从台塑模式看管理的精髓
《台塑的管理》读后感
《台塑的管理》读后感读完《台塑的管理》一书后，我对台塑集团的六大管理机能和管控结构，有了一定的了解，感受较深。
台塑的成功，不得不佩服王永庆先生的经营神功，然而，台塑作为一个系统，其内部各单元是相互联系、相互作用的若干要素构成的有特定功能的统一整体，它的成功的背后蕴藏着管理哲学和系统经营的管理思想。
创立于1954年的台塑集团，在创始人王永庆的带领下，从世界最小规模的PVC粉生产厂起家，逐步成为在全球石化产业占有一席之地的跨国企业，在多项领域位居领先地位，包括：世界最大的PVC 粉生产厂商之一、世界最大的塑料加工厂、乙烯年产能全球十大生产厂商之一等等，产业横跨炼油、石化、塑料、纺织、纤维、电子、能源、运输、机械、生物科技等领域，现已成为我国台湾地区最大的民营企业。
台塑集团之所以如此成功，关键就在于管理，“管理制度化、制度表单化、表单电脑化。
”这短短一句话浓缩了台塑的管理精髓。
台塑下属120多个子公司，分散在全球各地，如何管理好这120多家公司，台塑的经验是利用信息化手段来实现管理落地。
和所有企业一样，台塑在信息化的初级阶段也面临着什么公司上什么系统，信息化系统的重点是什么以及如何和业务需求结合的种种问题。
后来台塑集团将各子公司的信息化统一纳入集团总管理处管理，使得集团120多个子公司的管理与信息化建设得以进行一个总体的规划，台塑的管理理念得以迅速在各个子公司传播开来。
台塑集团从1966年开始建立完整的管理制度，从1967年开始将管理制度导入计算机作业，台塑迄今拥有四十余年的企业信息化推动与实践的经验，在制造业中堪称推动企业信息化管理的先驱，同时也是实施信息化管理最为彻底者。
信息化对台塑集团日常管理起到了增效的作用。
即便是单纯的一个出差单方面的作业就可以和很多的作业关系串联起来，这就是信息化的效应。
通过信息化手段，台塑把集团各公司财务、采购等共同性事务做得更好了，各公司只要齐心协力负责生产和销售，开拓市场变得更加得心应手。
台塑成功之道
台塑成功之道—台塑管理模式台塑之所以能够成功，关键在于台塑集团的缔造者，在台湾被称为“经营之神”的王永庆在台塑持之以恒地推行一套攻无不克，战无不胜，极其完善的“台塑管理模式”。
什么是“台塑管理模式”？王永庆比喻说，以一棵树为例，树的上面有树干枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根的还有很多细根。
树的生长是靠细根吸收养分，经中根、大根而到整棵树，才能长得枝叶茂盛。
而人们注意的，往往只是茂盛的枝叶，而忽略了看不见的根部。
王水庆认为，经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。
台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”的求本精神。
台塑集团管理机制的发展过程大致是这样的：在1967年以前，当时集团主要是以台塑、南亚、新茂木业三家核心子公司为发展重心，集团主要由领导人王永庆来主导监督与协调，并无正式的集团管理制度与组织。
到了1968年，此时集团规模扩大，子公司间业务关系渐趋复杂，需要建立较正式的协商与管理制度，台塑成立集团总管理处来对子公司进行监督、控制并提供专业服务。
1970年，由于台化建厂规模庞大，组织及产品复杂，管理又未能走上轨道，造成连年亏损。
但是这一切，外界并不了解。
王永庆让其弟弟王永在前往台化进行整顿。
王永在经调查发现：台化生产化纤毛毯所用的是缧萦棉，生产缧萦棉的原料是来自山区林场的枝梢残材。
从原料到成品，分别成立十几个工厂。
每个工厂负责一道工序，厂与厂之间衔接紧密，连续性强。
本来，这种生产方式非常符合大生产的要求，但是，由于各厂都没有独立计算成本，对于上一道工序的产品，不论成本高与低，质量好与坏，统统照单全收，于是成本层层累积转移，造成了公司亏损累累。
没有人对此事负责，没有人知道应该负什么责任，也没有依据可以追究谁负什么责任，导致这种结局的根源在于没有健全的管理制度。
王永在了解情况时，各厂的主管都坚持说自己单位是赚钱的，气得王永在冲着那些主管说：“大家都说赚钱，事实上公司在亏钱，难道钱是我拿去了？”王永在急得不知从何下手。
学习台塑心得体会
公司开展学习台塑的活动，台塑的经验和管理方法非常值得借鉴，学习和推广。
台塑集团从一个小小的PVC工厂，经过五十多年的发展到如今成为以炼油化工为主，拥有百余家关系企业，具有产业全球领导地位的跨国公司，创造了产业奇迹。
台塑之所以能发展到今天的规模，从它自身的管理方面有很多值得我们学习的地方。
“管理”就是管出道理，所以台塑企业奉行“彻底的合理化”为最高的经营管理原则。
“管理”就是“找对人”“用对方法”“做对事情”，只有注重企业员工的品质，相信有“人的品质”才有“做事的品质”才有“产品的品质”，这是一脉相承的，我们只有先从自身提高，才能为公司带来最终的经济效益。
态度是责任心的具体表现，更是企业突破经济极限的最好工具。
在6.25事故之后，我们更是要端正态度，把之前存在的麻痹懈怠清空，一个正确的积极的态度，认真的对待工作。
