工程项目管理 第二章

2.3.1 项目管理组织结构的基本形式
1．职能式
1）职能式项目管理组织结构
职能式组织结构就是在公司高级管理者（如企业经理）的领导 下，由各职能部门负责人（如甲项目经理、乙项目经理等）构成项 目协调层，再由各职能部门负责人具体安排落实到本部门的内部人 员，以完成项目的相关任务。协调工作主要在各部门负责人之间进 行，如图2-3所示。
4．组织结构设计
5．确定工作岗位和工作职责，配置工作人员
工作岗位的确定原则是以事定岗，岗位的确定要能满足项目 组织目标的要求。岗位的划分要有相对的独立性，同时还要考虑 合理性与完成的可能性等。确定了岗位后，应确定各岗位的工作 职责，使总的工作职责能满足项目工作内容的需要。然后，再根 据工作岗位和职责配备工作人员。在项目人员配备时要做到人员 精干、以事选人。项目团队中的人员并不是都要求高智力、高学 历的，可根据不同层次的事物安排不同层次的人。
2．工程项目管理组织机构的设置原则
1）目的性原则
工程项目管理组织机构设置的根本目的，是为了产生组 织功能，实现项目管理的总目标。
2）精干高效原则
工程项目组织机构的人员设置，以能实现项目所要求的工作任 务为原则，尽量简化机构，做到精干高效。人员配置要从严控制二 三线人员，力求一专多能，一人多职。同时还要增强项目管理班子 人员的知识含量，以提高人员素质。
如果同一层次 内信息传递的方式 与渠道适宜，传递 速度快，关系容易 协调，其管理幅度 就可大一些；反之， 管理幅度就应小一 些。
3）层次内信息 的传递效率
如果管理者直接管理的各下属部 门的工作性质有较大的相似，管 理者所面临的问题有许多类似性， 则其管理幅度也可以大一些；反 之，则应小一些。
4）管理的组织机构之间 工作职能的相似性
项目工作内容的确定，一般应围绕项目的工作目标与任务 进行分解、组合，从而使项目的工作内容系统化。在进行分类 和组合时，应考虑项目的规模、性质、复杂程度和组织人员的 技术业务水平、组织管理水平等因素。
3．确定组织的目标和工作内容
这一阶段首先要明确的是，在项目工作内容中，哪些是项 目组织的目标和工作内容。不是所有的项目目标都是该项目组 织所必须达到的，也不是所有的工作内容都是该项目组织所必 须完成的，有的可能是该组织以外的其他部门负责进行的，而 本组织只需要掌握或了解。
4．组织结构设计
完成上述工作后，下一步就是进行组织结构设计。根据项 目的特点和项目内外环境因素，选择一种适合该项目工作开展 的管理组织结构形式，并完成组织结构的设计。具体工作包括： 组织结构形式、组织层次、各层次的组织单元（即部门）、相 互关系框架等。
根据项目的特点和项目内外环境因素，选择一种适合该项目 工作开展的管理组织结构形式，并完成组织结构的设计。具体工 作包括：组织结构形式、组织层次、各层次的组织单元（即部 门）、相互关系框架等。
3）业务系统化管理原则
在设计组织机构时，应以业务工作系统化原则作指导，周密 考虑层间关系、分层与跨度关系、部门划分、授权范围、人员配 备及信息沟通等，使组织机构自身成为一个严密的、封闭的组织 系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。
4）弹性和流动性原则
应按照弹性和流动性的原则建立组织机构，以适应工程 任务变动对管理机构流动性的要求。
项目式管理组织结构的缺点主要表现为：
① 项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易 出现沟通不够和交流不充分的问题； ② 项目团队成员在项目后期没有归属感； ③ 由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体观 念，在人力资源与物资资源上出现“囤积”的思想，造成资 源浪费。
1）弱矩阵式
3．矩阵式
组织结构形式确定后，大的工作流程就基本明确了，但具 体的工作流程与相互之间的信息流程还要在工作岗位与工作职 责明确后才能确定下来。
6．确定工作流程和信息流程
7．制定考核标准
为保证项目目标的最终实现和工作内容的全部完成，必须 对组织内各岗位制订考核标准，包括考核内容、考核时间、考 核形式等。
2.3 工程项目管理组织结构的确定
图2-3 职能式项目组织结构
职能式项目管理组织结构的另一种形式主要针对在人力资源、专 业等方面要求不高的中小项目，可根据该项目的专业特点，直接将项 目安排在公司某一职能部门内。在这种情况下，项目团队的成员主要 由该职能部门人员组成，如图2-4所示。
图2-4 职能式项目组织结构
2）职能式项目管理组织结构的优缺点
工程项目管理
第二 章工程项目管理组织
1 工程项目管理组织的概念及设置原则 2 工程项目管理组织的确定
3 工程项目管理组织结构的确定 4 项目经理部与项目经理责任制
5 项目人力资源管理 6 工程项目组织协调
本章内容
2.1 工程项目管理组织的概念及设置原则
1．工程项目管理组织机构的概念
工程项目管理组织机构是指为完成特定的工程项目任务而 建立起来的，从事工程项目具体工作的组织。。该组织是在工 程项目寿命期内临时组建的，是暂时的，只是为完成特定的目 的而成立的。同理可知，工程项目是由目标产生工作任务，由 工作任务决定承担者，由承担者形成组织。
