成就出色主管的七项技能—颜廷录
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成就出色主管的七项技能
颜 廷 录 教授
中国管理科学学会高级研究员
企业管理专家 资深顾问
目标内容
指导主管如何做好各项管理工作 教会主管如何赢得下属员工的拥戴和上级领导的
赏识 介绍主管应该具备的基本素质和各项管理技能 更快更好地提高企业竞争力 主管的自我认知和应该具备的素质 对企业文化的识别与对团队的启动和管理 主管在工作中必须掌握的七大技巧
三 不同类型的员工管理
1 如何管理老年员工
——主动学习其经验 ——尊重和理解 ——关心其健康 ——合理安排工作
如何管理年轻员工
——给他们以充足的空间 ——多一些积极的引导和鼓励 ——以宽容的心态对待他们所犯的错误
如何管理有优越感的员工
员工优越感来自许多方面：
（学历，特长，能力，经验等）
图示：角色认知
准则一
准则二
准则三
准则四
经理人角色的七大变化
1、从做业务到做管理 2、从野牛型到雁群型 3、从个性化到组织化 4、从感情关系到事业关系 5、从守成到变革 6、从指挥到授权 7、从个人目标到团队目标
主管的三大能力
1、专业能力: 2、决策能力: 3、沟通能力:
法约尔：管理的5项基本职能
1，过人的忍耐力 2，坚强的意志 3，善于抓住机会 4，冒险精神 5，豁达大度
八 管理者的综合素质
1 充满自信 2 富有责任感 3 坦诚率真 4 观感敏锐
第二单元：
对企业文化
上级
同僚
团队成员的识别
一，识别文化
1企业文化的概念： 2企业文化的特点：
3
识别文化
符号 装饰 口号 形象
供应商 下属
注意沟通时的形象
1 用身体表达自信： 2 沟通时语言的运用
沟通：
沟通四要求
沟通四忌
为什么我们经常沟而不通？
1 沟通有哪些表现形式 2 沟而不通的原因： ——事前掌握的资料和信息不足 ——沟通时机不对 ——沟通渠道混淆 ——缺乏信任 ——没有足够的时间沟通
沟而不通的原因
读报纸，东张西 望，摇头晃脑， 坐立不安
(暗示)问他们问题来确定他 们有多少兴趣,合作性和专业 水平，并试着让他们一起参 与讨论。假如仍不奏效，在 中间休息时再与他们沟通。
*
不断地脱口而出 (打断)"你能概括地讲一下你的
各种想法和问题， 主要观点吗?我欣赏你的评论，
企图控制会议进 不过我们再来听听别人意见。
的……"
全理解了你的意思?”
*
重复出入会场,， 预防措施：将会议地点安排在
按 受 信 息 ， 处 理 远离办公室的地方，会议之前
突发事件
询问时间是否恰当，使打扰程
度降到最小。
迟 到 ， 使 会 议 中 (暗示)宣布一个"特别"的会议
断
时间(如8：47)以强调准时的必
要性，让迟到的人找不到座位，
建立一个为大家买茶点的"迟到
会议成功的五大要素
1 议题和参加会议的人有关 2 要选择适当的人 3 有技巧的主持人 4 会前有充分的准备 5 与会人要秉持正确的开会态度
如何避免“会而不议”
——减少会议次数 ——限制会议时间不能过长 ——会前充分准备 ——提高会议质量 ——不能够一言堂
3、沟通技能
有效沟通的三个要素 沟通的渠道
主管扮演的三大角色 (二)
人际关系角色
•在上级面前是被领导者,完成上级指令, 在下级面前是领导者,下达指令并对结 果负责.
•在同级面前,协作者的角色.
•在用户面前是公司形象的代表,代表公 司履行各项指责.
主管扮演的三大角色 (三)
决策者角色 •将上级下达任务转化为部门目标,并有 效解决目标实施中的问题. •帮助解决部属目标实施中遇到的问题. •要善于发现将来的问题,并将问题转化 为机会,作为制定规划的依据.
会议中11种消极行为
类型
行为
建议处理方式
“这行不通.”
“在座的其他人有什么别的看 法?”“你可能是对的，不过现 在让我们再看看所掌握的事实 和证据吧?"