在台塑企业的经营理念上，看不到一些修饰华丽的用词，也没有什么高瞻远瞩的经营策略，台塑企业对员工的要求是“会听话，能做事，重细节”，与富丽堂皇的辞藻不同，重点是能做事，台塑企业务实的根本，员工对事情要身体力行，不要坐着空谈，是非常值得我们学习的。
台塑的以人为本的人文理念，对人精神架构的建设，是很值得我们借鉴的，定期组织学习讨论，去其他公司访问，进行文化交流，可以从提升员工的文化内涵，提升整体素质。
九宫聪颖之命【诗曰】久坐尘埃以待识书窗寂寞有谁知一朝运到人相敬富贵确须有定时【妻宫】婚姻有美满之亲事可望，如果东方之亲事更佳。
南北两方平平，北方之亲不见顺利。
帮夫虽然有缘，但是暗中有冲。
四旬之外，尚有冲克，最好出门远离，可以避忌灾星。
【财运】正财尚有，偏财亦足。
初运交进，做事机警，然而求助无人，全赖自身谋营。
中运之间，渐渐步入青云，一路顺境，大胆可行。
老运更佳，大可置业。
【子息】若论嗣息，待等三十，如果早生，终难收留，最好先花后果，方可无虑无忧。
将来送老归山，预卜三子继后。
帮父虽然有缘，中途颠沛甚多。
台塑：只在乎“合理化管理”
是 台塑 的核 心 竞 争 力 之 一 ， 能够 它
做 到 同类 产 品 、 同规 模 运 营 而 成 本
最低 。
台 塑 还 有 三 化 。 场 化 、 际 市 国
有 ５ 左 右 ，不 过 家 族 的股 份 加 在 ％
一
化 与 中 国化 。台塑 在 １ ７ ０年代 就 ９
横 向也 没有 竞 争 关 系 ， 是 由 台湾 它
塑胶、 亚塑胶 、 南 台湾 化 纤 、 台塑 石 化 四大 上 市 公 司为 核 心 ， 由纺 织 、
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一
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●
●
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口 周 放 生
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转 移 ， 而 是 由企 业 自 己消 化 成 本 。
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是 文化 的作 用 。
就非常需要有实力和管理 ， 台塑 做 到 了产 品 一 流 ， 达 到 了 国 际 一流 也 的 管理 水平 。 至 于 成 本 一 流 ， 更 这
台塑的管理特点和经验
台塑的管理特点和经验台塑实行幕僚机构统一管理、各公司独立经营的独特治理结构。
台塑企业管理的突出特点是：管理制度化、制度表单化、表单电脑化，具体表现为：1.朴素务实的企业文化。
在55年的发展历程中，台塑从“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客户“共存共荣”、“回报社会、永续经营”，这种企业文化发展既有阶段性又有永久性，既有实用性又有前瞻性，培育了台塑员工强烈的“切身感”，养成了台塑人“用心经营、认真负责”的习惯和风格。
正是因为如此，台塑全体员工都自觉努力做好自己的事情，在所管辖的区域里和工作岗位上，各尽其能，不断改进和完善自己的工作，从而形成了整个台塑“止于至善”的企业管理理念。
台塑企业文化主要有四方面特点：一是企业文化与制度建设、管理流程、生产经营、信息化、绩效考核等紧密结合，融为一体。
二是着眼于从点滴做起，从每个岗位和员工做起，追根究底、持之以恒。
三是在坚持“勤劳朴实”的基本理念不动摇的前提下，与时俱进、创新发展。
四是永不满足，目标追求“止于至善”。
2.轨道式的管理控制。
台塑在管理控制方面主要有三方面特点：一是对所属企业公共事务实行集中控制。
总管理处作为幕僚机构，代表出资人管理企业，统筹协调，集中处理公共事务，集中投资决策，权限分层级管理。
二是实行轨道式的管理控制。
台塑颁布实施的制度都有标准，都有可控制的流程，这就等于在企业管理中设置了轨道，偏离了轨道，就不能运行，必须及时修复完善。
三是实行出轨“异常管理”，堵塞管理漏洞。
台塑对生产经营过程中出现的异常现象，通过正常反馈、跟催、稽核、改善四个环节解决问题，异常问题的界定都有标准，比如，事业部连续亏损三个月就列为异常。
同一检查项目一年内发生三次异常，就要处分经办人员和上一级主管，并对异常发生责任人员进行辅导。
凡是列入异常范围的，都要提出改善措施，异常问题立案后就进入计算机管制，直到异常案件改善完成后才能结案。
3.严格有效的制度管理。
把握台塑管理精髓
今年夏天，我们一行15人踏上宝岛台湾，开始了一次中央企业与台塑对标之旅。
一周时间相对于台塑40多年的管理历程是短暂的，我们的了解更是有限，但近距离与台塑人交流相对于大量二手材料，传导是直接的，感受更真切、生动，尤其是台塑精于管理之道且不流于形式，给了我们深刻的启发，不仅让我坚定了对标的信心，而且进一步认识到对标的意义。
与台塑对标，不在于学习其外在形式，而在于真正把握其管理的精髓。
管理是使命的坚守台塑管理变革始于1968年。
40多年来，创始人王永庆先生坚持不懈地推动管理变革，才成就了今天特色鲜明、管理水平世界一流的台塑。
台塑用心务实、追求至善的发展历程揭示出一个真理：出资人对于企业的持续经营以及价值增长的追求是管理创新和变革的原动力。
