浅析家族企业信任问题的成因和对策
家族企业儿女撑不起来
家族企业儿女撑不起来摘要随着时间的推移，许多家族企业开始出现了一个普遍的问题：家族企业的第二代或第三代无法有效地继承和管理企业，导致企业的发展受到限制。
本文将探讨家族企业儿女无法撑起企业的原因、影响以及解决办法。
一、问题背景家族企业作为我国经济中不可或缺的一部分，承担着重要的经济功能。
然而，随着时间的推移，许多家族企业却面临发展困境，主要表现在家族企业的第二代或第三代无法有效地继承和管理企业，导致企业的发展受阻。
二、问题原因1.教育水平不足：家族企业儿女在接手企业时，可能由于教育水平的差异，无法胜任企业管理所需的复杂知识和技能。
2.家族纷争：家族企业中可能存在家族成员之间的利益冲突和纷争，导致企业管理难以顺利进行。
3.缺乏管理经验：家族企业儿女在接手企业时，可能缺乏实际管理经验，无法有效地应对企业的挑战。
4.缺乏创新意识：家族企业传统经营模式可能过时，而家族企业儿女缺乏创新意识，难以推动企业向新的发展方向转变。
三、问题影响1.企业发展受限：家族企业儿女无法有效地管理企业，导致企业的发展受限，无法实现更好的经济效益。
2.家族企业遗产流失：由于家族企业儿女无法有效地管理企业，可能导致企业资产无法有效保值，最终导致家族企业遗产的流失。
3.家族企业形象受损：家族企业的管理混乱可能导致企业形象受损，影响企业在市场上的声誉和地位。
四、解决办法1.加强教育培训：家族企业儿女在接手企业之前，应加强相关管理知识和技能的培训，提升其管理水平。
2.建立专业团队：家族企业可以引入外部专业人才，组建专业管理团队，为企业的发展提供更广阔的视野和管理经验。
3.鼓励创新：家族企业应鼓励家族企业儿女提升创新意识，鼓励他们尝试新的经营模式和发展方向。
4.建立家族企业制度：家族企业可以建立健全完善的家族企业管理制度，明确家族成员的责任和权利，避免家族纷争对企业管理的影响。
五、结论家族企业儿女撑不起企业是一个普遍存在的问题，需要家族企业及相关管理者认真对待。
家族企业成长的实质和原因分析—以中国家族企业成长为视角
家族企业成长的实质和原因分析—以中国家族企业成长为视角，不少于1000字家族企业是指拥有家族成员或家族亲戚帮助经营的企业。
在中国，家族企业曾经是经济发展的重要动力，直到今日，家族企业依然是中国经济发展的关键因素之一。
本文将从几个方面分析家族企业在中国的成长实质和原因。
一、家族企业成长的实质家族企业成长的实质是传承，即家族企业的发展需要家族成员的共同努力和传承，而这种传承是以家族文化和价值观的传承为基础的。
这也是家族企业固有的特色和优势所在。
家族企业的传承涉及到许多方面，比如企业文化、经验传承、经营理念等，特别是家族企业的核心价值观和文化对企业发展具有至关重要的影响。
同样重要的是，家族企业的成长实质还包括不断变革和创新。
家族企业在传承的同时，也要不断地适应外部环境的变化，并在经营管理和技术创新方面进行自我更新和升级。
这样才能保证企业能够始终具有竞争力和活力，从而实现持续发展。
二、家族企业成长的原因1、家族文化和价值观的传承家族企业有许多独特的家族文化和价值观，比如家族成员之间的互信、忠诚、承担责任等等，这些家族文化和价值观对企业的稳定发展和传承起到了至关重要的作用。
2、专业化的管理体系为了更好地掌控企业的管理和发展，许多家族企业通过引入专业管理人才、建立有效的管理体系来实现企业的专业化管理。
这样不仅提高了企业的管理水平，也加强了家族企业在市场竞争中的优势。
3、灵活的经营决策由于家族成员之间的紧密联系，使得家族企业在经营决策方面非常灵活和迅速。
家族企业能够在短时间内做出决策，并且能够快速地实施和调整。
4、长期稳定的发展战略家族企业以长期稳定的盈利为目标，在经营策略上具有较高的连续性。
家族企业注重企业的可持续发展，并且愿意承担长期的风险。
这些都是家族企业长期稳定发展的重要原因。
5、凝聚力强的组织文化家族企业有独特的组织文化和行业规范，这些也是家族企业发展的重要因素。
这些规范和文化能够把家族成员和企业员工紧密地联系在一起，达到共同的目标。
家族企业管理存在的主要问题及对策
家族企业管理存在的主要问题及对策一、引言在现代社会中，家族企业作为经济活动的重要组成部分，扮演着不可忽视的角色。