① 团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作。 ② 能够加强各职能部门之间的沟通，能使专业人员和专用设备得到充 分利用，使资源利用最合理。 ③ 提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层 次与决策环节。 ④ 相对项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源的囤积与浪费。 ⑤ 在强矩阵式模式中，由于项目经理来自于公司的项目管理部门，可 使项目运行符合公司的有关规定，不易出现矛盾。
2.2 工程项目管理组织的确定
工程项目管 理组织的构
成因素
部门划分的 方法
工程项目管 理组织结构 的设计原则
工程项目管 理组织的建
立步骤
2.2.1 工程项目管理组织的构成因素
1．管理层次
管理层次是指从管理组织的最高层管理者到最基层的实际工 作人员的等级层次数量。管理层次多少是指管理分级的层次数量。
2.3.2 项目管理组织结构的选择与调整优化
项目组织结构与项目中各级人员的职责如表2-1所示。
人员职责
组织结构
1．确定项目的管理目标
一个项目的目标可以包括很多方面，如时间、质量、成本 预算等，或者是几方面的综合，这些方面互相影响。对于项目 的完成者来说，应同委托方进行讨论，明确主要矛盾，确定一 个合理、科学的项目目标至关重要，这是项目工作开展的基础， 同样也是确定组织结构形式与机构的重要基础。
2．确定项目的工作内容
业务划分法，就是按业务序列进行 部门划分，即把完成相同或相近专业的 项目划入一个部门当中，如水电项目部、 电子项目部、农林项目部等。
4．区域划分法
区域划分法在实际工程中使用较少。 需要注意的是，实际工作中，工程项目 往往不是按一种划分方法来设立部门， 而是按两种甚至是两种以上方法划分设 置部门的。
整个组织按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和 操作层4个层次，其权责依次递减，人数却依次递增，如图2-1所示。
图2-1 管理阶层与管理层次
2．管理幅度
1）管理者的工作性质
高层领导面对的往往是事关全局的复杂问题，或未遇到过的 新问题，其决策所产生的后果往往会影响到整个项目。因此，其 管理幅度应小一些。
弱矩阵式项目组织结构的主要特点是，在项目团队中没有一 个明确的项目经理，只有一个协调员负责协调工作。团队各成员 之间按照各自职能部门所对应的任务，相互协调进行工作。
图2-6 弱矩阵式项目组织结构
1）强矩阵式
强矩阵式项目组织结构的主要特点是，有一个专职的项目经 理负责项目的管理与运行工作，项目经理往往来自于公司的专门 项目管理部门。项目经理与上级沟通往往通过其所在的项目管理 部门负责人进行，如图2-7所示。
① 项目团队的成员由同一部门的专业人员作技术支撑，有利
于项目专业职技能术部问门题关的注解的决是。与其自身相 ② 当关项的目利工益作，全容部易由忽某略一项职目能的部整门体负目责时，项目的人员管理 与使用标变和得客更户为的简利单益，，使且之每具个有职更能大人的员灵活性。 ③ 各都职有能直部接门指可挥以权在，本常部会门出工现作交任叉务和与项目工作任务的平衡 中去安排力量。
部门设置的方法有两种：一是把组织的总体任务分解为若干子任 务，以子任务完成单元为基础形成部门，即工作部门专业化；二是按 组织自身的总体职能与任务要求，把组织分成若干个具有固定职能分 工和业务范围的部门，即实行部门职能化。
4．管理职能
组织机构设计时确定的各部门的职能，要在纵向 上使指令传递和信息反馈及时，在横向使各部门相互 联系、协调一致。如果部门负责的工作与事务太少， 就会使人浮于事，影响工作效率和风气；如果职能过 多，部门的人员会疲于忙碌，会给工作调整和事务安 排带来困扰，影响工作质量。因此，部门职能应根据 部门的人数和专业方向，有针对性地安排。
图2-7 强矩阵式组织结构
3）平衡矩阵式
平衡矩阵式组织结构是介于弱矩阵式组织结构和强矩阵式组织 结构之间的一种形式，其主要特点是项目经理是由一职能部门中 的团队成员担任，其工作除了项目的管理工作外，还可能负责本 部门承担的相应项目任务，如图2-8所示。
图2-8 平衡矩阵式组织结构பைடு நூலகம்
很明显，矩阵式项目管理组织结构具备了职能式组织结构和部 分项目式组织结构的优点，具体表现在以下几个方面。
基层管理者所进行的工作往往是日常的管理工作，其重复性 与类似性都较强，因此其管理幅度可以大一些。
2）管理者与被管理者的工作能力
如果管理者的工作能力（如决策能力、领导水平、业务经验等） 很强，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力与领导 能力都较弱，其管理幅度就应小些。如果下属的工作能力较强，知 识与工作经验都比较丰富，管理技能与专业技能也较高，其上级主 管的管理幅度也可以大一些；反之，如果下属的工作能力较差，事 事都需要上级主管指导，则上级主管的管理幅度就应小些。