工程项目成本数据库建设作业指引

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标准成本管理作业指引

4.2.2产品标准成本测算的应用
1)标准成本的测算方式：由集团成本管理部制定统一产品标准成本测算数据单元（成本项目），并按照工程量与单价分离的方式建立成本测算模型。
2)集团成本管理部按照统一产品标准成本测算数据单元（成本项目），设置单元系数（造价系数）。
3)城市公司成本部按【目标成本测算表】进行原始指标填报。
2)城市公司成本部在进行各阶段成本测算时，原则上所测算的成本数据应不大于【标准成本费用表】内的价格单元数据。
3)【标准成本费用表】中的价格单元只是作为成本测算时参考依据。在进行成本测算时，城市公司成本部应对项目的实际情况全面了解，对测算超出【标准成本费用表】中的价格单元的成本数据，须有文字上描述并报集团成本管理部审核。
标准成本管理作业指引
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1目的
计划性预设各产品类型的目标成本，作为控制成本、评价实际成本、衡量成本控制水平依据；同时配合成本分析及成本模拟，提供各产品成本测算依据。
2术语和定义
2.1标准成本：是在充分调研分析的基础上，确保目标利润实现的前提下，结合产品标准化配置，根据房地产行业具有先进性和竞争性的经济技术水平所确定的成本。
4.1.2标准成本是进行成本测算和项目设计的依据，设计要按照标准成本进行限额设计。
4.1.3依据【目标成本测算表】及【标准成本费用表】，集团成本管理部对新进城市项目进行模拟测算，城市公司成本部对新建项目进行成本测算。
4.1.4城市公司成本部按【目标成本测算表】对项目各阶段的成本测算进行填报。填报要求、深度及上报时间参照【成本管理流程】、【目标成本管理作业指引】执行。

项目成本管理制度文库(7篇)

项目成本管理制度文库(7篇)第1篇中建四局项目成本管理实施细则第2篇中建四局项目成本管理方法第3篇工程项目成本节余提成管理方法第4篇工程项目成本核算管理方法第5篇某房地产开发项目成本档案管理作业指引第6篇某项目成本管理作业指导书第7篇万科地产项目成本管理工作流程指引（成本部）【第1篇】中建四局项目成本管理实施细则中建四局项目成本管理实施细则第一章总则第一条为规范全局项目成本管理,提高企业经济效益,依据国家有关财务会计制度及局项目成本管理方法,特制定本细则。

其次条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象,在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。

项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理,包括成本猜测与方案,成本核算,成本掌握,成本分析,成本考核等,是项目管理的重要组成部分,是提高企业经济效益的重要途径。

本方法所称'公司'均指'公司或分公司'。

其次章成本猜测与方案第三条项目投标前应依据投标项目的详细状况,结合企业自身管理水平及资源配置状况,对投标工程估计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的猜测,在确定合理利润水平的基础上参加投标报价。

严禁各单位以低于成本价进行投标报价。

第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库,加强定额管理,为项目成本和企业成本测算供应依据。

第五条项目中标后,公司应进行项目成本策划,确定成本核算对象,明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围,制定总的成本掌握措施、方法,并对方案分包的工程内容组织招标。

第六条公司应依据确定的项目承包范围进行项目承包基数的测算,确定项目上交比例,如属'三边'工程,应依据类似工程承包状况暂定上交比例,待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定《项目全额承包责任书》,详细详见《中建三局工程承包内部管理方法》第七条项目开工前,项目经理部应对比承包基数,结合项目自身状况,估计各项费用的实际投入,编制总的成本方案,确定总的成本降低目标,制定切实可行的成本掌握措施。

CB-WI-CB-1目标成本管理作业指引

目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人批准人目标成本管理作业指引1.指引概况指引目的明确目标成本编制程序和编制方法，用于指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，降低经营风险。

指引范围针对公司开发的所有项目，对目标成本的制订、责任分解、动态管理工作。

定义1、目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。

应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。

2、目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。

通常，目标成本主要分为五个版本：第一版，项目论证及拓展阶段（可研阶段）目标成本（也称项目成本估算或可研成本），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间（拿地前15个工作日内），允许误差范围为±20％以内；第二版：项目定位阶段（策划阶段）目标成本（也称项目成本测算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目策划报告确定后，允许误差范围为±10％以内；第三版，方案设计阶段目标成本（也称项目成本概算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后（方案设计批准后15个工作日内），允许误差范围为±5％以内；第四版，初步设计阶段目标成本（也称项目成本概算修正），采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为当期，定稿时间为确定当期项目规划和单体方案（初步设计）后，允许误差范围为±3％以内；第五版，根据施工图预算修订的最终版本目标成本（目标成本控制指导书），是在主体工程施工图预算确定后，对第四版目标成本的修订。