然而，与其他类型企业相比，家族企业管理面临着独特的挑战和问题。
本文将探讨家族企业管理中存在的主要问题，并提出有效应对措施。
二、家族式人事任命带来的问题1. 亲情关系干扰: 家族成员之间由于亲情关系导致权力与责任分配不公平。
这可能使得优秀员工被忽视或失去激励。
2. 能力匹配度降低: 家庭成员习惯以血缘关系为导向进行职位安排，而非将能力放在第一位选人用人，则容易造成岗位不对口。
解决方案：- 订立明确严谨的公司治理规章制度：通过建立公平竞争机制和专业化评估体系来避免任命过程中患上亲情病；- 引入专业化人事服务：通过识别和招募适合具体岗位要求的优秀候选人来弥补能力匹配度降低的问题。
三、决策机制的问题1. 长期目标模糊: 家族企业通常由创始人发起，随着家族成员增多，决策过程变得复杂。
缺乏明确的长期目标可能导致战略规划不足。
2. 个人利益优先: 家族成员在公司内部占有重要地位，并可能追求个人利益最大化而非整体企业发展。
解决方案：- 建立明确、共享的企业愿景和价值观：传承者应制定清晰的战略规划，使其与全体家族成员共同分享；- 引入专业化管理团队：从外部聘请资深经理人来帮助制定和执行合适的战略，减少个人主义影响。
四、继承与传承问题1. 缺乏公正继任计划: 家族企业如何进行顺利交接并保持稳定性是一项极具挑战性任务。
没有明确或公正的继任计划会导致领导权争夺和内斗问题。
2. 没有持续学习并更新知识技能：家庭成员未能跟上市场变化以及管理技能的不断进步。
解决方案：- 实施职业化继承计划: 制定合理的继任规则，明确选择和培养继承者，并确保适当培训以提高他们的管理能力；- 探索外部股权参与：引入资深顾问或非家族成员作为独立董事提供建议和监督会有利于平衡内外部力量。
五、企业文化与沟通问题1. 文化冲突: 家族企业可能存在传统家庭文化与现代企业管理理念之间的冲突。
试论我国家族企业的生存优势成长劣势与发展对策
试论我国家族企业的生存优势成长劣势与发展对策随着中国经济的快速发展，各行业竞争异常激烈，各种国际品牌进入中国市场，许多中国企业陷入了生存危机，其中包括很多国内的家族企业。
那么，我国家族企业的生存优势、成长劣势和发展对策是什么呢？一、生存优势1.家族品牌声誉好家族企业通常有长期积累的好声誉，其所生产的产品或提供的服务被认为具有高品质和可靠性。
家族企业经常通过代代相传的方式，将质量意识和服务意识传承下去。
2.企业文化与家族价值观念的传承家族企业通常对企业文化和家族价值观念有着非常高的重视。
家族企业坚持中华传统价值观，以诚信、信任、忠诚、责任、共同体等为核心价值，这种价值观念在企业管理和企业文化中有很大的影响力。
3.管理优势和资源整合家族企业通常由一个家族统一管理，劳动力流失率低，可以更容易实现家族文化的传承。
此外，家族企业通常具有资源整合的能力，可以从家族成员和企业历史中积累的经验和资源中汲取营养。
二、成长劣势1.家族手足争霸在家族企业中，第二代和第三代之间的争斗是一个不可忽视的问题。
争斗可能会导致管理混乱，企业停滞不前。
另外，家族企业也通常存在缺乏深度管理方案或在战略规划中保守的情况。
2.封闭经营模式许多家族企业依赖早期的成功模式，不愿意转换经营模式或采用新的理念。
这可能会导致企业的发展落后于时代发展的步伐，限制企业的增长。
三、发展对策1.激发家族企业的创新潜质家族企业应该更加开放和自主，与时俱进地探索新的推进方式和方法，不断自我强化和发展。
家族企业也需要有意识地整合各方面的资源，培训合适的人才，激发员工的潜能，增加企业的创新力。
2.建立健全的企业治理结构家族企业需要建立健全的治理结构，强化企业的透明度，鼓励并确保家族成员的投资行为与企业价值的一致性。
3.加强品牌与市场营销能力家族企业应该加强品牌和市场营销能力，发展新客户和新市场，融入新技术，以适应快速发展的业务环境。
通过更有效率的市场营销和广告宣传，可以巩固和扩大企业的市场领导力，使企业更有竞争力。
家族企业存在的问题与对策
家族企业存在的问题与对策随着时间的推移，家族企业已成为世界经济的重要组成部分。
2019年家族企业的全球收入总额已达到17万亿美元，占全球国内生产总值的9%以上。
然而，家族企业在经营过程中也面临着一系列问题，这些问题可能会影响企业的长期发展。
因此，本文将探讨家族企业存在的问题及其对策。
