企业管理概论

员工积极性与劳动生产效率的相关因素分析虽然西方经济学中亚当·斯密的“经济人理论”遭到现代人的很多批判，虽然他的观点有些绝对，但就我个人来说，我还是十分认可他的观点。

我认为每个人都有追求自身利益最大化的权利，虽然这与公司所追求的公司自身利益最大化相矛盾，但这的的确确存在于当前的社会。

所以说如何兼顾个人和公司利益之间的矛盾，这就是我们管理者所要考虑的。

俗话说：钱散人聚，钱聚人散。

看似简单，真正能够很好的处理上述关系却很难。

想要将员工积极性提高与劳动生产率改善完美地结合在一起，这就要求我们管理者应该要将个人利益与公司利益紧密的联系在一起。

只有经济利益解决了，公司和个人都双赢了，那么我们再去考虑马斯洛的那五个层次的需要或许会更现实一点。

公司应将控制成本所取得的利益落实到公司每个员工。

控制成本其实也就是科学的组织管理，减少不必要的支出。

而实现控制成本不光是我们管理者嘴上喊喊的口号而已，而是要真正落实到实处，通过各部门、各单位分工协作，相互配合来达到控制成本的目的。

管理层的想法是为了公司的长远利益考虑的，是为了实现公司利益的最大化而做的决策。

但下面员工，特别是基层员工大部分不会有这样的远见，他们在看领导做决策时，第一个考虑的是你的决策有没有改善他们的利益，如果没有的话，员工积极性当然也就不会很高，劳动生产效率自然大打折扣。

所以我应在降低公司成本的同时，将每年多节省成本按一定比例奖励给我们的员工。

这样可以使得员工积极性与劳动生产效率得到完美的兼顾。

公司应设立员工集体持股激励机制。

想要创建一个高效率且具有竞争力的公司，建立有效的激励机制则是必不可少的。

股东们习惯用股权激励来促使管理层能更多从公司的长远利益去发展，而不是为了眼前利益，而牺牲长远利益。

管理层需要股权激励来促使其按正确的方向发展，同理，员工也需要股权激励来激发他们工作的积极性，这样员工才能自觉自愿，发自内心的执行管理层提高劳动生产率等决策，将公司的业务当成是自己的事情来认真对待。

传统的股权激励是采取员工持股，员工购股、认股权证认购等。

我这里提倡的是将总股本的一定比例由员工集体持股，在生产经营环节都是以团队为单位行事。

将其中某一个团队一年创造的业绩占所有团队一年创造的总业绩的份额来分享这员工集体持股所获得的当年红利。

这样可以使得员工与员工之间加强沟通，增加团队协作，以团队的力量来实现目标，从而分享到他们各自的劳动成果。

公司发奖应多设团队奖，少设个人奖，制定一套合理有效的奖惩制度。

从总的趋势来看，未来的公司内部竞争应该是团队与团队之间的竞争，部门与部门之间的竞争，而不是个人与个人之间的竞争。

团队间的竞争可以促进团队内部的协作，加强员工内部之间的沟通，充分利用团队的力量贯彻执行力，通过团队间的比较来寻找差距，取长补短。

多设团队奖还可以使得团队内部员工与员工之间互相监督，从而为了同一目标共同努力，共同奋斗。

久而久之，通过这么一套合理有效的奖惩制度，可以打造出一支很有团队精神的队伍，为公司长远利益的发展奠定基础。

让员工在公司里有归属感。

当经济利益被公平的分配，合理有效的奖惩制度被制定，那么最后所要做的就是考虑一下员工精神上的需求。

通常可以从公司文化的建立开始，一旦公司文化能够深入进员工的骨髓和内心深处，使得员工在工作岗位上的一举一动、一言一行都充分展现着这个公司文化的时候，那么这个公司才能够有效建立公司文化，才能够贯彻它的执行力，也就是才能够把领导的想法目标和方向真正的落实。