3、动态成本：指当前工程项目中即时的成本。

动态成本=未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本已结算成本=结算金额＋变更签证＋结算调整指引主导及参与部门成本部（主导），相关部门部门指引中承担职责成本部1、负责收集资料和同类工程的经验数据来支持测算。

房地产公司项目成本后期评估作业指引

垃圾转运站
7
其
他
八
开发间接费
1
工程管理费
2
资本化利息
3
营销费用
4
物业完善费
5
不可预见费
合计
审核：
填表：
注明：
1、表中单位成本数据为整数不计小数点；其他金额数据计到小数点后两位。
2、本表填报应以项目分期为对象，多项目、分期开发项目应分表反映。
3、本表内容可结合项目实际情况增减。
表单编号：GYZY/YG-QR-CG-016
5.2.2.成本管理部负责对比项目结算与项目工程目标成本中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性；分析各期动态成本信息报告，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。
5.2.3.成本管理部负责对照施工图、竣工资料、施工总承包合同、工程预算书、工程结算书等资料，分析工程承包范围变化，工程量变化等，确认设计变更、现场签证等对成本的影响。
4.职责
参见工作程序。
5.工作程序
5.1.编制计划
5.1.1.成本管理部根据《项目开发节点计划》和项目竣工结算时间，确定工程建安部分项目成本后期评估相关的内容及编制的时间计划。
5.2.编制工程建安部分的《项目成本后期评估》报告
5.2.1.成本管理部负责归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：项目工程目标成本、动态成本信息报告等；并汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、工程结算书、工程变更签证等资料。
项目成本后期评估作业指引
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基本建设项目建设成本管理规定

基本建设项目建设成本管理规定
1. 项目建设成本管理的目的是为了确保基本建设项目在预算范围内高效进行，并最大程度地降低成本。

所有相关部门和人员都应严格遵守本规定，不得擅自超支或挪用资金。

2. 在项目启动阶段，项目经理应根据项目计划和预算制定详细的成本控制方案，并进行初步的成本估算。

在项目执行过程中，项目经理应根据实际情况进行调整，并及时向管理层报告。

3. 在选取供应商和承包商时，应严格按照采购程序进行，确保选取合适的供应商和承包商，避免因价格、质量等方面的问题导致成本增加。

4. 对于项目中的变更和额外费用，须经相关部门和管理层审批后方可实施。

项目经理应及时向管理层汇报变更原因和影响，以便及时调整预算。

5. 对于项目中的材料和设备采购，应尽量选择性价比高的产品，提高采购效率，降低成本。

同时，应遵守相关法律法规，确保采购程序合规。

6. 在项目验收阶段，应对项目的成本进行核算，确保各项费用合理、清晰明细。

对于出现的超支或低效问题，需及时总结分析，并制定改进措施。

7. 所有与项目建设成本相关的文件和记录应妥善保存，便于审计和监督。

任何涉及成本管理的信息不得私自泄露，以确保信
息安全。

8. 对于违反本规定的行为，将依据公司制度进行处理，包括但不限于处罚、追责等措施。

同时，相关责任人应及时整改，避免类似问题再次发生。

RF-CB-LC-01项目成本管理流程

项目成本管理流程编制日期审核日期批准日期一、流程目的规范成本控制流程，提高成本控制效率和质量。

二、适用范围适用于公司各部门进行的所有与工程成本相关的工作。

三、定义3.1成本管理：房地产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称，房地产成本管理工作的质量与各业务部门的协作密不可分。

3.2目标成本：是公司基于市场状况、项目定位规划，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润率进行、结合市场价格行情以及对未来风险的预估预先确定的，经过努力所要实现的成本指标，以管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出。