一、管理问题1.决策过程不透明在家族企业中，家族成员往往掌握着决策权，他们没有经过专业的培训，经验也有限。
此外，往往受到家族成员之间的利益冲突影响，既不能理智的考虑问题，又不能为公司的长远发展考虑。
这会导致决策的不透明性，难以让其他企业内部员工感受到公平的管理。
解决办法：（1）建立规范的发言权和决策规则。
（2）设立独立的董事会，以便提高透明度。
（3）注重家族成员的培训，提高他们的专业水平和长期发展思考。
2.权威人格问题家族企业的第二代和第三代往往拥有高度的权威人格和社会资源，但缺少实际的管理经验和能力。
这种现象常常导致管理层不稳定，经营效率低下。
解决办法：（1）培养专业的管理人才，选用虚心求教、具备实战经验的经理人。
（2）家族成员可以在企业做董事或顾问，而不是作为经理或执行职位，以便让真正专业的人才管理公司。
3.继任问题在家族企业中，继任问题一直是一个挑战。
企业的成长和发展需要新的领导者逐渐接管，但如何使用传统知识和现代管理理念之间的平衡是个令人头疼的问题。
解决办法：（1）建立透明的继任计划，包括培训和引进新的人才。
（2）选择最有能力的家族成员继承公司。
（3）跨代教育，培养下一代家族企业的管理人才。
二、人事问题1.权利平衡问题家族企业中的权力平衡问题往往会带来负面影响。
家族成员可能会过分关注自己的权利和利益，而忽视其他员工的工作和需求。
这种行为会削弱企业管理者和员工之间的合作和信任关系。
（1）建立公平和透明的晋升机制，使所有员工平等有利可图。
（2）尽可能避免家族成员在企业中独占。
（3）建立良好的企业文化，使所有员工遵循共同的价值观。
中小型家族企业所存问题及其原因分析-
中小型家族企业所存问题及其原因分析中小型家族企业经营中存在的问题民营企业异军突起, 并成了人们关注的热点。
民营企业中的80%为家族企业。
中国的家族企业多是在创业初见成效, 并正向着规模化的方向发展的中小企业。
从全球的发展状况来看, 家族企业并非终将衰败, 而是大有前途。
虽然中国小家族企业已成为推动经济发展的新生力量, 但在向规模化发展的过程中仍存在下面的一些问题: 1.不思变革, 小富即安在中国, 很多家族企业创业的动机是致富, 没有把企业看作是自己的事业来发展。
所以当创业成功后, 满足现状, 不再扩展生产。
有关资料显示, 温州乐清市是中国家族企业发展很活跃的城市 ,所谓的温州模式就在这里诞生, 有关人士对这里家族企业的主要负责人调查发现, 阻碍家族企业制度革新的原因: 有40%以上的人认为是“思想熟悉问题现在经营很好, 没有必要变革了〞“、企业规模小〞；有30%以上的人变为是“思想熟悉问题〔不想放权〕〞、“社会化程度低〞；有19%的业主认为是“社会信用不够〞；有15%的业主认为是“缺乏忠诚的职业经理〞。
据调查资料显示可以看出,业主的思想熟悉是阻碍家族企业制度革新发展的主要原因。
2.高度集权的“家长式〞管理, 决策武断缺乏科学性家族企业决策权高度集中在业主的手里。
出于经历过创业的成功后, 业主在以后的经营中经常会凭着经验决定一切, 有的老板略微民主一点,先自己做决定, 然后交给经理讨论。
当企业发展到一定的规模, 外加市场竞争的激烈和外部环境的不断变化, 企业对经营者的要求越来越高, 由于受到个人知识和经验的限制, 业主将越来越感觉到力不从心, 但其智囊团也仅仅是家族内部的成员, 一般状况下他们的知识和能力都很有限, 所以企业的经营决策将会缺乏应有的科学性。
3.缺乏高价值的人力资源目前高层次人才的缺乏严重困扰着家族企业的进一步发展, 在改革开放中成长起来的大批家族企业中不管是员工还是业主的素养都较低。
家族企业存在的主要问题对策研究
家族企业存在的主要问题对策研究一、家族企业的主要问题家族企业是以家庭为基础，由家族成员共同经营和管理的企业。
在全球范围内，家族企业占据了大多数企业的比例，并对经济发展做出了重要贡献。
然而，尽管有各种优势，家族企业也面临着一些独特的问题和挑战。
1. 继承问题：一代代传承是家族企业保持生命力的关键。
然而，由于不同代际之间的理念、意愿和能力差异，继承问题成为许多家族企业最常见也最为棘手的问题之一。
继任者的选拔和培养往往需要更加科学化和专业化的方法。
2. 沟通与决策问题：在一个大型家族中，可能有多个分支或利益集团存在。