“ 在 这 个 项 目 上 "让我们先研究一下事实吧."" 我 比 在 坐 的 所 有 这方面的另一个权威人士的意 人 钻 研 的 时 间 都 见是…… 长… …”
一 自我认知 新任主管常犯的六个错误
1，试图立即使用他们的权威 2，试图自己控制每一件事 3，试图改变部门中的每件事 4，偏袒老朋友 5，试图表现出“我还是我” 6，过于注意上级要求，而忽略员工的需求
二 自我认知：主管需要问管理层的七个问题
1 您如何定义本部门的主要任务？ 2 您认为我应该优先考虑哪些问题？ 3 您想从我这里得到什么信息？ 4 您什么时候要这些信息？ 5 我们工作中最主要的时间限制有哪些？ 6 您对本部门目前的表现是否满意？ 7 有哪些方面需要提高？
1、你的部属；
3、其他部门；
2、你的上司； 4、外部机构。
沟通从心开始！
基本条件——
爱心 宽容心 感恩的心 道德心
有效沟通的基本步骤
确认需求
达成协议 共同实施
工作关系的建立
我们每个人在工作中主要有7种人 际关系需要我们考虑
不同部门的 高级别的同事
老板
客户
同样部门同样 级别的同事
个人
不同部门的 不同级别的同事
主管的基础工作
3 是一个沟通者：
向上
计划 总结 建议等
横向
向下
业务进度 配合方式 工作项目
职能 流程 标准 目标 建议等
主管的基础工作
4 团队领袖 5 教练员 6 团队中的骨干成员
六 管理者需具备的素质
1 管理能力 2计划实施能力 3沟通能力 4分析问题的能力
七 管理者应该具备的素质
2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。 创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。
3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人 放到合适岗位。
4、便于班子组合搭配、优化
2、高效会议
本节内容：
——会议进行的程序 ——主持会议经常遭遇的问题及应付方法 ——会议成功的要件 ——如何避免“会而不议”
第三单元：如何做一名 出色的主管
组织好自己
组织好部属
角 色 认 知
时 间 管 理
自 目标 绩效 我 管理 管理 认 知 计划 在职辅导
人员 团队 管理 管理
激励 建立有
管理 解决问题 授权
沟通
员工 职业
效的工 作网络
年终绩效评估 生涯 规划
1、主管扮演的三大角色 (一)
信息沟通角色 •及时将上级指令传达到下级,变为部 属的行动. •迅速将市场信息及部属情况反馈到上 级,以供上级决策用. •横向部门之间及时交流信息、进展情 况以便更好协作,并与市场发生联络.
5．不是把注意力放在个人观点上，而是对个人作人身攻击。
6．上次会议布置的任务没有完成以致拖了团队的后腿。
会议进行的程序
——会议的类型 ——会议的准备（必要性及主题） ——议程： ——准备相关资料 ——通知 ——会场布置
会议正式进行时
——进行会议导入 ——充分发言引出意见 ——整理意见方法： ——结论 ——追踪结论的实施
者基金"。
非 常 遗 憾 地 说 他 一开始就宣布结束时间并询问 必 须 去 参 加 另 一 是否有人有时间冲突。 个重要的活动
怎样破坏一个会议?
六个“会议杀手”：
1．某个人大话连篇，喋喋不休。
2．在某个问题上滞留过长时间。
3．逃避问题，闪烁其词。
4．在不同的议题间跳来跳去，每个问题都没有彻底解决。
wenku.baidu.com
"我是经济学博士， 所以……"
*
"好像有规定你不 “有谁能证明这一点吗?” 能 ……"" 我 想 我 “在没有确定这个消息的准 听到财务 经理是 确性之前，我们不能把大家 这么说的……" 的时间用在这上面。”
两个人单独议论
(暗示)1．走进这两个人，用 眼神询问或暗示；2．停止演 讲使全场寂静；3．礼貌地请 私语者等会议结束后再继续 他们的谈话。
程
""有趣的观点,能帮助我们理解
一下与主题的联系吗?"
别 人 没 说 完 之 前 "等一下好吗?让陈红先讲完如 就开始发表意见 何?"
