现代人力资源管理的含义
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织中的重要性和价值，影响到员工的 自我观念 • 3、将薪资作为激励员工的重要手段（ 局限性） • 4、国有企业员工的“暗示权利”：铁饭 碗、公费医疗、养老金
传统人事管理的局限性
• 1、以“事”为中心，而不是以“人”为中 心
• 2、只能维持组织的生存，不能保证组 织的持续发展
• 3、忽视人的作用，进而导致缺乏激励 的要素
• 基本归因错误
–当评估他人的行为时，傾向于低估外部因素 的影响而高估內部或个人因素的影响。
组织转变的系统性特征
• 1、机械性系统：组织必须保有一定的效率或 以效率为目的。因此，具有分层负责、程序 化等特征。但随时间推移，可能产生结构僵 化、员工防卫行为和对抗制度的气氛。
• 2、文化系统：强调良性互动关系和双向沟通 ，培育组织信任文化，增强员工承诺感与忠 诚等工作伦理。但随时间推移，也会产生“同 质的文化”，出现颓废退化等现象。
企业家重视人的语录
• 你可以将我的所有资产拿走，但如果
我能保留住现有的人力资源，五年以 后我就会东山再起。
•
通用汽车公司总裁 斯隆
在我們成功的背后主要的动力是“人” 。机器无法产生创意、解決问题及掌握 机会，只有全心投入並具创意性思考的 人才能使世界变的不同。...
… 全美国所有汽車生产厂商用的机 器几乎都是相同的，但如何使用他們则 各厂大不相同，是使用這些机器的人給 了公司关键性的能力。
什么是文化？
• 文化是一定群体的生活方式。 • 這一复杂的系统包括知识，信仰，
2。理念： 有机体与机械体、 自生秩序与创生秩序 企业文化 参见专文“自生秩序与创生秩序” “市场经济的文化基础与构 造主义的虚妄”
3．知识 人力资源与物质资源的区别 人与人力资源的不可分割性 人力资源投资的特点
管理“人”的含义
• 文化 • 理念 • 知识
文化
• 管理种群、管理的旅客 • 参见专文“什么是中国文化” 和案例“亚细亚商业集团”
• 3、有机系统：具有弹性开创性功能，发挥一 致性的同步效果。
• 4、政治系统：防止权力性斗争对组织的破坏 作用。
第二讲
• 现代人力资源管理的主要内涵 • ——管理“人”的含义
• 北京大学光华管理学院 • 组织与战略管理系 • 梁钧平教授
讨论的主题
1。文化： 管理种群、管理的旅客 参见专文“什么是中国文化”和案例“亚细亚商业集团”
Toyota汽車公司人力资源副总裁
许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业 的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产 瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的 人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有 高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺 乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些 事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受 阻，而我深信將來也是一样的。
传统人事管理的招聘
• 1、有什么样的人，做什么样的事。 • 2、有什么样的事，找什么样的人。 • 3、快速而粗略的挑选过程，仅根据工
作所需要的某一个关键特征（如身体 特征或教育背景）。 • 4、押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯 错误，后续人事功能跟不上。 • 5、以社会标准代替企业标准。
传统人事的级别管理
人力资源规划的基本程序