文化可以使员工增强在公司的归属感。

此外，还可以结合员工的优势和强项，在为其分配任务时既能充分发挥员工的能力，又适当给予压力。

然后，还可以通过日常的即时反馈，让员工觉得受关注，帮助员工总结、处理出现的问题。

最后，及时评价员工的工作，就工作情况进行反馈，认可、赞赏取得成就的员工。

这样的措施会很多，只有真正落实这些措施，才能使得员工对公司有更强的归属感。

公司经济效率与公司社会责任的关系目前，中国存在着公司经济效益的好坏与公司所承担的相应社会责任没有太多联系。

中国公司那些所有者并不热衷于承担相应社会责任。

偶尔报纸上出现的少数公司家捐款回馈社会，那也是完全出于自愿，大部分公司的老总还是对所谓的社会责任漠不关心。

用他们的话来说，与其来承担社会责任，还不如更多的考虑一下自身利益。

为此，社会上一幕幕不和谐的现象便出现了。

拿“国进民退”的国企改制来说，国企老总做的好就收归己有，则名正言顺的通过管理层收购，将国有资产私有化，最后将国有资产中饱私囊。

做的不好，就怨国家体制不好。

为了帮他收购公有资产，我们的经济学家还提出“冰棍理论”：国企体制不好，因此会慢慢融化，与其让他融化光了，还不如在融化光之前，送给国企的职业经理人算了。

做的不好，居然还可以把国企纳为己有，这不是天大的笑话吗？这些国企老总通过简单的民营化，买了国企以后，贱价买断工龄，把下岗工人推向社会，由失去了国营公司的政府以及社会大众负担。

他们则拿着国有资产，赚取所有的利润。

最后造成了这种改革利益归于自己，改革社会成本由全社会负担的极不和谐的场面。

为了解决这些怪相，我在这里肤浅的提出自己的一些看法，仅供参考。

与员工共富裕。

早在改革开放之前，我们伟大的改革开放总设计师邓小平曾说过要让一部分地区、一部分人先富起来，带动和帮助其他地区、其他的人，逐步达到共同富裕。

多么好的改革初衷啊。

邓小平的这句话可以看做是“帕累托最优”的更进一步的表述。

帕累托最优强调的是在任何人利益公平的前提下，让部分人的利益得到改善，但不足之处是不可能再改善某些人的境况，而不使任何其他人受损。

可邓小平更进一步的提出了先富带动后富，最后共富的理论，对“帕累托最优”进一步优化。

想要与公司员工共富裕，我认为将公司经济的利益增长与公司员工自身经济收益紧密联系在一起，在《员工积极性与劳动生产效率的相关因素分析》上篇文章中我已经详细谈了兼顾公司利益和员工利益的各方面的措施，相信这些措施或多或少能达到公司与员工共富裕。

回馈社会。

公司和社会的关系如同鱼不能离开水，树不能离开土壤一样。

任何一家公司也不能离开社会而独自存在。

作为一家志向远大的公司，我们的公司应在经济效率大幅提高的同时，心怀知足、惜福、感恩、慈悲反哺社会，积极推动和参与济困、助学、赈灾、扶贫等各类社会公益事业，承担公司的社会责任。