“ 小 李 刚 才 真 正 “让我们听听小李自己是怎么
的 意 思 是 ……”" 说的吧。小李,来吧，说说你的
小 李 对 于 这 个 问 想法。”“小李，你会这么反
题 会 这 么 说 应?”“小李，你是否认为他完
企业文化的层次：
表象层
规章制度 行为准则
规范层
价值观 企业理念
价值观层
二 识别上级
1 与上级相处之道
——有信心才能被欣赏 ——主动接近 ——对上级尊重 ——真挚而诚恳 ——不要过于神经质 ——能忍 ——会谏
2 与同僚相处
尊重 理解 公平 愿意协作
3 了解你的下属
下属最喜欢的工作： ——自己喜欢的工作 ——可以赚钱的工作 ——可以升职的工作 ——增长和发挥自己能力的工作
管理者的角色转换
1. 专才 ——通才 2. 依靠努力 ——依靠团队建立工作网络， 利用他人 的手去实现组织目标。 3. 善做具体业务工作—— 做管理、领导工 作,反之花 较少的时间做具体业务工作。 4. 对技术性强的职业 —— 对管理职业有认同感。
工作风格与自我管理
1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人 的工作风格，力求最大的工作绩效。
管理方法：
——宽容
——感动
——制造问题
如何管理有背景的员工
——做好思想工作 ——表扬要适度 ——批评要公正 ——对自负狂妄，决不姑息
如何管理受困扰的员工
向他们提供一些咨询： ——适当的同情 ——真正的关心 ——说一点激励的话 ——学会耐心的听 ——帮助找精神病专家或心理学家
1、计划—— 2、组织—— 3、指导—— 4、协调—— 5、控制——
主管工作现状调查
•喜欢抓业务工作 •责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 •事无巨细，不善于授权 •虽有工作目标，但缺乏目标控制 •不善于、不习惯做计划 •救火现象普遍 •未经过系统的管理技能培训 •不善于建立有效的工作网络、工作团队 •认为对人的管理是人事部门的事 •不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作
“沟通首先是倾听的艺术”
倾听有哪些好处？
好处一：准确了解对方 好处二：弥补自身的不足 好处三：善听才能善言
好处四：激发对方的说话欲 好处五：使你发现说服对方的关键所在 好处六：使你获得友谊和信任
不倾听的原因
（1）没时间 （2）环境的干扰 （3）先入之见 （4）急于表达自己的观点 （5）自认为了解了 （6）想着别的事情 （7）排斥异议
人听不懂或造成误解，更进经不起人的反 戈一击
不良的表达方式
B：表达不当
（语言粗俗 （说对方的外号，曾经有的失误，别人的
隐私 （透露不该透露的消息
不良的表达方式
C：不注意听众的反应 ——听众不断地看表 ——不时地改变坐的姿势 ——甚至会插话，表示他们另外的想法 D：时间和地点不恰当 E：错误的“身体语言” F：自己对所要表达的内容不感兴趣
三自我认知：了解上级对主管的十点要求
1 理解上级 3 准确汇报 5 及时化解 7 全面了解 9 用心栽培
2 执行工作 4 积极协作 6 鼓舞士气 8 善于培训 10勇于承担
四 自我认知：员工希望的主管
——公平待人 ——对人尊重 ——发挥所长 ——理解苦衷
五 主管的基础工作
1 是一个规划者 2 是一个运营者
——因为职责不清，职能划分混乱 ——习惯于表达自己的观点，不用心倾听 ——因为指责和过于情绪化(量要大） ——缺乏反馈 ——语义模糊，表达不准确 ——经常言行不一 提醒：
注意不良的表达方式
A：准备不充分 （表达之前，应有一个比较完整系统的
计划，清楚要达到什么样的目的和效果 （没有准备，表达时容易思路混乱，叫
有效表达的注意点
选择一个恰当的时间 选择一个恰当的地点 考虑听众的情绪 表达要准确，简明与完整 使用听众熟悉的语言进行表达 强调重点 语言与形体语言一致 检查听众是否明白你要表达的内容 建立一个互相信任的气氛和关系
倾听
重点： 1，了解倾听的好处 2，知道不倾听的原因 3，分析倾听的五个层次 4，掌握倾听的技巧