最初我以为，王永庆的执著与企业的所有制性质有关，经营自己的企业一定比受托代理经营更上心。
但随着深入了解，我发现并非如此，台塑的持续经营和发展壮大已经不单纯关系一个家族，而是关系公共投资人、债权人、员工及其家属等利益相关者，更关系一方经济的发展。
王永庆管理企业的核心价值观之一就是：做任何事情都要“共赢”,对自己有利，同时对别人也有利，“处理好与利益相关群体的关系”。
其实无论是何种性质的企业，当发展到一定规模时，企业持续经营所承载的社会责任已远远超出了最初的逐利要求。
可以说，王永庆先生对于台塑管理的贡献，某种程度上是出于对经济与社会使命的坚守。
什么是企业的使命？使命就是公司存在的目的和理由，是公司的价值取向和事业定位，它指明了公司对经济和社会应做出什么贡献。
德鲁克赋予管理的经典定义是：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理”。
德鲁克和王永庆两位管理大师跨越时空,从理论与实践两个维度阐释和印证了管理和使命的辩证关系。
然而，坚守企业的历史使命需要一种有效的体制机制作保障。
在与台塑资把握台塑管理精髓文＝张克慧深管理人员的交流中发现，他们对于王永庆去世后台塑是否仍然具有持续管理变革的动力深表担忧。
台塑管理心得体会
台塑管理心得体会台塑管理心得体会我们有一些启发后，有这样的时机，要好好记录下来，这样就可以通过不断总结，丰富我们的思想。
怎样写好心得体会呢？以下是小编为大家整理的台塑管理心得体会，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
台塑在55年的发展历程中，逐步培育形成了自己独特的企业文化，其文化理念从“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客户“共存共荣”、“回报社会、永续经营”，其发展既有阶段性又有持续性，既有实用性又有前瞻性，培育了台塑员工强烈的“切身感”，养成了台塑人“用心经营、认真负责”的习惯和风格。
台塑的企业文化是将制度建设、管理流程、生产经营、信息化、绩效考核等融为一体。
着眼于从点滴做起，从每个岗位和员工做起，追根究底、持之以恒，在坚持“勤劳朴实”的基本理念不动摇的前提下，与时俱进、创新发展，永不满足，目标追求“止于至善”。
台塑的创始人王永庆认为“改善获利比增产获利大得多”，任何一个企业都可以简化为“赢利的实体”，而赢利有两种途径：开源和节流。
开源牵涉到科技的投入、提高产品的竞争力等诸多因素，企业控制难度较大。
节流就是降低成本，这方面一定要做到有比较优势，提出“要做最后一个倒下的企业”，要在成本控制上下功夫，要做到“不断追求合理化”，要“追根究底、止于至善”。
如：为了深入了解和解决公司经营管理中的问题，王永庆几十年如一日，坚持召开午餐汇报会，听取下属各企业对某个专题的汇报，当场提问，刨根问底，直到找到解决问题的办法。
午餐汇报会不仅发现了企业日常管理中的异常现象，找到了解决异常问题的途径，而且提高了企业制度执行效果。
通过本次学习，了解到台塑有以下几方面优点值得我们管理借鉴：轨道式的管理控制、全面信息化管理、运行有序的生产经营管理、统一精细财务管理等管理理念、管理思路和管理方法。
在这些有效地管理程序中结合我在分厂的'实际工作作如下的心得总结。
台塑的轨道管理理念是设定集中管理，下辖多个权限分层管理机制，按照流程规定执行，所颁布的各种制度都有标注可依，这就代表着在企业管理中设置了轨道，偏离了轨道，就不能运行，必须及时修复完善。
台塑
学习台塑有感通过对台塑集团的现场参观和三天的学习，充分感受到了台塑的企业文化是真正的渗透到每一个管理环节，真正的做到了一个传统的石油化工行业来说，可以说管理达到了极致，真正的找到了企业要想持续发展的精髓所在，也正因为如此，台塑的竞争优势在市场上体现出低成本、品质的霸主地位。
结合台塑的的管理经验，对以后的工作进行有效的改善和提高。
1、管理制度化，制度表单化，表单信息化。
从字面意思很好理解，管理制度化，没有规矩不成方圆，我们的制度也很多，很全，但有时候执行起来就有偏差，也就是执行力太差，时间一久有时会变形会走样。
杜绝此类现象有效的工具就是监督，台塑用一个制度表单化就解决了，确保制度严格的按照轨道来执行，哪有偏差就很显而易见。
表单信息化是达到了一个计算机管理的真正的时代，所有的数据的体现真正的反映出一个公司的管理，无论涉及到管理的任何一个方面，都能准确的，及时的反映出一个公司的运营生产情况，让决策者从大量的数据比较当中找出需要发扬和改进的环节，找出改进的方案，并持续跟进，让产品在市场中以低成本的绝对优势占领市场。
虽然我们不可能一次到达计算机管理的高度，但我们以后在任何的管理当中，严格的来执行所有的规章制度，把规章制度作为一条高压线，谁也不能逾越，克服管理中夹杂的人情、关系的人为因素，真正的执行，更有利于管理，根本不用花很大的精力和时间去用于制度的管理，而是像计算机一样，简单的达到所有的指标就去执行，差一项就否掉，那么简单一样，抽出80%的时间来去针对管理环节中占20%的异常管理上来。