3.3动态成本：指当前项目实施中即时产生的成本，用公式表述为“动态成本=待发生成本+已发生成本”。

四、职责4.1成本监控中心4.1.1成本监控中心是区域成本管理的专业管控部门；4.1.2组织开展成本标准化体系的建设与研究，制定相关成本管理标准；4.1.3审核地区公司核算部编制的目标成本；4.1.4提出重大项目设计阶段成本优化建议；4.1.5参与重大项目总体合约规划工作；4.1.6参与权限范围内的项目招标、采购工作；4.1.7负责权限范围内的工程款支付审核工作；4.1.8参与重大采招项目的商务标评审；4.1.9按《责权手册》审核项目重大成本事项；4.1.10监控动态成本控制，备案月度的动态成本报告；4.1.11审核权限范围内的结算工作；4.1.12负责成本数据库的建立和维护工作。

4.2地区核算部4.2.1核算部是地区公司项目成本管理的执行部门；4.2.2编制地区公司的年度、月度资金计划；4.2.3负责编制地区公司的项目目标成本；4.2.4负责地区公司项目各阶段的成本测算（含装标测算）；4.2.5负责地区公司项目的设计优化工作；4.2.6负责编制地区公司项目的招标清单标底；4.2.7负责地区公司的合约规划，参与招标、采购、合同评审工作；4.2.8负责地区公司项目的动态成本控制、编制月度的动态成本报告；4.2.9负责地区公司项目的工程款支付审核工作。

(项目管理)NBKWIPR《项目成本后期评估》编制作业指引

《项目成本后期评估》编制作业指引编制日期审核日期批准日期流程要素流程目标：流程时间要求流程监控点数目流程主要责任岗位成本管理部流程涉及职位数目修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的评价项目成本的科学合理性，总结成本管理的经验教训，积累成本资料，为新项目成本测算提供参照。

2. 适用范围公司所有竣工验收且已办理结算的单体及总体工程项目。

3.术语和定义工程项目成本后期评估分析：指工程项目竣工后，对项目发生的整个建造成本情况进行的全面的、系统的评价及分析总结。

4.职责4.1.成本管理部4.1.1.负责编制《项目成本后期评估》中建造成本部分内容，并提交财务管理部汇总。

4.1.2.负责归集评估项目所需建造成本部分相关成本资料，包括：《项目目标成本》、工程动态成本信息报告、工程预结算书、工程结算资料等。

4.1.3.负责比较结算成本与预测成本，对差异部分进行分析、说明。

4.1.4.负责编制工程建安部分《项目成本后期评估》的相关内容，总结项目成本超计划、无效投资、损失浪费等教训和各种途径降低成本的成功经验，对项目成本管理情况做出评价。

5.工作程序5.1.编制计划5.1.1成本管理部根据项目的竣工结算的时间，确定工程建安部分《项目成本后期评估》相关的内容及编制的时间计划。

5.2.编制工程建安部分的《项目成本后期评估》报告5.2.1.成本管理部负责归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：《项目目标成本》、动态成本信息报告等。

5.2.2.成本管理部负责汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、工程结算书、工程变更签证等资料。

5.2.3.成本管理部负责对比项目结算与《项目目标成本》中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性。

5.2.4.成本管理部负责分析各期动态成本信息报告，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。

5.2.5.成本管理部负责对照施工图、竣工资料、施工总承包合同、工程预算书、工程结算书等资料，分析工程承包范围变化，工程量变化等，确认设计变更、现场签证等对成本的影响。

CB-WI-CB-4 成本档案管理作业指引

成本档案管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录1、指引概况2.工作程序2.1总则2.1.1 成本档案是指公司在项目开发过程中形成的与工程成本有关的且有保存价值的工程预结算、工程合同、工程变更及现场签证、招投标、相关管理制度、成本数据库、成本管理软件内容、付款台帐、图纸等应归档保存的各种纸张书面文件资料、电子文档以及其他与成本管理有关的图表、照片、录相录音、当地工程造价定额、造价信息等资料的总称；成本档案管理的工作内容包括对成本档案的收集、分类、编制、存档、查阅、保密及作废等方面的管理。

2.1.2成本档案必须具备真实性、统一性。

成本档案必须真实、准确地记载公司成本管理活动过程中形成的内容；成本档案的各组成部分必须统一，不同载体（书面纸张资料、成本数据库、成本管理软件电子文档）上的同一文件资料的名称、编号、内容、数据等应完全一致。

2.1.3 成本档案（书面纸张资料）分为三类，即工程成本类、规范制度类、其他文件资料类；其中工程成本类又分为工程合同类、工程预结算类、工程变更及现场签证类、工程招投标采购类；工程成本类在分类时，还要按不同的竣工项目、在建项目以及不同的建设项目、开发期数进行区分。

