人员配备人力资源管理
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（5）较强的组织协调能力。能够按分工协作的要求合理调配人员，布 置工作；者要善于协调内外关系，创造和谐融洽的气氛。
（6）富于创新风险精神。要在组织系统或 部门的工作中不断创新。要创新，就要敢 于冒风险。
（7）健康的身体素质。
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（2）内部提升
£ 优点：
n 易全面考察 n 鼓舞员工士气，培养员工忠诚 n 能较快胜任，迅速开展工作
人员配备人力资源管理
3.确定备选人员。选聘的依据：素质和能力
素质 £ 良好的品德。 £ 智力：文化、专业、经验。 £ 个性。 £ 健康的身体素质。
技能分类 技术技能，相应的业务知识 和水平。富于创新精神。
人际关系技能较强的组织协调 能力。 解决问题技能良好的决策能力。
实际中应处理好的几个关系： 德与才： “德才兼备、德为第一” 能力与贡献： “职以能授，爵以功授” 文凭与水平： 经验与年龄（结构）：
人员配备人力资源管理
2.管理人员考评内容
管理人员考评内容包括德、能、勤、绩及个性。 £ 素质：品德素质、身体、个性等 £ 能力：专业能力、处事能力、组织能力、人际交 往能力、创造能力、领导能力、文字和口头表达能 力等 £ 工作态度：敬业精神、积极性、纪律性、协作性、 责任性、出勤率等 £ 工作业绩：完成任务、工作效率、管理业绩等。
和解雇等方面提供人事帮助。
人员配备人力资源管理
2.人力资源管理过程
人力资源 规划
定向
环境
招聘
甄选
解聘
确定和选聘 有能力的人员
培训
能适应和不断更新 技能的能干的员工
绩效考评
职业发展
满意的 劳资关系
能长期保持高绩效 的杰出员工
人员配备人力资源管理
三、人员的选聘
人员配备的程序（步骤） £ （1）制定用人计划 £ （2）确定人员来源 £ （3）确定备选人员 £ （4）甄选——确定人选 £ （5）人员定向——安排到合适岗位 £ （6）业绩考评，据此决定续聘、调动、生迁、 降职或辞退。
£ 缺点：
n 引发同事不满； n 近亲繁殖（不良风气得以继承发 扬） 一般，应优先考虑从内部提升（除非内部人选缺乏）； 如从外部招聘，宜先放在较低的位置上看其表现。对某些 职位而言，外聘也许是合适的，如中、高级营销管理人员。
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4．甄选—— 确定人选
甄选的手段
（1）申请表： （2）笔 试： （3）面 谈。 （4）绩效模拟测试：
职务规范：任职者要成功履行某项任务必须拥有 最低限度的资格。特别要求（出差）等。
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2.确定人员的来源。
£ （1）外部招聘 ：广告应征 、员工推荐、中介机 构推荐、学校分配、临时性支援服务等。
优点： 被聘者没有历史包袱； 带来新鲜空气，避免近亲繁殖 利于平息内部紧张；
缺点： 被聘者不了解内部情况； 打击内部员工的热情（升迁无望）。
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管理人员的选聘wenku.baidu.com准
（1）高政治素 质。
（2）良好道德品质。应克勤克俭、廉洁奉公、工作认 真、生活正派、平易近人、言而有信。
（3）相应的业务知识和水平。未必是专家，但了解一定的专业知识、 具备一定的技术水平和能力是不可缺少的条件。
（4）良好的决策能力。管理者离不开决策，“多谋善断”、“当机立 断” 。
因事择人：以职位的空缺 和实际工作的需要为出发点， 以职位对人员的实际要求为 标准，选拔、录用各类人员。
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二、人力资源管理
1.人力资源管理职责 在实际的管理活动中，人力资源经理与直线经理之 间需要协调配合，共同做好组织中人的工作。
直线职能：人力资源部门内部，直接指挥下属的活动。 协调功能：人力资源部门与直线管理部门之间的协调。 职能（服务）功能：雇佣、培训、评价、建议、晋升
（6）履历调查
（7）体格检查
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5.人员定向——安排到合适岗位
£ 引导新雇员进入组织；
