企业管理概论(精)

3.现代企业管理理论的最新思潮
(1)公司再造 美国人迈克尔· 哈默(Michael Hammer)和詹姆斯· 钱皮(James Cha mpy)于1994年出版了一本书，名为《公司再造》。根据信息社会的要求，彻 底改变企业的本质，抛开分工的旧包袱，将生硬拆开的组织架构，按照自然 跨部门的作业流程，重新组装回去。即打破旧社会重新建立新社会。 (2)学习型组织 彼得· 圣吉(Peter M.Senge)于1990年出版了名为《第五项修 炼——学习型组织的艺术与实务》的著作，立即引起了轰动。 片面和局部的思考方式由此产生的行动，造成了支离破碎的世界，为此有所 突破。修炼这个词 ，有点像法轮功，见书本 (3)知识管理 可以看做是“一个管理各种知识的连续过程，以满足现在和将 来出现的各种需要，确定和探索现有和获得的知识资产，开发新的机会”。 (4)管理创新 从现有的文献来看，成功的组织并没有照搬他人的成功经验， 之所以成功在于这些组织进行了创新。这是管理的本质特征。
1.企业生产系统的概念及组成Fra bibliotek图2-3 生产系统
生产系统是一个实现预定目标的有关生产单位的集合体 强调目的性要明确 要不断适应外部环境，如提供符合时代潮流的产品，加强内部管理
2.企业生产系统的结构
(1)生产系统的结构化要素
分结构化和非结构化要素
生产系统的结构化要素是指构成生产系统物质
形式的那些硬件及它们之间的相互关联。即实实在在的东西。 (2)生产系统的非结构化要素 生产系统的非结构化要素是指在一定的结构化 要素组合形成框架构成的基础上，起支撑和控制生产系统运行作用的要素。 即管理方面的东西。
2.经营方针
为了实现企业的经营目标，还必须确定指导企业生产经营活动的行为纲 领，这个行为纲领就是经营方针，也即达到目标的途径与手段的行为指 导纲领。为了实现企业预期的经济效益，可采取以产品价格取胜、以品 种取胜、以服务取胜、以性能取胜的多种经营方针，即平常所说的薄利 多销或优质优价的营销方法。 制定经营方针不能凭主观想法制定，要遵循“需方为主，因事、因时、 因地而异”的原则
图2-2 管理科学的数学模型分类图
2.现代企业的形成和发展
生产活动呈现出大生产的特点，这就是：1)生产规模越来越庞大，产销 已扩张到全球；2)生产技术的复杂程度大大增加；3)产品升级换代的周期大 大缩短，科技发展速度加快；4)劳动生产率的提高主要不再靠体力劳动的加 强，而是靠智力和工作积极性；5)生产日益社会化，使得生产协作关系更加 复杂；6)企业与社会的联系日益广泛和密切，社会责任日益加大。 与这些特点相适应，企业规模的发展呈现出两个趋势：一方面出现了不 少采用现代企业制度的超大型现代公司，并且不断扩张和发展。某些单个公 司的产值已达到和超过世界一些小国的国民生产总值，并控制了该产业领域 的部分市场，如通用汽车公司1990年的销售额达126亿美元，为泰国当年国 民生产总值80亿美元的1.5倍。另一方面，中小企业大量涌现，其中有些不过 是只有几个人的“迷你型”小企业。 现代企业制度即公司制日益成为许多企业青睐的企业制度。
信息—系统—控制（即ISC模式）确立了管理的理论基础；企业 管理的指导思想从传统对“物”的管理变成了对“人”的管理， 对各种管理方法的评价与取舍，均以能否发挥人的潜力为标准
第二节 现代企业管理体系与机制
一、现代企业管理体系
二、现代企业管理的经营机制
三、现代企业素质
一、现代企业管理体系
1.企业生产系统的概念及组成 2.企业生产系统的结构 3.现代企业管理体系
目的就是寻找一些特殊手段或行为降低不确定 性，使实际的结果与预期的目标一致。
指挥涉及四个方面的功能：
1)及时根据外界环境的变化，指示组织内的所有人与资源配合去适应环境， 并采取适当的行动。 2)调动组织内成员的积极性，激励他们奋发努力，给他们创造发展的机会。 3)有效地协调组织内的人际关系，使组织内有一个良好的工作氛围，从而降 低内耗。 4)督促组织内成员尽自己的努力，按照既定的目标与计划做好自己本职范围
要做到权限分散、行为统一和效果一致，必须在机构设置(即权力划分)或子 系统设置时把握如下原则： 1)目标一致原则：子系统或机构均应遵从企业的总目标，这是机构设置的最 高原则。 2)权力委派与运用原则：每个机构必须拥有足够的权力，但同时必须在该权 力权限范围内独立作出决策。 3)分权原则：权力分配时，必须有一个限度，限定每个管理单元和个人的权 力范围，是为了避免极权，从而避免权力过于集中而带来的诸如重复决策和 多方干预等弊病，且必要的分权有利于大范围调动人的主观能动性，为企业 培养人才创造良好环境。
2.经营方针
3.企业管理机构与管理模式 4.企业内部经营机制
1.经营目标
是企业一切行为的总的奋斗方向，分长、远期和近、短期目标。
(1)销量原则 企业是商品生产者，商品的生产目的不是使用价值而是交换价 值，最终通过商品交换而获取最大利润。 (2)利润原则 问题的另一方面是现代化大生产的社会化性质。 这二者在一般情况下是一致的
图2-1 企业管理职能示意图