2.1.4 成本档案应具备可追溯性，对每项工程，以合同为主线进行存档。

对于每份《工程合同文本》，必须把其项目可研资料、公司立项资料、规划阶段相关资料、《评定标审批表》（或《议标、直接委托审批表》）、《工程合同审批表》、《工程预、结算审批表》直接作为其附件，并合在一起存档，同时做好相互对应的编号链接标识；隶属该合同的其他有关工程预结算类、工程变更及现场签证类、工程招投标类文件资料也须依次附后存档。

2.1.5 成本档案必须具备安全性及对外保密性。

成本档案实行统一归档、集中存放，不得将公司、部门的成本档案以个人名义保存在个人手中；严禁任何人未经公司、部门的批准，就以个人名义超出公司的范围私自外借（复印或邮件发送等方式）公司的成本文件资料或泄露成本管理方法、成本数据等行为；如有关人员的换岗或离职，则必须及时做好资料的移交、回收及登记工作。

U9操作指引完整版

U9 操作指引销售管理部份料品：50-0000-0001 指定存储地点及业务员客户：指定交易币种，价目表，出货原则，退货条件，出货条件，收款币种，收款条件，立账条件，其中立账条件及收款币种要与交易币种保持一致（重要）1.下达销售合同（注意起交日期在生效日期与失效日期之间）—提交—审核—客户确认（注意指定合同类型及流程）2.操作—批量生单（注意收款条件币种与单据币种一致）--提交—审核3.标准收货—批量生单—提交—审核4.退回流程：退货申请—批量生单（注意退货处理的单据类型）--受理—提交—审核5.采购管理—收货—销售退回收货—批量生单—进入检验流程6.采购管理—销售退回单—操作—检验—确定—提交—审核采购管理部份：料品：10-0000-0001 ，收货程序,勾选请购及询价属性1.查看是否点收及检验，操作—点收—提交—审核为可改，收货原则要填供应商：付款条件，付款币种，收货原则，立账条件2.下达采购合同（注意起交日期在生效日期与失效日期之间）--提交—审核—供应商确认3.采购申请—合同请购—批量生单（参照采购合同）提交—审核4.采购管理—料品询价范围—询价—批量生单（参照请购单）-比价—接受比价—提交—审核—转PO5.采购订单—提交—审核6.标准收货—批量生单—进入检验流程。

7.采购收货单—操作—检验—确定最终接受数量—提交—审核生产管理部份：料品：50-0000-0001 料品档生产页签可设超领百分比；物料清单中控制页也可以设，优先取物料清单的设置1、生产订单下达新增——单据类型——生产部门——生产数量——完工存储地点——计划开工时间——计划完工时间2、齐套分析指定存储地点——选取成套策略（生产数量、指定数量、可成套数）——选取生产订单——齐套分析3、生产订单开工开工：开工——开工数量——开工反开工：开工——开工历史——反开工4、生产订单领料与退料领料：后续处理——非成套领料——存储地点——实发数量——保存——审核——发料确认退料：生产退料——单据类型——选取生产订单——选取备料单——实退数量——退料理由——保存——审核——退料确认生产订单查询领退料明细、生产订单查询备料5、生产订单完工后续处理——完工——完工数量、报废数量、返工数量——质检页签（没有质检流程时：检验结果、不合格处理方式、数量）——保存——审核——进入质检流程---入库（打开生产订单、取消入库）6、返工生产订单生产管理参数：是否即时产生返工生产订单。