2、成本的控管首先要弄清楚成本的所有组成因素，成本不单单是财务的事情，是关系到方方面面的，无时无刻的不在身边，找出影响成本的所有组成因素，横向、纵向的比较，和同行业优秀的企业比较，和自己某段时间的比较，真正的找出差距来，因为有时觉的自己什么工作已经做的很完美了，没有最好，只有更好，通过有效的比较，就能找出不足，并加以改进，并持之以恒，成本才能得到很好的控制到一个同行业最低的优势。
《台塑》心得
学习《台塑的管理-管理者的精益之鉴》有感在公司开展“提升素质能力、提高工作水平”活动之际，我有幸读到了《台塑的管理》和《丰田模式》两本书。
特别是《台塑的管理》一书给我留下了颇深的印象， 台塑之所以能够成功，关键在于台塑集团的缔造者，在台湾被称为“经营之神”的王永庆在台塑持之以恒地推行一套攻无不克，战无不胜，极其完善的“台塑管理模式”。
什么是“台塑管理模式”？王永庆比喻说，以一棵树为例，树的上面有树干枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根的还有很多细根。
树的生长是靠细根吸收养分，经中根、大根而到整棵树，才能长得枝叶茂盛。
而人们注意的，往往只是茂盛的枝叶，而忽略了看不见的根部。
王水庆认为，经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。
台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”的求本精神。
其中“经营之神”王永庆先生勤劳朴实、刻苦耐劳的精神，台塑企业“合理化”及“追根究底、止于至善”的经营理念及管理方式值得我们学习和深思。
台塑集团从一个小小的PVC工厂，经过五十多年的发展，到如今成了以炼油化工为主，拥有百余家关系企业，具有产业全球领导地位的跨国公司，创造了产业奇迹。
五十多年来，从小到大、逐步发展、分级管理、层次明晰、各行其责、运行流畅，归根结底，之所以发展到今天的规模，都与台塑自身不断追求和实践管理“合理化”的经营管理是分不开的。
通过学习，我悟出了以下几点：1、在台塑企业的经验管理理念上，看不到所谓的富丽堂皇的修饰用词，它更注重的就是务实。
从管理人员到基层员工，对事情要身体力行，不要坐着空谈，重点是做事，务实才能高效。
在我们现实生活中，常常会听到高调的承诺、看到完美的计划方案，却对执行的力度、开展的细节和结果的验收草草行事，这些都需要改进。
2、以人为本的人文理念，台塑认为“管理”就是“找对人”“用对方法”“做对事情”，只有注重企业员工的品质，相信有“人的品质”才有“做事的品质”，才会有“产品的品质”；除用人方面，在对员工培训方面，加强定期组织学习讨论，去其他公司访问，进行文化交流，从而提升员工文化内涵、提升员工整体素质。
中石化关于台塑公司管理模式和管理经验介绍
台塑公司管理模式和管理经验介绍随着公司德阳新基地的建成竣工，公司原有的组织结构、管理模式及生产组织模式已滞后于公司发展的需要。
作为总公司组织变革的试点企业，公司一方面积极按照总公司的安排部署实施组织变革，另一方面，继续大力推进“三个转变”，提升公司的竞争实力和持续发展的能力。
在搬迁德阳新基地之际，特把台湾塑料公司的管理模式和管理经验介绍给广大的干部职工，以学习和借鉴。
为学习借鉴国内外先进企业管理经验，根据集团公司党组总体部署，在国资委的大力支持下，中国石化先后二期赴台塑考察，台塑高管层又到中国石化进行了回访交流，取得了预期效果。
其中，第一期考察团以刘运总会计师为团长，总部发展计划、财务、人事、物装等部门领导，以及部分企业领导参加，于2月19-27日对台塑的整体管理情况进行了考察。
在第一期考察的基础上，结合“塑造中国石化特色管理模式”的总体安排，集团公司第二期赴台塑学习考察团在树林总经理和春光副总经理的带领下，分为管理架构、管理控制、公共事务、生产经营等四个专题小组，于8月10-18日赴台塑进一步深入考察学习。
现将台塑的基本情况和管理经验介绍如下：一、台塑在公司发展、治理和运营方面的基本情况王永庆于1917年1月18日出生在台北县新店，祖籍福建省安溪县。
1932年，15岁的王永庆在嘉义米店当学徒，2年后，向父亲借200元旧台币开办米店。
1954年，王永庆成立福懋塑料公司（后更名为台湾塑料公司，简称台塑），生产PVC。
经过55年的发展，台塑已形成以炼油化工为主，电力、电子、钢铁等产业并行发展的跨国公司，员工94268人。
2008年营业额为21705亿台币（折合人民币4838亿元），利润186亿台币（折合人民币41亿元）。
在55年的发展过程中，台塑从小到大、逐步发展，分级管理、层次清晰，各行其责、运行流畅。
这主要体现在：（一）用心务实、永续经营的发展历程。
台塑1954年创立以来，大致经历了四个发展阶段：第一阶段为1954-1967年的自然成长阶段，从1954年日产4吨PVC的小厂起家，通过扩大生产规模，逐步实现多角化经营。
学习《台塑集团的管理经验》心得体会
学习《台塑集团的管理经验》心得体会
危机改变命运
———学习《台塑集团的管理经验》中国有古诗云:"山重水复疑无路柳暗花明又一村。
"而西方也有一句谚语："当上帝关上一扇门时就会打开另一扇窗。
"其实没有人愿意遭遇危机但是危机常常不期而至。
危机中包含着危险也包含着机遇只不过我们常常忽略机遇而已。
最近通过学习台塑集团管理经验我深刻的认识到了在危机中获得机遇的重要性。