美国的富豪能够坦然的把他们奋斗一生的财产，通通回馈社会，做社会慈善。

这让我们中国人十分的不理解，按照美国钢铁巨头的话来说，在巨富中死去，是一种耻辱！石油大王洛克菲勒也说过“多挣钱，是为了多奉献。

”比尔盖兹自己曾经说过“巨额财富不仅是巨大的权利，也是巨大的义务。

”为什么我们中国公司家没有这样的气魄呢？或许我们这个年轻的社会主义国家还得更多的向这些老牌的资本主义国家学习一下他们公司家回馈社会的思想。

爱护环境。

环境问题这几年已时时见诸报端，环境污染已引起了全世界的关注。

水土流失、土地沙化、温室效应等环境污染威胁着人类的生存。

我们这一方面我觉得更多的应该向国外学习，特别是日本。

我们国内很多餐馆使用一次性筷子。

实际上这就是缺少环境保护的意识，是毁坏环境资源。

我们的邻国，如韩国和日本，它们在这方面的保护和节约意识非常强。

韩国人使用的筷子是不锈钢的，一方面比较容易保洁，另一方面节省木材的使用。

在日本，林木的覆盖率比中国多，但是他们却进口中国的一次性筷子。

美国石油储量是很多的，但是它关注的视野在中东、西亚等石油资源储藏都比较丰富的地区，它先用这些地区的。

所以说这些国家的节省资源、利用资源的意识非常强。

我们公司应提高资源的利用效率，将污染降到最低限度，提高社会责任感，不要为了公司自身利益，而将环境污染的成本让全社会来买单。

我们政府也应用严刑峻法来鼓励真正的节能环保公司发展，严惩那些污染环境的公司。

或者政府可采取设立环境保护基金，由中介机构运作投资，类似与社保基金，鼓励中国的公司家对基金捐款，承担他们相应的社会责任，一起来维护中国的自然环境。

公司属于社会的一分子，公司行为对社会、对环境会造成一定的影响，所以公司有责任、有义务去通过自己的行动去教育大众，做对社会对公众有益的事情，这不光对社会有益，反过来对自己公司也是有益的，因为人们在选择购买某些产品的同时，实际上会看你这个公司的公司形象如何，公司社会责任做的怎么样，所以实际上这是双赢的，履行社会责任最终会为公司创造品牌价值和经济效益树立良好的形象。

公司经营理念如何体现在公司管理实践中想要将公司经营理念完美的落实到公司管理实践中，我认为要做到两点：一方面，公司文化的建立是至关重要的。

另一方面，要使执行力的贯彻力度与公司文化相适应。

公司文化和执行力的完美贯彻是决定公司经营理念体现在公司管理实践成功的两个关键因素。

建立适合自身公司的公司文化。

俗话说：适合自己的才是最好的。

公司文化也要按照自身公司所处的阶段，所处环境，客观的决定自身所适合的公司文化。

如果盲目的照搬照抄一些成功大公司的公司文化，结果可想而知。

为什么说公司文化的建立是至关重要？首先，公司文化是公司在长期经营活动中形成的、员工共同持有的行为规范和道德准则的总和，是一种共有的价值观，最终要融入思想和行动中。

在公司战略认同的过程中，要教育每一个员工深刻认识公司文化的基本内涵，绝对不要把公司文化当作一种作秀的口号。

并在公司发展过程中，通过管理层的不断努力，使员工有共同的危机感和责任感，并使公司文化融入每一个员工的思想和行为。

使员工的思想行为能够与公司的发展紧密结合。

使执行力的贯彻力度与公司文化相适应。

其实，我在《假如我是总经理》中提到，在完成公司文化建立之后，所表现出来的是执行力的效率提高。

其实，就执行力来说，对个人而言执行力是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对公司而言执行力就是经营能力。

而衡量执行力的标准，个人是按时按质按量完成自己的工作任务；公司则是在预定的时间内完成公司的战略目标。

我认为优秀的执行力说穿了必须满足两个条件：第一个条件是有相应的思想，之前公司文化的建立已经为员工思想的改造打下了基础；接下来第二个条件就是我认为是从最高的董事会一直到最底下的员工，大家全部都要贯彻执行力。

平时大家一讲到执行力和讲到贯彻力度总是很喜欢把那个手指到最底下，说就是底下的员工没有做好，就是你们有问题，就是这个干部不会领导，好像那个总经理没有事一样，好像董事长不必负责任，我认为这是不对的。

执行力就是上下左右全部都要贯彻。

也不是完全去追究员工，必要的时候领导一起讨论，公司的政策一起去思考，这才能真正做到执行力的有效贯彻。

而我们要做的是将有效的执行力与自身的公司文化进行完美结合，使执行力得以规范充分体现公司文化，使公司文化点点滴滴表现在公司执行力的执行过程中，从而使得将公司的经营理念真正落实到公司管理实践中去。