£ 将选定人员安排到合适的岗位上 £ 减少新员工开始工作时的最初的焦虑， £ 使其熟悉工作岗位工作单位和整个组织， £ 促进外来者向内部人的转换。
彼得原理：在一个等级制度中，每个成员趋向于上升到他所 不能胜任的职位。如果在原有职位上工作表现好，就将被提 升到更高一级职位，直到被提升至一个不能胜任其工作的职 位为止。所以，工作任务多半由不胜任的员工完成，这样的 组织效率不高。
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3.人事考评的用途。
£ （1）确定奖金：工作业绩 £ （2）提薪：业绩、态度、能力等 £ （3）职务调整（保留、调动、解聘等） £ （4）晋升：人事测评中最重要的部分。 £ （5）绩效反馈：反映组织对自己工作的承认程 度及今后努力方向。 £ （6）培训的依据。 £ （7）发现内部问题。
每一个职位最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数为零。 要加速提升到这个高地，一是上面的"拉动"，依靠裙带关系和熟人等从上面拉； 二是自我的"推动"，即自我训练和进步等。
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四、人员的考评
1.考评的要求 £ 指标客观： 具体、明确、量化 £ 方法可行： 方法易懂、结论可靠 £ 时间适当： 月、季、年、任期 £ 结果反馈： 反馈给被考评者，并允许作补充或申 辩。
甄选： 甄别求职者，
工作抽样。适合低层次的职务 测试中心：测试：智力、性向、 能力。适合管理职位
以保证录用
模拟情景训练。该方法主要有：
最适当的候
文件柜、与人谈话、无领导小组讨 论、角色扮演、即席发言。
选人的过程。 （5）评审中心法：公文处理、小组讨
论等。民意测验：判断被接受程度 （适
用于内部提升）
人员配备人力资源管理
2020/11/9
人员配备人力资源管理
一、人员配备概述
1、人员配备：物色合适人选，使用、考评和培训人员，完 成规定任务的活动。
£ 让合适的人去做合适的事。
2、人员配备的原则： （1）经济效益原则。 （2）任人唯贤原则。 （3）因事择人原则。 （4）量才使用原则。 （5）程序化、规范化 原则。
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1.制定用人计划。
拓宽招聘渠道，防止
歧视行为，促进劳动 力多样化。
（1）人员需要量的确定
组织规模。 业务的复杂程度。 管理部门的数目。 管理人员的储备需要。
（2）人力资源规划：制定满足未来人力资源需要的行动 方案。
人力资源调查：主要告诉管理者各个员工能做什 么。
职务分析：确定职务以及履行职务所需的行为， 最终形成职务说明书与职务规范。
（6）富于创新风险精神。要在组织系统或 部门的工作中不断创新。要创新，就要敢 于冒风险。
（7）健康的身体素质。
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（2）内部提升
£ 优点：
n 易全面考察 n 鼓舞员工士气，培养员工忠诚 n 能较快胜任，迅速开展工作
人员配备人力资源管理
3.确定备选人员。选聘的依据：素质和能力
素质 £ 良好的品德。 £ 智力：文化、专业、经验。 £ 个性。 £ 健康的身体素质。
技能分类 技术技能，相应的业务知识 和水平。富于创新精神。
人际关系技能较强的组织协调 能力。 解决问题技能良好的决策能力。
实际中应处理好的几个关系： 德与才： “德才兼备、德为第一” 能力与贡献： “职以能授，爵以功授” 文凭与水平： 经验与年龄（结构）：
人员配备人力资源管理
2.管理人员考评内容
管理人员考评内容包括德、能、勤、绩及个性。 £ 素质：品德素质、身体、个性等 £ 能力：专业能力、处事能力、组织能力、人际交 往能力、创造能力、领导能力、文字和口头表达能 力等 £ 工作态度：敬业精神、积极性、纪律性、协作性、 责任性、出勤率等 £ 工作业绩：完成任务、工作效率、管理业绩等。
和解雇等方面提供人事帮助。
人员配备人力资源管理
2.人力资源管理过程
人力资源 规划
定向
环境
招聘
甄选
解聘
确定和选聘 有能力的人员
培训
能适应和不断更新 技能的能干的员工
绩效考评
职业发展
满意的 劳资关系
能长期保持高绩效 的杰出员工
人员配备人力资源管理
三、人员的选聘