如何构建以成本科目为导向的标准化成本之

• V1.0 本手册旨在进一步规范住宅设计限额指标（以下简称“限额指标”）和住宅产品配置标准分级（以下简称“分级标准”）的运用及管理；推进公司成本管理作业的标准化，设置合理的设计管控要素，挖掘成本控制的重点，符合公司成本管理标准化，并为统一设计限额指标、成本控制目标的编制及审核、过程成本管理工作的开展及结果评定工作，提供参照依据。
(2）标准成本的检查 a、集团成本合约中心：负责对地产集团所有投决项目中成本部分的合理性是否符合标准成本指标进行审核；以季度为单
位检查各分公司标准成本执行情况及立项审批的合规性、合理性； b、分公司成本合约部：作为项目目标成本的审核管理部门，负责审核各项目公司、大项目部上报的目标成本测算文件，
六、成本标准化之附录
《客户档次、产品系列及产品配置对应关系》【案例4】
六、成本标准化之附录
《客户档次、产品系列及产品配置对应关系》
【案例5】
六、成本标准化之附录
《客户档次、产品系列及产品配置对应关系》
【案例6】
六、成本标准化之附录
《综合指标：设计量化指标标准》
【案例7】
六、成本标准化之附录
五、成本标准数据下达、执行与检查适用阶段
关键点：什么时间下达
• V1.0
下达
与目标成本关系执行与检查
• V8.0 在公司以利润为导向的考核体制下，标准成本的目的就是合理控制投资成本，降低开发风险，在实际执行中标准成本涉及到多个职能部门，应由分公司、项目公司（或大项目部）总经理负责整体协调。
二、成本标准化之内容组成
各房企成本标准化内容案例
以成本科目、合约规划为导向编制成本标准化有什么区别？
合约规划成熟度
二、成本标准化之内容组成

BIM在建设工程项目管理的应用建议

BIM在建设工程项目管理的应用建议BIM技术是一种针对建筑行业而设计的管理工具，通过数字化的手段协同设计、建造、运营建筑，可以加速项目的完成，提高质量和效率。

以下是针对BIM在建设工程项目管理的应用的建议。

1. 组建BIM团队：为了实现有效的BIM管理，建议在建设项目的初期就成立BIM团队，吸纳相关专业人才，包括建筑师、结构工程师、电气工程师和机械工程师等人才。

这些人员的协同作业将大大提高项目的质量和效率。

2. 建立数据库：为了更好地使用BIM技术，需要建立一个完整的、可更新的数据中心，包括建筑设计、工程管理、监控、质量、成本等数据。

这些数据可以为团队的协同工作提供重要的支持和指引。

3. 导入BIM技术：在一开始的建设过程中，可以采用BIM技术，通过数字模型协同设计。

建议在建设的过程中逐步加入BIM技术，逐渐提高其应用的深度。

必要时应让团队成员参加培训，学习BIM技术。

4. 制定标准：为了统一标准，应针对每个BIM中心制定相关技术和工作流程方案，以确保BIM应用的一致性和协同性。

5. 与承包商和供应商合作: BIM技术不仅可以用于建筑建设，还可以用于管理供应链。

建议与承包商和供应商合作，将BIM应用的范围扩展到生产和物流管理等领域。

6. 运用BIM技术进行冲突探测。

在建筑的设计和建造过程中，容易出现各种工程问题，例如管道与防火墙的交叉等。

来自不同专业的设计与细节要素在真实的3D环境里， BIM技术可以快速的检测滞后，冲突及重叠的地方，并及时优化改善。

综上所述，BIM技术在应用于建设工程项目管理中应该成为必要的工具，能够加快项目的完成，提高质量和效率，同时也需要相应的人才和相关的数据支持。

通过完善的管理和协作计划，BIM技术能够更好的服务于建设项目管理的发展。

CB-001集团目标成本管理作业指引

1目旳提高集团成本管理水平，建立先进合理旳目旳成本管理体系。

2合用范畴本实行细则合用于集团下属各地产公司。

为集团所属各地产公司制定目旳成本和实行目旳成本管理提供相应根据和规范。

3术语和定义无4职责4.1集团成本管理部4.1.1负责本实行细则旳制定、修改、指引、解释与检查贯彻。

4.2下属公司4.2.1负责执行集团制定旳细则。

4.3成本管理工作小组4.3.1集团成本管理工作小组。

小构成员由总裁（或分管领导）拟定和领导，各有关部门负责人构成，集团成本管理部牵头负责，组织管理全集团成本工作；4.3.2下属公司成本管理工作小组。

小构成员由总经理拟定和领导，各有关部门负责人构成，下属公司成本部牵头负责，组织管理项目成本工作。

5工作程序5.1目旳成本旳定义5.1.1目旳成本是公司基于市场状况，并结合公司旳经营计划，根据预期售价和目旳利润进行预先拟定旳，通过努力所要实现旳成本指标。

应体现集团“以经济合理性最大旳成本提高产品旳竞争力，并形成行业成本优势”旳成本管理宗旨。

5.1.2目旳成本文献分为两个部分：《项目成本测算表》、《动态成本明细表》。

5.1.3《项目成本测算表》是反映项目旳总目旳成本和分项目旳成本旳金额。

建设项目旳总目旳成本是建设项目成本旳控制线，由各分项目旳成本构成。

各分项目旳成本涉及各专业工程造价指标及多种费用指标。

5.1.4《动态成本明细表》反映各成本项目旳动态变化状况，分析因素，提出成本控制建议。

5.2目旳成本管理原则5.2.1市场导向原则：目旳成本管理以市场为导向，保证目旳利润旳实现。

5.2.2精确严谨原则：目旳成本指标应科学精确，每项来源都要有充足根据，保证目旳成本旳权威性。

5.2.3事前控制原则：目旳成本管理贯穿于建设项目旳每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。