这就带来了管理层之间沟通不畅、信息共享不足、决策难以达成共识等挑战。
这对于公司整体发展和长远规划构成威胁。
3. 人事管理问题：在家族企业中，亲情关系往往会影响到人事安排、晋升机会以及员工激励等方面。
这可能导致人才流失、绩效下降和组织稳定性不足。
合理的人事管理制度是解决这些问题的基础。
4. 运营困境：由于家族企业存在着行政效益的期望，一些家族成员可能缺乏专业知识和经验，导致公司经营陷入困境。
更加专业化的运营和管理是解决这类问题的关键。
5. 性质转变问题：随着时间和市场环境的变化，家族企业面临转型升级的压力。
如何实现从小规模家族企业向跨国公司或大型企业的转变，需要科学策划和实施。
二、对策研究为了解决上述问题，家族企业需要采取一系列有效的对策措施。
下面将从不同角度进行分析，并提出相应建议。
1. 继承管理策略（1）建立明确获取财富资格标准：根据不同岗位所需能力和岗位要求，制定适应性强、有针对性的选拔标准，并在组织内部进行公正公平地评估。
（2）引入专业顾问：引入外部专业人才或咨询机构，协助家族企业进行继任者的培养与选拔；同时，通过专业人员的指导和辅导，帮助家族企业传承纲领与价值观。
2. 加强沟通与决策（1）建立科学有效的沟通渠道：通过定期召开内部会议、制定信息共享机制、组织团队建设等方式改善沟通问题，促进内部信息的畅通流动。
中国家族企业现状、问题与建议中国企业联合会-课题组
中国家族企业现状、问题与建议中国企业联合会课题组中国从计划经济转向市场经济，最大的变化莫过于个体私营企业群体的出现。
它们由少到多、由弱变强，日趋成为中国经济中最具活力的组成之一，不仅活跃着城乡市场，满足人们物质文化生活的需要，缓解社会就业压力，而且构成中国市场化改革和参与国际市场竞争重要的微观基础。
调查说明，无论是农村和城镇的家庭小作坊，还是城市的大型民营科技企业，大都是由家庭或家族成员共同经营的。
在目前我国处于转轨时期市场经济尚欠发达的环境中，正处于成长期的家族企业如何才能进一步健康成长起来？这既是一个迫切需要研究的理论课题，也是个体私营企业持续发展不可回避的现实问题(本文说的中国家族企业是指中国大陆的家族企业)。
一、改革开放以来中国家族企业发展之现状所谓家族企业，是指由家族创业，并且企业资产和股份(50%上决策权)主要控制在一个家族之中，对经营决策权拥有重要影响的企业组织。
家族企业是人类社会最古老的企业组织和当今世界上较为普遍的企业组织形式之一，据估计，目前以家族所有或控制的企业在全世界企业中占65%～80%。
20世纪中期以后，无论是欧美国家的家族企业还是港台及周边地区的华人家族企业，都迎来了扩大发展的历史性机遇。
然而与此同时，以荣氏企业为代表的中国家族企业却经历了一段公私合营的曲折历程，使家族企业正常演化的规律被人为地打破，几乎步入绝境。
直到改革开放后，中国家族企业才以个体私营企业为载体，在国有体制边缘重新艰难地萌生，并以不可阻挡之势，奇迹般地发展成为国民经济的重要组成部分。
〔一〕改革开放后大陆家族企业的发展历程与群体特征超过劳动者个人需要的劳动生产率是一切社会发展的基础，也是家族企业孕育的胎盘。
始于20世纪70年代末的农村包产到户，推动了农业劳动生产率的迅速提高，将家庭复原成为了相对独立的商品生产者和经营者，从而使得传统家庭作坊式的小企业如雨后春笋般地在中国大地上冒出来。
1992年春天邓小平南巡讲话，提出了判断是非得失的三条标准。
家族企业弊端与对策
家族企业的弊端与对策随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。
企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁 ,这给企业内部管理留下了隐患。
家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。
当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。
弊端之二：人力资源的限制家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。
尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。