人员配备的程序（步骤） £ （1）制定用人计划 £ （2）确定人员来源 £ （3）确定备选人员 £ （4）甄选——确定人选 £ （5）人员定向——安排到合适岗位 £ （6）业绩考评，据此决定续聘、调动、生迁、 降职或辞退。
£ 缺点：
n 引发同事不满； n 近亲繁殖（不良风气得以继承发 扬） 一般，应优先考虑从内部提升（除非内部人选缺乏）； 如从外部招聘，宜先放在较低的位置上看其表现。对某些 职位而言，外聘也许是合适的，如中、高级营销管理人员。
人员配备人力资源管理
4．甄选—— 确定人选
甄选的手段
（1）申请表： （2）笔 试： （3）面 谈。 （4）绩效模拟测试：
职务规范：任职者要成功履行某项任务必须拥有 最低限度的资格。特别要求（出差）等。
人员配备人力资源管理
2.确定人员的来源。
£ （1）外部招聘 ：广告应征 、员工推荐、中介机 构推荐、学校分配、临时性支援服务等。
优点： 被聘者没有历史包袱； 带来新鲜空气，避免近亲繁殖 利于平息内部紧张；
缺点： 被聘者不了解内部情况； 打击内部员工的热情（升迁无望）。
人员配备人力资源管理
管理人员的选聘wenku.baidu.com准
（1）高政治素 质。
（2）良好道德品质。应克勤克俭、廉洁奉公、工作认 真、生活正派、平易近人、言而有信。
（3）相应的业务知识和水平。未必是专家，但了解一定的专业知识、 具备一定的技术水平和能力是不可缺少的条件。
（4）良好的决策能力。管理者离不开决策，“多谋善断”、“当机立 断” 。
因事择人：以职位的空缺 和实际工作的需要为出发点， 以职位对人员的实际要求为 标准，选拔、录用各类人员。
人员配备人力资源管理
二、人力资源管理
1.人力资源管理职责 在实际的管理活动中，人力资源经理与直线经理之 间需要协调配合，共同做好组织中人的工作。
直线职能：人力资源部门内部，直接指挥下属的活动。 协调功能：人力资源部门与直线管理部门之间的协调。 职能（服务）功能：雇佣、培训、评价、建议、晋升
（6）履历调查
（7）体格检查
人员配备人力资源管理
5.人员定向——安排到合适岗位
£ 引导新雇员进入组织；
£ 将选定人员安排到合适的岗位上 £ 减少新员工开始工作时的最初的焦虑， £ 使其熟悉工作岗位工作单位和整个组织， £ 促进外来者向内部人的转换。
彼得原理：在一个等级制度中，每个成员趋向于上升到他所 不能胜任的职位。如果在原有职位上工作表现好，就将被提 升到更高一级职位，直到被提升至一个不能胜任其工作的职 位为止。所以，工作任务多半由不胜任的员工完成，这样的 组织效率不高。
人员配备人力资源管理
3.人事考评的用途。
£ （1）确定奖金：工作业绩 £ （2）提薪：业绩、态度、能力等 £ （3）职务调整（保留、调动、解聘等） £ （4）晋升：人事测评中最重要的部分。 £ （5）绩效反馈：反映组织对自己工作的承认程 度及今后努力方向。 £ （6）培训的依据。 £ （7）发现内部问题。
每一个职位最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数为零。 要加速提升到这个高地，一是上面的"拉动"，依靠裙带关系和熟人等从上面拉； 二是自我的"推动"，即自我训练和进步等。
人员配备人力资源管理
四、人员的考评
1.考评的要求 £ 指标客观： 具体、明确、量化 £ 方法可行： 方法易懂、结论可靠 £ 时间适当： 月、季、年、任期 £ 结果反馈： 反馈给被考评者，并允许作补充或申 辩。
甄选： 甄别求职者，
工作抽样。适合低层次的职务 测试中心：测试：智力、性向、 能力。适合管理职位
以保证录用
模拟情景训练。该方法主要有：
最适当的候
文件柜、与人谈话、无领导小组讨 论、角色扮演、即席发言。
选人的过程。 （5）评审中心法：公文处理、小组讨
论等。民意测验：判断被接受程度 （适
用于内部提升）
人员配备人力资源管理
2020/11/9
人员配备人力资源管理
一、人员配备概述
1、人员配备：物色合适人选，使用、考评和培训人员，完 成规定任务的活动。
£ 让合适的人去做合适的事。
2、人员配备的原则： （1）经济效益原则。 （2）任人唯贤原则。 （3）因事择人原则。 （4）量才使用原则。 （5）程序化、规范化 原则。
人员配备人力资源管理
1.制定用人计划。
拓宽招聘渠道，防止
歧视行为，促进劳动 力多样化。
（1）人员需要量的确定
组织规模。 业务的复杂程度。 管理部门的数目。 管理人员的储备需要。
（2）人力资源规划：制定满足未来人力资源需要的行动 方案。
人力资源调查：主要告诉管理者各个员工能做什 么。
职务分析：确定职务以及履行职务所需的行为， 最终形成职务说明书与职务规范。