各职能之间没有明显的界限，相互间的边缘性和渗透性比较强；另外起 主导作用的是 计划---决策职能，即谋划和拍板，这也是一个权衡的过程，有 时关系到一个企业的前途与命运，比如三国演义中孙权是否联合抗曹
二、现代企业管理的类型
1.管理科学的模型 2.现代企业的形成和发展 3.现代企业管理理论的最新思潮
第二章 企业管理概论
第一节 现代企业管理 第二节 现代企业管理体系与机制
管理定义： 泰勒的定义： 赫伯特 西蒙的定义： 法约尔的定义： 美国商学院的定义 我们的定义：管理是对组织的有限资源进行有效配置，以达成组织既定目标 与责任的动态创造性活动。核心在于对现实资源的有效配置（是一个动态活 动过程，有目标，有成本与收益的比较即投入产出的衡量）
非结构化要素主要包括以下几个部分： 1)人员组织要素：它主要包括人员素质特点和要求、工作设计、人事管理制 度、组织机构、激励政策等。 2)生产计划要素：它主要包括生产计划的类型、编制及其实施和控制，各种 方法和手段。 3)库存控制要素：它主要包括库存系统类型、库存控制方式等。 4)质量管理要素：它主要包括质量标准的制定、质量控制、建立质量保证体 系等。
职能性，即能做什么有什么功能
(1)计划职能 计划职能就是以管理者的意志为出发点，以科学决策的结果为依据，对企业的经
营管理行为规划出方向。在现代市场经济体制下，计划职能的关键环节就是决策。
(2)组织职能 组织职能是按照计划职能形成的规划目标，将企业的人、财、物进行分配组合、 合理分工，将各种影响因素和制约条件作为准则，在时间和空间上建立相互有机衔接的企业生 产经营的物质结构和人员结构，形成企业的微观系统，以便适时对外部市场信息作为有组织的、
5)进行一项制度的创新。
三、现代企业管理的手段和方法
1.现代企业管理的基本手段 2.现代企业管理的方法
1.现代企业管理的基本手段
(1)计划 是指对未来的行动或活动以及未来资源供给与使用的筹划。上中下 (2)组织 有两个含义：一是指将组织内的各种资源按照配比及程序要求有序 地进行安置；一是指一群人为了实现一定的目的，按照一定的规则组成一个 团体或实体。 (3)指挥 是指领导、指示组织内的所有人同心协力去执行组织的计划，实现 组织的目标。 (4)协调 是指将资源按照规则和配比安排的一种活动，也是将专业化分工条 件下各自的工作行为成果有序统一的活动。 (5)控制 是指根据既定目标，不断跟踪和修正所采取的行为，使之朝着既定 的目标运行，并实现预想的成果或业绩。
第一节 现代企业管理
一、现代企业管理的特性 二、现代企业管理的类型 三、现代企业管理的手段和方法
特性 类型 手段和方法
一、现代企业管理的特性
1. 二重性：自然属性（客观属性）和社会属性（体现在生产关系上），统一 2.动态性：不存在一个标准的、处处成功的管理模式 3.科学性：自然属性的延伸，5化（方法科学化 程序标准化 行为规范化…） 4.职能性：基本职能是二重行的表现形式，具体职能是企业管理能做什么 5.民主性：正确处理企业所有者、经营者和劳动者之间的关系 6.艺术性 7.创造性：由第2点，动态性可知，必须立足实际、有所创造和不同才有成功 8.经济性：体现在资源配置上、有效整合上，有成本大小的问题
(4)资源配置模型 这里的资源主要指自然资源和实物资源。 (5)网络模型 两种主要的和最流行的网络模型是PERT(计划评审技术)和CP M(关键路线法)。 (6)排队模型 在生产过程中，员工们排队等待领取所需的工具或原料所花费 的时间是要计入成本的。 (7)模拟模型 模拟是指具有与某种事物相同的外表和形式，但并不是真实事 物。
的工作。
2.现代企业管理的方法
现代企业管理方法是建立在信息论、系统论和控制论的基本观点和理论基础 上的。
(1)信息论 是研究信息传输和处理系统规律的理论，其主要目标是达到信息 传输的高效性、完整性和信息处理的科学性。
(2)系统论 是以系统为研究对象的一门学科。
(3)控制论 是研究系统管理控制功能的学科，是建立在信息论、系统论、预 测技术和自控技术等基础上的一门学科。
管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的 有效整合以达到组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整合 及目标制定等方面的细节管理。这样一个概念至少应包括下列五种情况：
1)提出一种新的发展思路并加以有效实施。 2)创设一个新的组织机构并使之有效运转。 3)提出一个新的管理方式方法。 4)设计一种新的管理模式。
3.企业管理机构与管理模式 去一个企业能够感受到的
(1)管理机构 上面已经讲到，管理机构实质上是企业子系统的结构体，是企 业管理组织职能的具体实施手段与措施。机构设置实际上关系到企业管理权 限的集中与分散（其实就是各部门各领导的利益、权利划分），现代化的企 业经营过程复杂，机构设置最好做到：权限分散、行为统一、效果一致。 (2)管理程序 如前所述，评价管理机构不仅在于评价其管理子系统划分形式 的优劣，还必须评价在相应的原则基础上建立一系列完善的、科学的内部职 能体系并采取种种手段、予以强化，即从有效性和协调性两个方面评价。