5.2.4动态管理原则：建设项目旳动态成本要及时与目旳成本进行比较并纠偏，保证建设项目总成本在目旳成本控制范畴内。

目标成本管理作业指引

成本管理部发出成本“橙色预警”后，成本管理部作为发起人召集相关责任部门召开成本控制专题研讨会，提出成本控制相关对策，形成措施与方案，填报《目标成本/控制性目标成本调整审批表》之“专题会议研究结论”后，经成本管理部审查，报成本总监、项目总监审核，执行总经理审批，执行董事备案。
成本管理部发出成本“红色预警”后，成本管理部作为发起人组织相关责任部门召开成本控制专题研讨会（相关总监须与会），提出成本控制相关对策，形成措施与方案，填报《目标成本/控制性目标成本调整审批表》之“专题会议研究结论”后，若预计超出不足5%的，经成本总监、项目总监审核后，执行总经理审批，超出5%（含）经成本总监、项目总监、执行总经理审核后，执行董事审批，必要时报董事会备案。
c)当二级科目的成本支出可能超出一级科目（即目标成本总额）时，成本管理部、财务管理部都有提出预警信息的责任，提出人填报《目标成本/控制性目标成本调整审批表》经成本管理部负责人审查，若预计超出不足5%的，经成本总监、项目总监审核后，执行总经理审批，超出5%（含）经成本总监、项目总监、执行总经理审核后，执行董事审批，由成本管理部发出“红色预警”。
5.5.6.《项目目标成本测算表》中的材料设备，对其品质应有准确的描述，且应与楼盘的定位相适应，能提供品牌和图片说明为最佳。
5.5.7.《项目目标成本测算表》中的跨期成本分摊方式以《项目目标成本测算表》中的填报指引或表中备注为准，相关数据提供部门详见《项目目标成本测算表》中的填表说明。
5.5.8.《项目目标成本测算表》中二级以上（含）成本科目不可以进行调整，二级以下科目成本管理部可以根据项目的特点及实际情况进行增减调整。
5.6.目标成本管理责任，详见《成本目标责任体系划分》
5.7.目标成本的执行
5.7.1.在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，成本管理部在进行合同签订、变更与签证审核时，及时将成本信息在《动态成本信息表》进行更新，以实时反映成本动态状况；

工程结算作业指引kwg-wi-zj-06..doc

工程结算作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1、流程图工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工Y Y N工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工YN工工NN工工NNN工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工YY N工工工工工工工工工Y10工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工Y工工工工工工工工工Y 工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工YY工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工Y工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工≤100工>100工>300工≤300工工工Y Y工工工工工工工2、流程概况流程目的为加强工程结（决）算的规范化管理，结合工程造价形成的特点，有效地控制工程造价而提高工程结（决）算工作的效益。

适用范围项目工程结（决）算的编制、审核工程实际完成工程量、实施过程中发生的变更、签证、索赔等需确定费用的审核工作。

定义工程竣工结算：指项目工程竣工验收后，根据合同、竣工图纸、变更签证等与工程造价相关的资料编制的最终工程造价文件。

项目决算：指项目实施完成后对项目发生的所有成本、费用进行决算。

流程主导及参与部门城市造价采购部、城市运营管理部、集团运营管理部城市项目部、城市工程部、城市设计部、城市财务部部门流程中承担职责城市造价采购部1、负责进度的审核；2、负责工程竣工结算的审核，并将已审核的结算书、计算稿、计算稿电子版移交城市运营管理部复核；3、负责根据结算完的工程提出成本管理建议；4、负责核实签证工程量、设计变更和签证费用的审核；5、负责工程扣款、甲供料扣款、水电费扣款等结算款的审核及把以上资料转城市运营管理部复核；城市项目部1、负责审核工程进度工程量；2、负责审核竣工结算资料；3、负责审核竣工图纸。