小时候我也曾经学习过一个故事故事里面说曾经有一个人在高山之巅的鹰巢里抓到了一只幼鹰他把幼鹰带回家养在鸡笼里。
这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。
它以为自己是一只鸡。
这只鹰渐渐长大羽翼丰满了主人想把它训练成猎鹰可是由于终日和鸡混在一起它已经变得和鸡完全一样根本没有飞的愿望了。
主人试了各种办法都毫无效果最后把它带到山顶上一把将它扔了出去。
这只鹰像块石头似的直掉下去慌乱之中它拼命地扑打翅膀就这样它终于飞了起来！这些都告诉我们危机不等于失败只要我们抛开畏惧心理不沉沦鼓起战胜困难的勇气机遇就在眼前。
大学毕业的时候我的指导老师曾经说过一句让我印象深刻的话他说”若把绊脚石变成垫脚石你就是生活的强者。
通过近期公司组织的这次学习我们不仅要学习他们的理念更要试着去实践去改变工作上不合理的地方共同创造公司的未来。
台塑大王王永读后感
台塑大王王永读后感
读完这本书受益匪浅，追根究底：对问题不追究到水落石出，绝不罢休;务本精神：凡事只求根本，只求合理，不问结果;瘦鹅理论：忍饥耐饿，坚韧不屈，等待机会的到来;基层做起：脚踏实地，按部就班，从基层做起，成功的机会就愈大;实力主义：学历不等于实力，实务经验愈丰富，成功的机会就愈大;切身感：制定让员工有切身感的管理制度，发挥员工最大潜能;价廉物美：坚持供应价廉物美的原料给下游客户，企业得以蓬勃发展;客户至上：买卖双方唇齿相依，给客户利益自己才能有最大利益。
以上八点是台塑集团的企业文化根基。
创立于1954年的台塑集团，在创始人王永庆的带领下，从世界最小规模的PVC粉生产厂起家，逐步成为在全球石化产业占有一席之地的跨国企业集团，在多项领域位居领先地位，产业横跨炼油、石化、塑料、纺织、纤维、电子、能源、运输、机械、生物科技等领域，现已成为我国台湾地区最大的民营企业。
台塑集团之所以如此成功，关键就在于管理，“管理制度化、制度表单化、表单电脑化。
”这短短一句话浓缩了台塑的管理精髓。
台塑企业将“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”的经营理念，通过“价廉物美”的经营策略，以“追根究底”的精神，利用“单元成本”、“目标管理”与“责任中心”等经营方法，在所谓的六大管理机能(生产、经营、财务、人事、资产、工程)中，利用“计划-执行-考核-改善(PDCA)”的闭环控制流程，不断地追求合理化，以达到“止于至善”与“永续经营”之目的。
归结起来，“追根究底、止于至善”是台塑企业管理的理念，另外就是追求高品质的同时严控成本，并且着重强调严格遵守“讲求成本，要以维持高品质为
前提”。
讲求成本是所说追求它的合理化，诸如：如何提高生产效率、防止人为疏忽所造成的浪费等等，以求成本的合理降低。
台塑成功之道——台塑管理模式
台塑成功之道——台塑管理模式台塑之所以能夠成功，關鍵在於台塑集團的締造者，在台灣被稱為"經營之神"的王永慶在台塑持之以恆地推行一套攻無不克，戰無不勝，極其完善的"台塑管理模式"。
什麼是"台塑管理模式"？王永慶比喻說，以一棵樹為例，樹的上面有樹幹枝葉，下面有根，根中有大根與中根，連接中根的還有很多細根。
樹的生長是靠細根吸收養分，經中根、大根而到整棵樹，才能長得枝葉茂盛。
而人們注意的，往往只是茂盛的枝葉而忽略了看不見的根部，使事務的管理趨於合理化。
台塑管理模式的最大特色就是"只求根本，不問結果"的求本精神。
台塑集團管理機制的發展過程大致是這樣的：在1967年以前，當時集團主要是以台塑、南亞、新茂木業三家核心子公司為發展重心，集團主要由領導人王永慶來主導監督與協調，並無正式的集團管理制度與組織。
到了1968年，此時集團規模擴大，子公司間業務關係漸趨複雜，需要建立較正式的協商與管理制度，台塑成立集團總管理處來對子公司進行監督、控制並提供專業服務。
1970年，由於台化建廠規模龐大，組織及產品複雜，管理又未能走上軌道，造成連年虧損。
但是這一切，外界並不了解。
王永慶讓其弟弟王永在前往台化進行整頓。
王永在經調查發現：台化生產化纖毛毯所用的是縲縈棉，生產縲縈棉的原料是來自山區林場的枝梢殘材。
從原料到成品，分別成立十幾個工廠。
每個工廠負責一道工序，廠與廠之間銜接緊密，連續性強。
本來，這種生產方式非常符合大生產的需求，但是，由於各廠都沒有獨立計算成本，對於上一道工序的產品，不論成本高與低，質量好與壞，統統照單全收，於是成本層層累積轉移，造成了公司虧損累累。
沒有人對此事負責，沒有人知道應該負什麼責任，也沒有依據可以追究誰負什麼責任，導致這種結局的根源在於沒有健全的管理制度。
王永在了解情況時，各廠主管都堅持自己單位是賺錢的，氣得王永在衝著那些主管說："大家都說賺錢，事實上公司在虧錢，難道錢是我拿去了？"王永在急得不知從何下手。
台湾塑胶工业股份有限公司管理经验解读
台湾塑胶工业股份有限公司管理经验解读台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”。
他的创始人王永庆曾比喻说：以一棵树为例，树的上面有树干枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根的还有很多细根。