• 1、人力资源的现状评估 • 2、根据未来业务目标与人力标准，预
估未来所需人力。 • 3、比较现有人力资源与未来所需人力
资源的差距，设置人力甄补、人力培 训等运作计划。 • 4、对人力资源规划的实际运作进行检 讨，并加以改进。
支援性作业——工作分析
• 1、工作分析是一切人事功能的基础性 工作。
现代人力资源管理的含 义
2020年4月20日星期一
第一讲
传统人事管理向现代人力资源 管理的转变
• 转变的目的 • 传统人事管理的基本职能 • 向现代人力资源管理转变的基础与过程
转变的目的
• 内外部环境的变化对企业组织、战略调 整的要求
• 传统人事行政模式向策略性人力资源管 理模式的转变
• 降低组织决策失误率的重要措施
– 健全生产、财会、营销、特别是HRM等四 大系统
– 组织的扁平化、团队、outsourcing的含义与 关系
传统人事部门在组织中的位置
• 1、地位低、活动窄、偏保守。 • 2、没有获得与其它功能性部门对等的
位置。 • 3、扮演“黑脸”或“总务”角色。
传统人事管理的基本职能
• 招聘 • 级别管理 • 薪资系统
• 1、对组织系统表和职位说明的信赖， 它们既代表“责任的结构”，也代表“职 权的结构”
• 2、企业的成长与层级责任的持续划分 （按产品、职能和地区等）
• 3、从上到下有一条“指挥的链条”（对 下行使职权），从下到上有一条“责任 的链条”（对上负责）
传统人事的薪资管理
• 1、使员工能够应付生活的需要 • 2、象征性意义：员工以此推测其在组
公司总裁
转变的方向
• 由传统人事管理模式（地位低、活动 窄、偏保守、忽视人）逐渐转变为现 代人力资源管理模式（层次高、活动 广、重前瞻、重视人）
请各位现在考虑一下
• 结合本企业特点，要有效地完成传统 人事管理向现代人力资源管理的转变 ，应从何处入手？
向பைடு நூலகம்代人力资源管理转变 的基础与过程
• 在传统人事管理的三个基本功能的基础 上，引进以下激励性功能作业：
– HR规划（支援性作业） – 工作分析（支援性作业） – 绩效评估（支援性作业） – 员工培训发展
支援性作业——人力资源规划
• 人力资源规划是预测未来的组织任务 和环境对组织的要求，以及为了完成 这些任务和满足这些要求而设计的提 供人力资源的过程
人力资源规划的基本问题
• 现在组织的情况怎么样？ • 组织的目标是什么？ • 怎样才能实现组织的目标？ • 我们现在做的如何？
• 2、工作分析的三个层次 • 组织层次、部门层次、岗位层次
支援性作业——绩效评估
• 1、组织为什么必须搞绩效评估？ • 2、绩效评估中应重视态度还是重视效
果？ • 3、绩效评估的主要难点：绩效评估的
内在矛盾与人性的困扰 • 4、评价性资料与发展性资料
对人知觉: 对他人作出判断
• 归因理论
–当我们观察某一个体的行为时，总是试图判 断它是由于內部原因还是外部原因造成的。
传统人事管理的局限性
• 1、以“事”为中心，而不是以“人”为中 心
• 2、只能维持组织的生存，不能保证组 织的持续发展
• 3、忽视人的作用，进而导致缺乏激励 的要素
• 基本归因错误
–当评估他人的行为时，傾向于低估外部因素 的影响而高估內部或个人因素的影响。
组织转变的系统性特征
• 1、机械性系统：组织必须保有一定的效率或 以效率为目的。因此，具有分层负责、程序 化等特征。但随时间推移，可能产生结构僵 化、员工防卫行为和对抗制度的气氛。
• 2、文化系统：强调良性互动关系和双向沟通 ，培育组织信任文化，增强员工承诺感与忠 诚等工作伦理。但随时间推移，也会产生“同 质的文化”，出现颓废退化等现象。
企业家重视人的语录
• 你可以将我的所有资产拿走，但如果
我能保留住现有的人力资源，五年以 后我就会东山再起。
•
通用汽车公司总裁 斯隆
在我們成功的背后主要的动力是“人” 。机器无法产生创意、解決问题及掌握 机会，只有全心投入並具创意性思考的 人才能使世界变的不同。...