另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的开展会受到限制。
正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。
几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。
大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。
〞弊端之三：不科学的决策程序导致失误决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的时机而成功的。
但是随着企业的开展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。
这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越重要。
缺点：家族以外的员工没有归属感。
进企业的能人不能及时公平地提拔重用，挫伤他们的积极性，不能形成庸者下、能者上的用人机制。
假设老板及其管理者凭优越感而滥用权力，亲疏清楚，就会造成大多数员工有怨言，因而这类企业当成长到一定规模后其弱点非常明显，导致企业不攻自破。
家族式管理过分重视人情，无视制度建设和管理。
这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间，以及员工与老板及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。
家族企业的解决方法
家族企业的解决方法概述家族企业是指家族成员拥有并管理的企业。
在家族企业中，可能会面临各种挑战，例如管理权衡、家庭纠纷、承继问题等。
本文将介绍家族企业常见的问题及解决方法。
问题一：管理权衡在家族企业中，如何平衡家族成员间的管理权是一个常见的问题。
一些家族成员可能因为情感因素而希望得到更多的管理权，导致管理上的混乱和冲突。
解决方法：1.制定明确的家族企业章程，规定家族成员的权责，明确管理层的设置和权利分配。
2.实行专业化管理，聘请外部高级管理人员参与企业管理，减少家族成员之间的争斗。
3.定期召开家族会议，协商解决管理权衡问题，借助专业机构帮助家族成员达成共识。
问题二：家庭纠纷家族企业中经常出现的问题是家庭纠纷，可能是因为家族成员之间的情感矛盾、价值观不同，导致合作不畅。
解决方法：1.建立家族理事会，由家族长或家族代表担任主席，负责调解家庭纠纷，维护家族和企业的利益。
2.制定家族宪法，规范家族成员的行为准则，明确责任和权利，降低纠纷发生的可能性。
3.鼓励家族成员进行心理咨询和沟通培训，增进彼此的理解和沟通能力，促进家庭和谐。
问题三：承继问题在家族企业中，承继问题是一个重要的议题。
如何确保企业的可持续性，保证家族企业的传承是一个亟待解决的问题。
解决方法：1.制定完善的家族企业传承计划，明确继承人的选定标准和程序，确保企业的顺利过渡。
2.培养接班人，确保家族企业有合适的继承者，通过培训和教育提升继承人的管理能力。
3.进行家族财富规划，确保家族资产在传承过程中合理分配，降低传承过程中的纠纷和冲突。
结论家族企业的管理问题是一个综合性的难题，需要家族成员和专业人士共同努力，才能找到解决方案。
通过建立规范的管理制度、加强家族成员间的沟通和信任、制定合理的继承计划，家族企业可以克服各种困难，确保持续发展和传承。
浅析家族企业内控存在的问题与对策
浅析家族企业内控存在的问题与对策家族企业作为中国经济的重要组成部分，具有独特的经营特点和文化传统。
然而，由于家族企业的特殊性，其内控存在许多问题。
本文将从家族企业内控存在的问题入手，分析其原因，并提出相应的对策。
首先，家族企业的所有权和经营管理往往高度集中在家族成员手中。
这种集中化的所有权结构容易导致权力滥用、信息不对称和决策困扰。
家族成员可能会利用其特权地位，损益平衡不均造成企业资源的挥霍和浪费。
对策之一是建立完善的治理结构，引入非家族成员充实企业董事会或监事会，平衡权力分配，避免家族成员的个人意愿成为决策的唯一依据。
其次，由于家族成员之间的亲情关系和感情纽带，家族企业内部容易形成非正式的行事规则和机制，导致规范性不足。
