格力经营模式解读

• 然而近年来，一批优秀的渠道商经过多 年发展历程，已经成长为市场上的一支 非常重要的力量。其中尤以北京国美、 山东三联、南京苏宁为代表的大型专业 家电连锁企业的表现最为抢眼。这些超 级终端浮出水面，甚至公开和制造企业 “叫板”。
• 2004 年 2 月，成都国美为启动淡季空调 市场，在相关媒体上刊发广告，把格力 两款畅销空调的价格大幅度下降，零售 价原为 1680 元的 1P 挂机被降为 1000 元 ，零售价原为 3650 元的 2P 柜机被降为 2650 元。 • 2004 年 3 月 10 日，四川格力开始将产品 全线撤出成都国美 6 大卖场。 • 面对国美的 “ 封杀令 ” ，格力的态度 并没有退让。
• 对此，“格力应采取多项积极有效的渠道应对措施。”过去在三、 四线市场主要是靠各地大代理商去开拓，这容易形成管理上的漏 洞，所以格力应该对对三、四线市场的渠道进行转型变革，整合 取消了一部分单纯的中间代理商，重点发展与格力理念相同的终 端销售商合作构建，专业渠道网络。
• 制造商与渠道商的相互信任相互依赖很 重要。 • 继生产领域完成洗牌后,流通领域的洗牌 势在必然。这就要求建立新型厂商和渠 道商关系,即供应链的整合,包括信息共享、 物流合作和服务的无缝衔接,最终形成消 费者需求、企业研发生产到销售商销售 的扁平化平台。
格力空调现在所采取的渠道策略 正确吗？
• 多年以来，格力空调一直采取的是厂家 ——经销商 / 代理商——零售商的渠道策 略，在竞争日益激烈的今天，格力电器依然坚
格力
案例简介
• 珠海格力电器股份有限公司成立于1991 年，是目前全球最大的集研发、生产、 销售、格力标志服务于一体的专业化空 调企业。格力电器旗下的“格力”品牌 空调，是中国空调业唯一的“世界名牌” 产品。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 珠海格力电器股份有限公司成立于1991 年，是目前全球最大的集研发、生产、 销售、格力标志服务于一体的专业化空 调企业。格力电器旗下的“格力”品牌 空调，是中国空调业唯一的“世界名牌” 产品。 • 多年以来，格力空调一直采取的是厂家 ——经销商 / 代理商——零售商的渠道策 略，并在这种渠道模式下取得了较高的 市场占有率。
持依靠自身经营网点为主的销售渠道，营销模 式较为单一，不能满足市场需求和竞争。 • 品牌专卖店发展到一定程度也会出现“饱和” 的问题，而利益共同体内部的经销商之间的矛 盾突出到无法调和时，或许就到了企业考虑渠 道变革的时候。
你认为可以从什么方面加以改进？
• 格力调定位于高端，高端消费群体主要集中在大中城 市为代表的一、二线市场，而在一、二线市场最为强 势的当属国美、苏宁等家电连锁卖场，因此，与家电 大连锁卖场合作是最佳途径。 • 随着空调一、二线市场容量渐趋饱和，以农村乡镇为 代表的三、四线市场潜力逐渐被人们所看好，这也对 格力这样定位高端市场的品牌的整体销量构成一定压 力。
二者之间的关系应当如何处理？
产品供过于求,这是问题的根本。现在厂 商和渠道商矛盾变得突出,厂商和渠道商 分别站在自己利益的立场上相互指责是 没有任何实际意义的。目前厂商要求渠 道商不能一味追求量的扩张,而应提高管 理水平,降低进入门槛,扩大他们的利润空 间,而渠道商则要求厂商削减营销人员,把 流通环节让给渠道商,甚至认为厂商应该 彻底退出流通领域,专心做好产品。
• 过去，“渠道商挤压厂商”，渠道商收取 进场费、拖欠货款、强压价格等。在渠 道商强势话语权的压力下，厂商只有选 择被动吃哑巴亏。但随着渠道商竞争的 加剧，尤其是外资家电渠道商的进入,继 生产领域完成洗牌后,流通领域的洗牌势 在必然。而且,现在厂商已经出现了反击。 • 战略防御、战略相持、战略反攻是厂商 和渠道商博弈必然经历的三个阶段 。
你认为现在厂商和渠道商之间的 力量对比如何？
• 厂商利益矛盾之争由来已久,但过去大家 都一直藏着掖着,不论是供货商,还是渠道 商,都没有将这种矛盾公开化、大规模化 。 • 随着终端市场逐渐饱和、上游原材料剧 烈涨价、人民币汇率不断升值和市场利 润日渐稀薄等因素，越来越小的‘蛋糕’ 终于使生产商和渠道商撕破‘温情脉脉 的面纱’,利益之争浮出水面。"