角色认知：职业主管是如何产生的？
案例说明： 采购员到采购经理；生产人员到生产部经
理；销售员到销售部经理；财务人员到财 务部经理…… 作为下属的角色——是职务代理人！ （认知自己的角色，是职业经理的第一基本功）
作为下属的四项职业准则
准则一： 准则二：你是上司的代表，你的言行是一
种职务行为 准则三： 准则四：在职权范围内做事
颜 廷 录 教授
中国管理科学学会高级研究员
企业管理专家 资深顾问
目标内容
指导主管如何做好各项管理工作 教会主管如何赢得下属员工的拥戴和上级领导的
赏识 介绍主管应该具备的基本素质和各项管理技能 更快更好地提高企业竞争力 主管的自我认知和应该具备的素质 对企业文化的识别与对团队的启动和管理 主管在工作中必须掌握的七大技巧
三 不同类型的员工管理
1 如何管理老年员工
——主动学习其经验 ——尊重和理解 ——关心其健康 ——合理安排工作
如何管理年轻员工
——给他们以充足的空间 ——多一些积极的引导和鼓励 ——以宽容的心态对待他们所犯的错误
如何管理有优越感的员工
员工优越感来自许多方面：
（学历，特长，能力，经验等）
图示：角色认知
准则一
准则二
准则三
准则四
经理人角色的七大变化
1、从做业务到做管理 2、从野牛型到雁群型 3、从个性化到组织化 4、从感情关系到事业关系 5、从守成到变革 6、从指挥到授权 7、从个人目标到团队目标
主管的三大能力
1、专业能力: 2、决策能力: 3、沟通能力:
法约尔：管理的5项基本职能
1，过人的忍耐力 2，坚强的意志 3，善于抓住机会 4，冒险精神 5，豁达大度
八 管理者的综合素质
1 充满自信 2 富有责任感 3 坦诚率真 4 观感敏锐
第二单元：
对企业文化
上级
同僚
团队成员的识别
一，识别文化
1企业文化的概念： 2企业文化的特点：
3
识别文化
符号 装饰 口号 形象
供应商 下属
注意沟通时的形象
1 用身体表达自信： 2 沟通时语言的运用
沟通：
沟通四要求
沟通四忌
为什么我们经常沟而不通？
1 沟通有哪些表现形式 2 沟而不通的原因： ——事前掌握的资料和信息不足 ——沟通时机不对 ——沟通渠道混淆 ——缺乏信任 ——没有足够的时间沟通
沟而不通的原因
读报纸，东张西 望，摇头晃脑， 坐立不安
(暗示)问他们问题来确定他 们有多少兴趣,合作性和专业 水平，并试着让他们一起参 与讨论。假如仍不奏效，在 中间休息时再与他们沟通。
*
不断地脱口而出 (打断)"你能概括地讲一下你的
各种想法和问题， 主要观点吗?我欣赏你的评论，
企图控制会议进 不过我们再来听听别人意见。
的……"
全理解了你的意思?”
*
重复出入会场,， 预防措施：将会议地点安排在
按 受 信 息 ， 处 理 远离办公室的地方，会议之前
突发事件
询问时间是否恰当，使打扰程
度降到最小。
迟 到 ， 使 会 议 中 (暗示)宣布一个"特别"的会议
断
时间(如8：47)以强调准时的必
要性，让迟到的人找不到座位，
建立一个为大家买茶点的"迟到
会议成功的五大要素
1 议题和参加会议的人有关 2 要选择适当的人 3 有技巧的主持人 4 会前有充分的准备 5 与会人要秉持正确的开会态度
如何避免“会而不议”
——减少会议次数 ——限制会议时间不能过长 ——会前充分准备 ——提高会议质量 ——不能够一言堂
3、沟通技能
有效沟通的三个要素 沟通的渠道
主管扮演的三大角色 (二)
人际关系角色
•在上级面前是被领导者,完成上级指令, 在下级面前是领导者,下达指令并对结 果负责.
•在同级面前,协作者的角色.
•在用户面前是公司形象的代表,代表公 司履行各项指责.
主管扮演的三大角色 (三)
决策者角色 •将上级下达任务转化为部门目标,并有 效解决目标实施中的问题. •帮助解决部属目标实施中遇到的问题. •要善于发现将来的问题,并将问题转化 为机会,作为制定规划的依据.
会议中11种消极行为
类型
行为
建议处理方式
“这行不通.”
“在座的其他人有什么别的看 法?”“你可能是对的，不过现 在让我们再看看所掌握的事实 和证据吧?"