这种缺乏规范性的内控机制容易引发违规行为和不良经营行为。
为了解决这一问题，家族企业应加强企业文化建设和规章制度建设，明确企业的目标和价值观，并制定相应的制度和程序，确保企业运行的合规性和透明度。
第三，家族企业的资源配置和市场竞争能力常常受到家族内部利益和关系的影响。
一些家族企业不注重市场导向和专业管理，而是注重家族利益和传承。
这种内部因素导致企业的创新能力和竞争力受到限制。
解决这一问题的对策是引入专业经理人，建立科学的人才选拔机制，注重市场导向和创新思维，提高企业的竞争力。
第四，家族企业常常存在信息不对称的问题。
家族成员通常对企业的运营情况了解较多，而其他非家族成员了解较少。
这种信息不对称可能导致家族成员的利益优先，而忽视了外部股东和投资者的利益。
解决这个问题的对策是加强信息披露的透明度，与外部股东和投资者建立良好的沟通机制，确保信息对称和公平公正。
第五，家族企业的继承问题容易引发内部纠纷和失控风险。
一些家族企业没有明确的继承计划和规划，导致家族继承权力的争夺和血缘纠葛的产生。
为了避免这种情况的发生，家族企业应制定明确的继承规划，明确继承人的资质和条件，并建立完善的过渡期安排，确保企业的稳定发展。
家族企业存在的问题与对策
家族企业存在的问题与对策家族企业存在的问题与对策一、问题分析1. 家族企业传承问题在家族企业中，传承问题总是一个需要直面的难题。
大部分家族企业在创立之初能够蓬勃发展，但当企业进入到第二代、第三代时，由于家族成员数量的增多和内部管理机制的不完善，很容易出现传承问题。
不同的家族成员对企业的发展策略和管理方式存在分歧，导致企业无法有效运作。
2. 管理层素质问题由于家族企业的特殊性，很多时候企业的管理层会由家族成员组成。
这就需要家族成员具备专业的管理知识和丰富的实践经验。
但是，现实情况是很多家族成员缺乏相关的专业素养，导致企业管理水平参差不齐，影响企业的发展。
3. 内部权力斗争在家族企业中，家族成员之间的利益关系错综复杂，内部权力斗争时常发生。
不同的家族成员希望自己的利益得到最大化，这就会在企业的决策过程中产生矛盾，严重影响企业的稳定与发展。
二、对策探讨1. 建立专业的管理团队针对家族企业管理层素质问题，可以考虑聘请专业的管理团队来协助企业的管理工作。
这样可以弥补家族成员管理素质的不足，提升企业整体的管理水平。
2. 完善家族企业治理结构为了解决内部权力斗争问题，建立完善的家族企业治理结构显得尤为重要。
可以成立家族董事会或者家族理事会，明确权力与责任，规范家族企业内部的管理机制，避免内部矛盾的发生。
3. 强化家族文化建设在家族企业传承问题上，可以通过加强家族文化建设来提升家族成员的凝聚力和认同感。
让家族成员牢记家族企业的使命和愿景，培养家族情感和责任感，从而实现企业文化的传承。
三、个人观点家族企业在今天的商业环境中面临着诸多挑战和困难，但也蕴含着巨大的发展潜力。
关键在于家族企业如何认识到问题，并采取切实可行的对策来化解困境，实现可持续发展。
总结回顾通过对家族企业存在的问题进行深入分析，可以看出它们的触及面非常广，问题也相对复杂。
从传承问题到管理层素质问题再到内部权力斗争问题，每一点都需要系统的对策来应对。
家族企业的弊端与解决办法
家族企业的十二个弊端与解决方法第一：排外心理.排外心理主要是对能力强的新进员工,企业内部的家族成员可能打心底就不服气这些“外人”的存在,于是处处找理由制造障碍以至于新员工工作出现差错,而家族成员就借机指责甚至贬损对方,让新员工难以得到能力信任甚至最基本的尊重,最后不得不选择离开.吸引不到新的人员加入,企业便得不到新鲜血液补充,得不到应有地发展而错失良机.作为家族成员,应该有一种宽容的心态,在各方面给予新员工最大的帮助,让他们尽快熟悉工作环境和流程,以便其创造更多更大的效益,家族成员更应宽容对待新员工所犯的一些错误.当然,新进人员也要看到老员工在行业里已有的经验,只有双方互相尊重,才能融洽共事.把平台建设好,每个人收益才会越多.第二：任人唯亲.家族式企业在人员提拔和重用上侧重任人唯亲,难以做到“能者上、平者让、庸者下”.用人机制混乱而无章程从而导致想做事者没有机会.家族内部人和外部员工之间有明确的优越感.从而导致企业的内部协调不畅,员工归属感下降.