树的生长是靠细根吸收养分，经中根、大根而到整棵树，才能长得枝叶茂盛。
而人们注意的，往往只是茂盛的枝叶，而忽略了看不见的根部。
王永庆认为，经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。
台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”的求本精神。
而台塑管理模式的突出特点，研究台塑管理模式的专家学者们，概括成为“三化”即：管理制度化、制度表单化、表单电脑化，在我们开始对台塑管理模式进行解读前，我想我们有必要对这个企业及他的创始人做个初步了解。
创立于1954年的台塑集团，从世界最小规模的PVC粉生产厂起家，逐步成为在世界石化产业占有一席之地的跨国企业，在多项领域位居领先地位。
2009年集团营收高达人民币3000多亿元，占台湾GDP的11.8%，是台湾最大的民营企业。
在了解了台塑集团的基本情况，让我们一起再看看，经营之神-王永庆先生的传奇一生。
1916年1月出生于台湾省台北市；15岁小学毕业那年，王永庆便到茶园当杂工，后又到一家小米店做学徒；16岁，用父亲借来的200元钱做本金自己开了一家小米店；1954年筹资创办台塑公司，1957年建成投产；靠“坚持两权彻底分离”的管理制度，他的“台塑集团”发展成为台湾企业的王中之王；（下辖：台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等9家公司，在美国还经营着几家大公司；部资本额在1984年就达45亿多美元，年营业额达30亿美元，占台湾国民生产毛额的5.5%，在民间企业中首屈一指。
）在台湾的富豪中他雄居首席，在世界化学工业界他居“50强”之列，是台湾唯一进入“世界企业50强”的企业王。
学习台塑思考
学习台塑体会这几天反复阅读《学习台塑，提高企业精细化管理水平》一文，并上网了解了有关台塑的一些基本情况。
深深的被台塑创始人的王永庆先生的朴素的人生观所感动，其一生遵循“勤劳朴实，止于至善，永续经营，奉献社会”的经营理念驱动着台塑这艘巨轮持续不断地前行。
台塑先进的管理制度，管理方法，管理理念都是我们学习的对象，是我们追赶的目标。
下面结合自己的实际工作，浅谈自己的体会和想法：1、台塑的管理就是管理制度化，制度表单化，表单信息化。
每一条制度均能通过信息化手段考核到具体单位、具体人员。
我们的管理也有制度，制度也有表单化，可是重要的执行环节，表单信息化方面我们还有很长的路要走。
2、台塑物资采购集中管理，集中采购的比例高达95%，并且规定4个月内只要发生两次同样采购就要集中采购。
我们也逐渐实行集中采购，将采购物资分类，采取战略合作伙伴，年度协议采购，承包方式采购等方式大幅降低采购频次。
我们将继续挖掘可协议采购，可承包项目，通过协议、承包等各种集中采购方式，努力降低采购成本。
3、台塑采购流程分为前台、中台和后台，三台相互制约，相互促进，设定每个阶段完成时间，并通过信息化考核，从而达到高效、节约成本的目的。
特别是后台，由资历深，技术高的专家组成，对采购项目是否采购具有否决权，同时他们不参与具体商务流程，不与供应商接触。
并对后台组结合采购效果实行绩效奖励或考核。
我司是否可成立类似机构，专门负责审核关键、贵重设备、备件，以提高采购效率。
值得期待。
4、我们将以控制库存总量为中心，限总量、控专项，减低维修备件、辅材消耗。
持续不断地降低库存。
争取2013年底，库存资金降低5%以上。
对消耗量大的项目，专项进行跟踪，由使用单位和采购部门共同组成降耗项目小组，通过项目化管理，降低消耗。
可以采取如下方式：（1）建立市场倒逼机制，实行总量预算控制，专项领用实行审批制，即：对备件及辅材实行分层管理，对大额物料按金额大小实行按权限等级审批。
向台塑学习精细化管理
福建省潘洛铁矿有限责任公司广播室，下面播送宣传科广播稿，题目是：向台塑学习精细化管理。
向台塑学习精细化管理公司开展学习台塑的活动，台塑的经验和管理方法非常值得借鉴、学习和推广。
面对全球经济增长乏力，钢铁行业产能过剩，下游需求严重萎缩，钢价、矿价一路下跌的不利形势，我们更有必要学习台塑，从管理上、成本控制上等多方面下功夫，苦练内功，积蓄内部力量不断提升企业竞争力。
2012年11月，省冶金(控股)公司将林作鉴总经理赴台塑学习撰写的《学习台塑，提高企业精细化管理水平》一文下发至各权属企业，并要求结合企业实际，认真组织学习。
台塑是台湾一家具有近60年发展历史、入选世界著名品牌的企业，其精细化管理模式已成为台塑集团的核心竞争力。
台塑创始人王永庆先生常说：“企业有今天的成长和业绩，可以说百分之九十五都是来自内部管理的改善，如果没有这十几年来不断追求管理合法化，现在的事业部都要亏本。
”事实正如王永庆先生所言，台塑靠的就是这种脚踏实地的作风，从大处着眼，事无巨细，一律从末节细微着手，寻找病源，对症下药，不惜耗费人力物力，追求“点点滴滴的合理化”，使人的作用得到充分发挥和提高，在点点滴滴中求得发展。
台塑集团从一个PVC工厂，经过五十多年的发展，如今成为以炼油化工为主，拥有百余家关系企业，具有产业全球领导地位的跨国公司，创造了产业奇迹。