“ 在 这 个 项 目 上 "让我们先研究一下事实吧."" 我 比 在 坐 的 所 有 这方面的另一个权威人士的意 人 钻 研 的 时 间 都 见是…… 长… …”
一 自我认知 新任主管常犯的六个错误
1，试图立即使用他们的权威 2，试图自己控制每一件事 3，试图改变部门中的每件事 4，偏袒老朋友 5，试图表现出“我还是我” 6，过于注意上级要求，而忽略员工的需求
二 自我认知：主管需要问管理层的七个问题
1 您如何定义本部门的主要任务？ 2 您认为我应该优先考虑哪些问题？ 3 您想从我这里得到什么信息？ 4 您什么时候要这些信息？ 5 我们工作中最主要的时间限制有哪些？ 6 您对本部门目前的表现是否满意？ 7 有哪些方面需要提高？
1、你的部属；
3、其他部门；
2、你的上司； 4、外部机构。
沟通从心开始！
基本条件——
爱心 宽容心 感恩的心 道德心
有效沟通的基本步骤
确认需求
达成协议 共同实施
工作关系的建立
我们每个人在工作中主要有7种人 际关系需要我们考虑
不同部门的 高级别的同事
老板
客户
同样部门同样 级别的同事
个人
不同部门的 不同级别的同事
主管的基础工作
3 是一个沟通者：
向上
计划 总结 建议等
横向
向下
业务进度 配合方式 工作项目
职能 流程 标准 目标 建议等
主管的基础工作
4 团队领袖 5 教练员 6 团队中的骨干成员
六 管理者需具备的素质
1 管理能力 2计划实施能力 3沟通能力 4分析问题的能力
七 管理者应该具备的素质
2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。 创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。
3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人 放到合适岗位。
4、便于班子组合搭配、优化
2、高效会议
本节内容：
——会议进行的程序 ——主持会议经常遭遇的问题及应付方法 ——会议成功的要件 ——如何避免“会而不议”
第三单元：如何做一名 出色的主管
组织好自己
组织好部属
角 色 认 知
时 间 管 理
自 目标 绩效 我 管理 管理 认 知 计划 在职辅导
人员 团队 管理 管理
激励 建立有
管理 解决问题 授权
沟通
员工 职业
效的工 作网络
年终绩效评估 生涯 规划
1、主管扮演的三大角色 (一)
信息沟通角色 •及时将上级指令传达到下级,变为部 属的行动. •迅速将市场信息及部属情况反馈到上 级,以供上级决策用. •横向部门之间及时交流信息、进展情 况以便更好协作,并与市场发生联络.
5．不是把注意力放在个人观点上，而是对个人作人身攻击。
6．上次会议布置的任务没有完成以致拖了团队的后腿。
会议进行的程序
——会议的类型 ——会议的准备（必要性及主题） ——议程： ——准备相关资料 ——通知 ——会场布置
会议正式进行时
——进行会议导入 ——充分发言引出意见 ——整理意见方法： ——结论 ——追踪结论的实施
者基金"。
非 常 遗 憾 地 说 他 一开始就宣布结束时间并询问 必 须 去 参 加 另 一 是否有人有时间冲突。 个重要的活动
怎样破坏一个会议?
六个“会议杀手”：
1．某个人大话连篇，喋喋不休。
2．在某个问题上滞留过长时间。
3．逃避问题，闪烁其词。
4．在不同的议题间跳来跳去，每个问题都没有彻底解决。
wenku.baidu.com
"我是经济学博士， 所以……"
*
"好像有规定你不 “有谁能证明这一点吗?” 能 ……"" 我 想 我 “在没有确定这个消息的准 听到财务 经理是 确性之前，我们不能把大家 这么说的……" 的时间用在这上面。”
两个人单独议论
(暗示)1．走进这两个人，用 眼神询问或暗示；2．停止演 讲使全场寂静；3．礼貌地请 私语者等会议结束后再继续 他们的谈话。
程
""有趣的观点,能帮助我们理解
一下与主题的联系吗?"
别 人 没 说 完 之 前 "等一下好吗?让陈红先讲完如 就开始发表意见 何?"