在企业规模较小的时候这种弊病还不是显现的十分明显随着规模的逐渐扩大员工归属感的问题会得到无限放大.从而导致企业不攻自破、第三：居功自傲.傲是进步的天敌,任何一个人只要认真在行业里做一段时间,自然就会取得或大或小的成绩,这些成绩可能只满足一些日常应酬,要上升到一定高度恐怕要很大的气力,所以要把自己看成一条线上的一个点,而不是一段或者全部,只有这样才不至于变成井底之蛙,只有这样才会有更多人愿意和你交朋友,这种融洽的气氛将会给企业带来和谐的发展环境.第四：不求上进.不少家族企业的家庭成员会认为企业里都是自己人,没有危机意识,不学习专业知识,精益求精,对于专业知识只满足于一知半解.另外,家族企业中的家庭成员也可能并不了解国内、国际同行的水平,却也不培养自己学习的兴趣,这样就看不到差距,企业成员不发展企业如何发展第五：贪污腐败.很多家族企业中存在着贪腐现象,利用各种职务之变,利用自己人的充分信任及管理漏洞进行贪腐.贪腐是世界的公敌、企业的公敌,也是家族的天敌.每个人都有私欲,可是一旦为了满足私欲而存有贪腐之心,企业就会面临危险.若要人不知,除非己莫为,企业内部的贪腐总有一天会败露,不管是政界还是商界,因贪腐入狱者并不鲜见,因此家族企业的家族成员不能抱有任何侥幸心理,君子爱财取之有道.第六：人情管理.而家族式企业常见弊病是重人情而轻制度,这种制度下的结果会使企业的家族内部员工关系十分融洽,为企业带来和谐的利益.但是负面作用显现的是工作无追踪、难落实、有奖励、无惩罚.制度是每个企业员工应该遵守的准则.如果只是外部员工遵守而不是所有员工共同遵守则会导致利益群体的出现.导致脊背区太多,时时刻刻都隐藏着危机,甚至是致命的危机.第七：滥用权利.尽管家族成员在企业中获得一定权利,但这些权利是用在治理公司业务中的,并不是用在整治个人身上,管理企业要对事不对人,不能把敢于直言疏漏的人“一棒子打死”.如果企业留下的都是一些唯唯诺诺的马屁精,企业又会有怎样的发展第八：是抱怨太多.企业内部稍有不公,家族成员就认为企业亏欠他,于是不去想办法去改善公司状况,为公司分担解忧,却整天满腹牢骚.当然,做一个企业的批评家也未尝不可,但批评家不是牢骚家.第九：是拉帮结派.派系之争往往危害更大,因此企业要及时发现这种苗头,给予及时地治理,不然会产生类似政变或叛乱之类的变动,影响企业长足发展.当然家族企业在经营中面临的问题远不止这些,可是防止以上几个方面问题的发生,却是家族企业必须关注和不可忽视的.第十：缺乏激励.企业要想获得持续的发展,关键是必须吸引并留住更多企业需要的人才,人力资本最根本的特性是有效的激励.但在家族企业里,普遍存在的问题是大多数家族企业过于依赖组织中的欠缺公平性和合理性管理制度来约束员工的工作.例如延长劳动时间并且不计加班报酬,或者剥夺员工公休假的权利,造成员工情绪低落,积极性不高.在激励手段的运用上,不少企业看到别的企业有激励措施,自己便“依葫芦画瓢”,存在盲目激励现象.有的管理人员比较得企业主的器重,也就是多得些奖金,很多家族企业认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能,而没有考虑员工的精神等高层次需求.这造成员工的积极性不高,没有更大的激情投入到工作中.第十一：缺乏员工培训.家族企业能否健康的发展除受外界的环境影响外,主要还是取决于家庭成员的综合素质.对家族企业而言,由于其相对弱势的地位及其相对有限的资源,在人才市场上很难吸引到足够的高素质人才来满足自身发展的需要.培训就成为提高员工素质,提升家族企业竞争力的一条重要途径.但企业员工培训状况并不乐观.由于大多数家族企业家的文化素质较低、知识匮乏、经营理念陈旧落后,不能够主动和快速地掌握现代企业的管理理念和把握企业所处的宏观经济环境的变化,而且很多家族企业担心人才能力提高后,雇佣成本升高而减少企业利润或担心人才跳槽为竞争对手服务.长此以往,就会严重限制企业的发展.第十二：缺乏企业文化.家族企业的家文化体现了中国传统文化的突出特征,是中国家族企业的核心,同时也对家族企业文化的形成造成了重大影响.企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象.其主要内容是企业制度、企业精神和企业经营理念,家文化在企业制度建设和企业精神建设方面很难跟得上现代企业的发展,企业文化的滞后会严重削弱企业的核心竞争力.