台塑之所以能发展到今天的规模，从它自身的管理方面，有许多非常成功的经验，比如朴素务实的企业文化，轨道式的管理控制，严格有效的制度管理，量化考评为主的人事管理，统一精细的财务管理，责任落实到位的安环卫管理等等，诸多方面做得非常精细和到位。
精细化管理是台塑管理的一大特色。
对比我们的企业的管理现状，我们的管理工作还不够细致，还有很多问题亟需解决和改善。
学习的目的在于吸收，在于与实践相融合，最终转化为强劲的生产力，增强企业的综合实力。
台塑的诸多管理经验都非常值得我们借鉴和推广。
“追根究底，止于至善”是王永庆的管理理念，在这种理念引领之下，他带领台塑成就了行业奇迹。
台塑集团的管理经验
台塑集团的管理经验台塑集团为台湾最大的企业集团，缘起于1954年创立之福懋公司,旗下事业横跨塑胶、纺织、石化、电子、能源、运输、工务、生物科技、医疗、教育等领域,共有30多家子公司和事业部，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等行业，在美国、印尼及香港等地设有6家海外分公司。
台塑的创办人为王永庆、王永在兄弟。
根据统计，自1980年代以来，台塑集团在资产总额、营收净值、员工数等方面均独占鳌头，为台湾民营企业之龙头，也为其主要创办者王永庆赢得“台湾经营之神”的美誉。
台塑企业缘起于台湾塑胶公司，从日产四吨PVC粉开始，是世界上唯一仅见的最小生产规模，历经五十年努力，突破种种困境，目前成为全球最大的PVC 粉生产厂之一，不但开启台湾石化工业的萌芽契机，更带动了塑胶加工业蓬勃发展。
台塑企业的多元化发展，由塑胶工业起步，逐渐跨足石化、纤维、纺织、电子、运输、重工、能源、汽车、生物科技等产业，同时拓展海外投资事业。
在企业发展过程中，本着“取之于社会，用之于社会”的宗旨，也着手开办医疗、教育等社会公益事业，回馈社会大众。
一、瘦鹅在危机中生长王永庆被誉为“台湾经营之神”，在他富有传奇色彩的一生中，至少经历过4次巨大的经济危机，分别为20世纪40年代的第二次世界大战、20世纪70年代的两次石油危机，以及1997年席卷亚洲的金融风暴。
经历了一次次狂风骤雨，王永庆和他的台塑集团不但没有倒下，反而日渐崛起，最终王永庆成为台湾首富，其中奥秘令所有人好奇。
王永庆1916年1月出生于台湾省台北市，原籍福建省安溪县，他出生那年台湾正处于被日本占领时期，经济萧条。
王永庆的父亲王长庚以种茶为生，王永庆15岁小学毕业时，便辍学到茶园当杂工。
此后，王永庆又到小米店做学徒，由此积累了不少商业经验，如差异化竞争、从顾客出发等经营策略。
当学徒后的第二年，王永庆借来200元钱，开始自己创业，之后又办过砖瓦厂、木材厂，但都是在遵循日本经济管理方法的情况下负重前行的。
台塑集团经营之神合理化管理培训资料
四、台塑形貌-----独特组织架构
1，台塑总管理处----台塑大脑
（1）大脑思想---16字秘诀---台塑最高管理“宪法”
勤劳朴实
止于至善
永续经营
奉献社会
（2）大脑决策机构---台塑“7常委会”
（3）大脑神经中枢----总经理室（组织仿生生物学原理）
台塑组织架构图
创办人 行政中心
专业管理幕僚
總管理處
共同事务幕僚
大 出 法 樓 秘 口 律 資 發 營 採 財 管 書 事 事 訊 包 建 購 務 理 室 務 務 部 中 部 部 部 處 組 室 心
南 亞 美 國 公 司 台 塑 美 國 公 司 台 塑 、 汎 航 貨 運 公 司 、台 儲塑 、「 鴻海 、、 安航 」、 運船 公、 司通 南 亞 科 技 公 司 台 塑 重 工 公 司 台 塑 石 化 公 司 台 灣 化 學 纖 維 公 司 南 亞 塑 膠 公 司
特质论：认为领导者只有天生具备某些基因特质，才能 在后天环境培育之下成为卓越领导者。
特质论的信奉者认为领导者之所以成功，是因为领导 者具备一般人所不具备的特质。认为领导者只有天生具 备某些基因特质，才能在后天环境教育之下成为卓越的 领导者。经过研究发现，一个人是否具备领导众人的能 力，要看他是否具备如下特质：1，独立精神和良好判断 力；2，迅速掌控新工作的能力；3，对于与工作相关的 任何新事物都具有强力的学习意愿；4，每次获得晋升后 可以在短时间内培养下一次晋升所需能力。
台塑经营理念是几十年一以贯之坚持的结 果。在行为心理学中，人们把一个人的新 习惯或理念的形成并得以巩固至少需要21 天的现象，称之为21天效应。这是说，一 个人的动作、或想法，如果重复21天就会 变成一个习惯性的动作或想法。 台塑六十年：1954—2014年，创业之初联 系几天抽闷烟。
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的文化 理念 ，而 他 又力求 管理 的每 个细节 都能 体现 出企业 经营 管 理 的核 心主 张 ，并 由此形 成协 同有效 的组 织行 为 。台塑 的经验 告 诉 我们 ，管 理是 对企业 文化 的传 承 。
企 业文 化属 意识 形态 的范 畴 ，但 它要 通过 企业 或员工 的行 为
司的价 值取 向和事 业定 位 ，它指 明了公 司对 经济 和社 会应 做 出什
么 贡献 。德鲁 克赋 予管 理的 经典 定义 是 ， “ 管理 就是 界定 企业 的
和 外部 形态 表现 出来 ，这就 容 易出现 表里 不一 的现 象 ， “ 深植 力 差 ”是 许 多国有 企业 文化建 设 的突 出问题 。近 年来 ，许 多国企 开