… 全美国所有汽車生产厂商用的机 器几乎都是相同的，但如何使用他們则 各厂大不相同，是使用這些机器的人給 了公司关键性的能力。
什么是文化？
• 文化是一定群体的生活方式。 • 這一复杂的系统包括知识，信仰，
2。理念： 有机体与机械体、 自生秩序与创生秩序 企业文化 参见专文“自生秩序与创生秩序” “市场经济的文化基础与构 造主义的虚妄”
3．知识 人力资源与物质资源的区别 人与人力资源的不可分割性 人力资源投资的特点
管理“人”的含义
• 文化 • 理念 • 知识
文化
• 管理种群、管理的旅客 • 参见专文“什么是中国文化” 和案例“亚细亚商业集团”
• 3、有机系统：具有弹性开创性功能，发挥一 致性的同步效果。
• 4、政治系统：防止权力性斗争对组织的破坏 作用。
第二讲
• 现代人力资源管理的主要内涵 • ——管理“人”的含义
• 北京大学光华管理学院 • 组织与战略管理系 • 梁钧平教授
讨论的主题
1。文化： 管理种群、管理的旅客 参见专文“什么是中国文化”和案例“亚细亚商业集团”
Toyota汽車公司人力资源副总裁
许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业 的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产 瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的 人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有 高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺 乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些 事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受 阻，而我深信將來也是一样的。
传统人事管理的招聘
• 1、有什么样的人，做什么样的事。 • 2、有什么样的事，找什么样的人。 • 3、快速而粗略的挑选过程，仅根据工
作所需要的某一个关键特征（如身体 特征或教育背景）。 • 4、押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯 错误，后续人事功能跟不上。 • 5、以社会标准代替企业标准。
传统人事的级别管理
人力资源规划的基本程序
• 1、人力资源的现状评估 • 2、根据未来业务目标与人力标准，预
估未来所需人力。 • 3、比较现有人力资源与未来所需人力
资源的差距，设置人力甄补、人力培 训等运作计划。 • 4、对人力资源规划的实际运作进行检 讨，并加以改进。
支援性作业——工作分析
• 1、工作分析是一切人事功能的基础性 工作。
现代人力资源管理的含 义
2020年4月20日星期一
第一讲
传统人事管理向现代人力资源 管理的转变
• 转变的目的 • 传统人事管理的基本职能 • 向现代人力资源管理转变的基础与过程
转变的目的
• 内外部环境的变化对企业组织、战略调 整的要求
• 传统人事行政模式向策略性人力资源管 理模式的转变
• 降低组织决策失误率的重要措施
– 健全生产、财会、营销、特别是HRM等四 大系统
– 组织的扁平化、团队、outsourcing的含义与 关系
传统人事部门在组织中的位置
• 1、地位低、活动窄、偏保守。 • 2、没有获得与其它功能性部门对等的
位置。 • 3、扮演“黑脸”或“总务”角色。
传统人事管理的基本职能
• 招聘 • 级别管理 • 薪资系统
• 1、对组织系统表和职位说明的信赖， 它们既代表“责任的结构”，也代表“职 权的结构”
• 2、企业的成长与层级责任的持续划分 （按产品、职能和地区等）
• 3、从上到下有一条“指挥的链条”（对 下行使职权），从下到上有一条“责任 的链条”（对上负责）
传统人事的薪资管理
• 1、使员工能够应付生活的需要 • 2、象征性意义：员工以此推测其在组
公司总裁
转变的方向
• 由传统人事管理模式（地位低、活动 窄、偏保守、忽视人）逐渐转变为现 代人力资源管理模式（层次高、活动 广、重前瞻、重视人）
请各位现在考虑一下
• 结合本企业特点，要有效地完成传统 人事管理向现代人力资源管理的转变 ，应从何处入手？
向பைடு நூலகம்代人力资源管理转变 的基础与过程
• 在传统人事管理的三个基本功能的基础 上，引进以下激励性功能作业：
– HR规划（支援性作业） – 工作分析（支援性作业） – 绩效评估（支援性作业） – 员工培训发展
支援性作业——人力资源规划
• 人力资源规划是预测未来的组织任务 和环境对组织的要求，以及为了完成 这些任务和满足这些要求而设计的提 供人力资源的过程
人力资源规划的基本问题
• 现在组织的情况怎么样？ • 组织的目标是什么？ • 怎样才能实现组织的目标？ • 我们现在做的如何？
• 2、工作分析的三个层次 • 组织层次、部门层次、岗位层次
支援性作业——绩效评估
• 1、组织为什么必须搞绩效评估？ • 2、绩效评估中应重视态度还是重视效
果？ • 3、绩效评估的主要难点：绩效评估的
内在矛盾与人性的困扰 • 4、评价性资料与发展性资料
对人知觉: 对他人作出判断
• 归因理论
–当我们观察某一个体的行为时，总是试图判 断它是由于內部原因还是外部原因造成的。