一位阿里政委的自述我是如何从传统HR向HRBP转型的

一位阿里政委的自述：我是如何从传统HR向HRBP转型的

1、进入阿里

我是传统的HR，2011年进入阿里。

之前基本上十几年的时间，把传统HR的每一个模块都体验到了，做过培训、考核、招聘、薪酬福利，eHR，以及业务流程重组等HR相关的业务板块，进入阿里云的时候，是从培训的function角度进去的。后来马总2011年底一声令下，HR要深入一线，阿里集团的

HR部门被拍扁，分公司不再有function，只保留HRG（政委）的时候，转型去做政委了，就是外部所说的HRBP。

注：“f un cti on”：传统的职能类，模块型HR，对应就是bu sin es s，业务型HR，HR BP。

“阿里HR G”:HR g ener a l i st，可翻译为HR多面手。

2、从HR转身政委

最开始的时候完全没有心理准备，对这个岗位觉得自己一定可以胜任，还信心满满的。但进入角色后，发现HR BP和HR的工作区别还是非常大的。

不管是HR业务本身的理解，对HR的执行和落地方面，HR对于公司的价值，自己产生了非常大的质疑，到底HR是干什么的，应该如何做？在这个痛苦的思考过程中，我不断对自己的各个方面进行质疑，当然也不断学习求证，大约经历了6个月的时间，才算明白和理解阿里的HRG是如何做的。比较幸运的是，我自己觉得转型还比较成功。几个月之后，再和身边的人沟通，他们会觉得这个人非常跳，和一般的HR不太一样。今天我会和大家交流一下这个过程中间，我看到和观察到的一些情况，把我的一些理解分享给大家。

3、HR工作的意义

首先，HR工作对于企业的价值和作用在哪里？我之前的理解是，对于公司的

人的选育用留负责任，对于公司的人的部分负责，也听说过humancapital的概念，这个资产是如何在业务中增值和实现呢？

理论很多，但似乎实践中间却是脱节的，负责任的往往不是HR；在阿里我遇到问题之后，我又把这些问题翻出来，重新观察和思考，发现我看到的和传统的企业的HR是不一样的。最大的不同在于，人力资源如何用function的方式工作，各个模

块都是有自己的工作方式，有自己的标准工作流程的，也都是自上而下的，我们会从公司、leader这里领到一个KPI或者工作任务，我们自己在自己的工作环节中间，更多是一个follow和执行的角色。而在用BP的方式的时候，你需要站在业务团队

里面，如果说你有function的工作，这些全部内容你都是从后台获得支持，你不需

要关注他，你需要关注的是业务、是人，当然阿里的HRBP还需要对招聘负责，除

了招聘以外的培训、考核以及各种流程性、事务性的内容，都不是你需要倾注精力

的方面。

4、阿里政委如何做？

这几句是我在阿里学习如何做政委的时候看到的几个词。“闻味道、摸温度、

照镜子、揪头发”。

不要问我啥叫“闻味道”，这个在阿里我也没有听到过答案，这个需要你自己去悟的，该闻什么味道，如何闻味道，不会有人告诉你的。你找到你心中的答案，你就合格了，否则你懂的。我自己理解是，闻一闻这个人与阿里的主流企业文化是否一致；和团队深度交流，看一看团队的温度如何，是团队已经高烧了？还是团队的体温过低？你作为政委，需要及时

为团队解决团队中的问题，也许是沟通问题，也许是支持问题，也许是团队需要找个地方high一下。我最开始的感触是，非常震惊！HR还可以这样做，对我而言，这是很可怕的一件事，我做了十几年的HR，为什么对这个事情的理解会完全不同呢。所以，这对于我来说，这又是一个全新的领域，我就用各种资料的寻找，以及各种人员的交流，来解决我对于这块业务的盲区。

注：

“揪头发”：你知道你的上级现在想什么？你知道你上级的上级在想什么？上

一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。多方位多角度考虑问题，有全局观。

“照镜子”：认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。美己之美，美人之美！照镜子分照下属、照自己、照同事和照老板，都要做到及时交流，定

期review。

“摸温度”：需要及时感知这个团队状况，团队士气是否过于低落，需要设法振

奋一下，团队士气是否高烧不退，需要降一下温。

“闻味道”：每个组织都有自己的气场，管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。

5、HRBP的理论来源

HRBP是怎么来的，我一定要弄清楚，这个方式如何来的？他的背后有什么逻辑。我试图寻找这个的理论支持，寻找的过程中找到了davidulrich的HRchampion这本书，也看到了他的四象限模型。

HR本来就具有四种角色，随着业务的发展、企业工作模式的改变，HR的工

作方式也需要改变。

我们知道的人力资源最早是从行政事务方面演变过来的，现在还是有很多企业对HR的定义是从事辅助事务工作的人员，这个也是说明产业的发展的规律。

在行业演变过程中间，会比如说制造业，手工制造作坊、小规模生产线、中等规模大规模的生产线、乃至于现在出现的高端手工定制的制造业，他们所对应的管理方式，就是应该适应它当时的组织、运作形态的，对于HR管理也是这样的。

因此，对于一些企业而言，人力资源也存在事务人员、专业人员，他就像现在常说的纺锤形结构，HR的专业人士就处于纺锤形的中间部分的，事务人员也处于纺锤的一端，接下

来就是HRBP的角色，他可能是处于纺锤的另一端，这一部分人员呢，就是适应另一部分企业，可能会是快速变化的企业的运作模式的。

而davidulrich定义的另一个角色，changeagent的角色，在我的实践中间，多数是由HRBP这个角色来承担的，这也是很多企业对于HRBP有比较高的期望的原因。

这些是我在理论方面找到的一些理解。

6、阿里政委的工作要求

我接下来采取的办法，就是和我所支持的业务团队去聊，也和各个事业部的老政委去聊，理解他们心目中的HRG。

聊得过程中，又遇到两个比较崩溃的事，阿里对HRG的工作要求中间，多数是模糊的要求：懂业务、爱团队、重执行、善合作。

从传统的HR的角度，分类可以这样分，懂业务，如何定义呢？招聘达成率达到90%？阿里这是不够的。业务指标会随时根据各种情况进行调整，那HR的HC、各种计划都需要调整，所以灵活性也是KPI的特征之一，定性和定量的指标都会随时来调整。这里就必须提到灵活性。