。我们做的第二件事情，是从1万台到2万台的挖掘机项目，包括我们其他的业务，湖北的楚天机械，我们都一一做了研究。对于集团工程机械板块的发展我们提出了三个节点，今天我告诉大家，2012年工程机械业务板块必须实现300亿收入，2015年要达到500亿的收入，2020年要达到1000亿的收入，这个目标今天我给大家提出来了。我给我们工程机械业务板块的员工“赌”一把，我可以负责任的跟大家讲，我们发动机业务板块的战略我“赌”赢了，没有一次失败的。我现在想我们能够赢，我们应该有这个胆略去想，没有这种目标，你想都不敢想，你怎么能够干好。所以说从这个角度，我认为山推未来10年的发展大有作为。

第三，要认真制订负有挑战性的战略目标。刚才我说了，三个节点也讲的很清楚，这就是我们战略目标，这个战略目标的细化必须是科学合理，扎实有效，滚动调整，环境在变化，我们的预期也要变化。同志们，我说一个实在话，如果山推再维持3至5年的50亿到100亿之间的收入，如果我们山东重工这次不重组，也一定会被别人重组，这一点毫无疑问，只