“ 小 李 刚 才 真 正 “让我们听听小李自己是怎么
的 意 思 是 ……”" 说的吧。小李,来吧，说说你的
小 李 对 于 这 个 问 想法。”“小李，你会这么反
题 会 这 么 说 应?”“小李，你是否认为他完
企业文化的层次：
表象层
规章制度 行为准则
规范层
价值观 企业理念
价值观层
二 识别上级
1 与上级相处之道
——有信心才能被欣赏 ——主动接近 ——对上级尊重 ——真挚而诚恳 ——不要过于神经质 ——能忍 ——会谏
2 与同僚相处
尊重 理解 公平 愿意协作
3 了解你的下属
下属最喜欢的工作： ——自己喜欢的工作 ——可以赚钱的工作 ——可以升职的工作 ——增长和发挥自己能力的工作
管理者的角色转换
1. 专才 ——通才 2. 依靠努力 ——依靠团队建立工作网络， 利用他人 的手去实现组织目标。 3. 善做具体业务工作—— 做管理、领导工 作,反之花 较少的时间做具体业务工作。 4. 对技术性强的职业 —— 对管理职业有认同感。
工作风格与自我管理
1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人 的工作风格，力求最大的工作绩效。
管理方法：
——宽容
——感动
——制造问题
如何管理有背景的员工
——做好思想工作 ——表扬要适度 ——批评要公正 ——对自负狂妄，决不姑息
如何管理受困扰的员工
向他们提供一些咨询： ——适当的同情 ——真正的关心 ——说一点激励的话 ——学会耐心的听 ——帮助找精神病专家或心理学家
1、计划—— 2、组织—— 3、指导—— 4、协调—— 5、控制——
主管工作现状调查
•喜欢抓业务工作 •责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 •事无巨细，不善于授权 •虽有工作目标，但缺乏目标控制 •不善于、不习惯做计划 •救火现象普遍 •未经过系统的管理技能培训 •不善于建立有效的工作网络、工作团队 •认为对人的管理是人事部门的事 •不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作
“沟通首先是倾听的艺术”
倾听有哪些好处？
好处一：准确了解对方 好处二：弥补自身的不足 好处三：善听才能善言
好处四：激发对方的说话欲 好处五：使你发现说服对方的关键所在 好处六：使你获得友谊和信任
不倾听的原因
（1）没时间 （2）环境的干扰 （3）先入之见 （4）急于表达自己的观点 （5）自认为了解了 （6）想着别的事情 （7）排斥异议
人听不懂或造成误解，更进经不起人的反 戈一击
不良的表达方式
B：表达不当
（语言粗俗 （说对方的外号，曾经有的失误，别人的
隐私 （透露不该透露的消息
不良的表达方式
C：不注意听众的反应 ——听众不断地看表 ——不时地改变坐的姿势 ——甚至会插话，表示他们另外的想法 D：时间和地点不恰当 E：错误的“身体语言” F：自己对所要表达的内容不感兴趣
三自我认知：了解上级对主管的十点要求
1 理解上级 3 准确汇报 5 及时化解 7 全面了解 9 用心栽培
2 执行工作 4 积极协作 6 鼓舞士气 8 善于培训 10勇于承担
四 自我认知：员工希望的主管
——公平待人 ——对人尊重 ——发挥所长 ——理解苦衷
五 主管的基础工作
1 是一个规划者 2 是一个运营者
——因为职责不清，职能划分混乱 ——习惯于表达自己的观点，不用心倾听 ——因为指责和过于情绪化(量要大） ——缺乏反馈 ——语义模糊，表达不准确 ——经常言行不一 提醒：
注意不良的表达方式
A：准备不充分 （表达之前，应有一个比较完整系统的
计划，清楚要达到什么样的目的和效果 （没有准备，表达时容易思路混乱，叫
有效表达的注意点
选择一个恰当的时间 选择一个恰当的地点 考虑听众的情绪 表达要准确，简明与完整 使用听众熟悉的语言进行表达 强调重点 语言与形体语言一致 检查听众是否明白你要表达的内容 建立一个互相信任的气氛和关系
倾听
重点： 1，了解倾听的好处 2，知道不倾听的原因 3，分析倾听的五个层次 4，掌握倾听的技巧
角色认知：职业主管是如何产生的？
案例说明： 采购员到采购经理；生产人员到生产部经
理；销售员到销售部经理；财务人员到财 务部经理…… 作为下属的角色——是职务代理人！ （认知自己的角色，是职业经理的第一基本功）
作为下属的四项职业准则
准则一： 准则二：你是上司的代表，你的言行是一
种职务行为 准则三： 准则四：在职权范围内做事