管 理之 道且 不流于 形式 ，给 我们 的启 迪是 深刻 的 ，不 仅 让我 坚定 了对标 的信 心 ，而且还 进 一步认 识 到对标
的 意义 ：与 台塑对 标 ，不在于 其外 形 ，而在 于真 正把
握其管 理的精 髓 。
管理 是使命的坚守
台 塑 管 理 变革 始 于 １ ６ 年 ，４ 多 年 来 台 塑创 始 ９８ Ｏ 人 王 永 庆先 生 毕 其 一 生 精 力 ，亲 力 亲 为 ，坚持 不 懈 地 推 动 管 理 变 革 ，才 成 就 了 今 天 特 色 鲜 明 、管 理 水 平 世 界 一 流 的 台塑 。台塑 用 心 务实 、追求 至 善 的发 展 历程 揭 示 出一 个 真 理 ：出资 人 对于 企 业 的持 续 经营 以及 价值 增 长 的追 求 是管 理 创
都要 “ 共赢” ，对 自己有利 同时对别人也有利 ， “ 处理好与利
益 相 关群 体 的 关 系 。” 其实 无 论是 何 种性 质 的 企业 ，当发 展到
一
定规 模 时 ，企 业 持续 经营 所承 载 的 社会 责 任 已远 远超 出了最
初的 逐 利要 求 ， 以说 王 永 庆先 生 对 于 台 塑管 理 的 贡 献 ，某 种 可 程 度 上是 出于 对 经济 与社 会 使命 的 坚守 。 什 么是企 业的 使命 ？使 命就 是公 司存在 的 目的和 理 由 ，是 公
始重视 企业 文化建 设 ，然而 却误将 Ｃ Ｓ （ 念识别 系统ＭＩ ＋ 行 Ｉ 理 Ｓ 为识别 系统Ｂ Ｓ ＋ 视觉 识别 系统Ｖ Ｓ Ｉ Ｉ ）当作企 业文 化 ，致 使企业 文 化更 多的 停留在 口号上 。例如 “ 苦奋 斗 、追 求卓 越 ”是很 多 艰 企 业的 文化 表达 ，但 实际管 理 中表现 出的 却是 “ 铺张 浪费 、管理
Hale Waihona Puke 使 命 ，并 激励 和组 织人 力资 源去 实现这 个使 命 。界定 使命 是企 业
家 的任 务 ，而 激励 与组 织人 力资 源是 领导 力的范 畴 ，二者 的结 合 就 是管 理 。” 德鲁 克和 王 永庆 两 位管 理 大师 跨越 时 空 ， 从理 论 与 实践 两个 维度 阐释和 印证 了管 理和 使命 的辩 证关 系。 然 而 ，坚 守企 业 的历 史 使 命 需要 一 种 有 效 的体 制 机 制 作保
新 和 变革 的原 动 力 。最 初 我 以 为 ，王永 庆 先 生 的执 著 与企 业 的 所 有 制 性 质 有 关 ，经 营 自己 的 企 业 一 定 比 受 托 代 理 经营 更 上 心 但 随 着 深 入 了解 我 发 现 并 非 如 此 ，台 塑 的 持 续 经 营 和 发
展壮 大 已 经不 单 纯关 系到一 个 家 族 ，而 是 关系 到 公共 投 资人 、 债 权 人 、 员工 及 其家 属 等利 益 相 关者 ，更关 系 到一 方 经济 的 发 展 。王 永庆 先 生 管理 企 业 的核 心 价值 观 之一 就 是 ：做 任何 事 情
２ １年 ６ 日，我 们一 行 １ 人踏 上宝 岛台 湾 ，开 ０ ０ 月７ ５
始 了与台塑 集 团的管 理对 标之 旅 。尽 管我 之前 翻阅 了 大量 关于台 塑 的资料 ，但 对于 中央 企业与 家族 企业进 行管理 对标 仍心 存疑 虑 ：所有 制形式 、企 业文 化 、业
务领 域 、组 织 与管理 模式 都不 同 ，台塑能 作 为神华 的
标杆 吗？管 理方 面到底 有 无借 鉴价值 ？然 而在 台塑 集 团期 间 ，伴 随 着双方 思想 的交 流 、智 慧的 碰撞 ，我 的 疑虑渐 渐消 失 ，虽然这 一 周相 对于 台塑４ 多年 的管理 Ｏ 历程 ，时间 是短 暂的 ，我 们的 了解是 肤浅 有限 的 ，但
近 距离 与台 塑人 交流相 对于 大量二 手 材料 ，传 导是直 接的 ，我们 的感受 是真 切 、生动 的 ，尤其 是台 塑精于
障 。在与 台塑 资深管 理 人员的 交流 中 ，他们 对于 王永 庆先生 去世 后 ，台塑 是否仍 然具 有持 续管理 变革 的动 力 深表担 忧 ，这提 示我
们 ，无论何 种所 有制 形式 的企业 都面 临着 同样 的课 题 ：建立 起有 效的 体制和 机制 以保持 管理 变革 不竭 的动 力 。 中央 企业关 系我 国国 计民生 ，是 保证 国家 经济 安全 的支 柱企 业 ，无论是 从对 出资 人负责 的 角度 出发还 是从 中央 企业 所处 的位 置 考 虑 ，都决 定 了央 企必 须肩负 起持 续经 营和 国有 资产 保值 增值
从 台塑 模 式 看管 理 的精 髓
“ 与台塑的对 标之旅 ， 我们不复制也不移转 ， 我们要 做的是把 台塑管理的
精髓融入到神华 日常管理中 ， 创造 出符合神华实际的管理模式。”
文／ 张克慧
对标 管理 是 当今企 业管理 活动 中支 持企 业不 断改 进 和获得 竞争 优势 最重要 的管 理方 式之 一 。它主要 是 通 过吸收 先进 企业 的管理 标准 及指 标信 息 ，研究本 企 业 与标杆 企业 在管理 方法 上 的差距 ，从而 完善 本企 业 的 管理平 台和指标 体系 ，并达 到持 续改进 的 目的 。