针对以上的家族式企业的弊病我们应该如何预防、解决笔者提出观点如下解决办法,供大家参考：一、走出去请进来笔者认为家族式企业的弊病的根源在于家族内部员工在企业中处于绝对的主导地位,即使有部分外部员工也是处于无关紧要的位置在公司内部几乎无任何话语权.所以家族式企业第一步要做的事情就是走出去和请进来这个关键动作.通过各种途径让家族内部员工不适合岗位的走出公司的管理层,让企业外部的管理人才走进管理层.逐渐平衡内外部员工在人数、权责、话语权等几个方面得到有效的制衡.二、建立有效、公平的用人机制公平、有效的用人机制是每个员工进入一个公司,一个团体首先要考虑的问题.我想更是家族式企业领导者需要考虑的问题.在多数的家族式企业在进行变革时经常是总经理闭门造车式的制定一些制度,制定相关章程以此作为企业每个部门严格恪守的圣旨.但是这些章程制定的标准什么由谁来执行谁来监督可操作性如何可能章程的制定者本身都不太清楚.更可怕的是在企业内部实行双重标准,老板总会认为我的亲戚不会不遵守纪律,他们一定是比外来员工更靠得住.实际上是“当局者迷,旁观者清”.老板在武断地认为内部人更可靠的时候极大的伤害了外部员工的积极性与创造性.笔者认为要建立有效,公平的机制时不妨全面考虑先了解内外部员工的对机制的需求及理解让更多的人参与进来才会提高机制事项适用性、有效性.同时在平时的工作之中还要根据企业的发展阶段适时进行必要的调整.三、突破个人主义、建立有效流程；家族式企业在很大程度上都是老板说了算,老板是真正意义上的教练员也是前锋.更多的情况下老板是电话不断.今天买个塑料袋,明天买个扫帚都要老板本人知道,老板本人批准.这是最可怕的事情.管理的最高境界是什么笔者认为是抓大放小、看似不管实际一切都在掌控之中.建立分部门、分级别、分层次的签核机制.是管理有深度、有跨度的标准.以一个生产销售型企业为例：企业可能有生产部、研发部、营销部、物流部、营运部、会计部等六七个部门.我们必须将每个部门建立起独立的考核、追踪机制.同时各部门之间又要相互协作、相互监督.一旦某个部门除了问题之后做到事前有预警、过程有监督、结果有评估.通过流程来推动企业的发展而不是通过个人来推动.四、所有权与经营权有效分离；家族式企业之所以发展带来阻力其中主要的一条就是经营者也是所有者.他们在看待问题的时候只会从一个侧面来考虑问题就是一年可以给自己带来多少收益,总觉得外人来经营是不能够让自己放心的.恰恰是这些看似负责人的态度和思考方式阻碍了公司的长远发展,在激烈的市场竞争中要麽在平庸中继续平庸,要麽在平庸中走向衰亡.企业发展到一个更高的阶段的时候企业的股东、老板最好的方式就是要考虑所有权和经营权的有效分离.让最好的人才引进来,通过智库的力量来推动企业向更高层次发展.而家族成员要做的工作是对自己的经营团队进行必要的监督、评估、激励等.以致企业向更为良性的方向发展.不可否认在中国的经济大潮中绝大部分企业都是从家族式企业一步一步走向成功,给社会解决了众多的就业,促进了经济的发展.但是随着经济的发展,经济环境的变化我们也看到了众多的企业由于以不变应万变导致活力下降直至消亡.所以笔者认为企业的发展延续性是考量一个企业是否能取得成功和长远成功的关键所在,家族式企业的管理主要适用经济发展需要在企业不同的发展阶段给与及时、有效、彻底的调整.从而增强企业的适用能力.五、打破任人唯亲用人体系：家族企业在选人问题上,要摆脱“先家族而后企业”的观念束缚,认真考虑怎样的人员配置对企业的发展有利.首先是对人才的招聘,人是企业最重要的资源,但是对于家族企业来说,吸引高素质的人才往往很困难,因为家族企业很多没有品牌,人治的色彩比较浓,而且也不稳定.家族企业招聘不仅是企业挑选员工,更是应聘者挑选企业的过程,因此家族企业在招聘之前要做好充分的准备,这样招聘才可能达到比较理想的效果.在招聘渠道上,可以尝试互联网或人才招聘市场.其次是高层管理人员的选拔.改变传统观念,把子承父业模式作为一种选择.可以起用企业老将,他们一般业务熟练,享有高的威望并曾为公司作过杰出贡献.红豆在继承问题上也做得比较成功.红豆的创始人周耀庭很早就在为企业物色接班人,他采用竞争上岗的模式去激励自己的儿子.周耀庭曾多次毫不避讳地讲:“如果有人比我的儿子更强,我就会让他管理企业.”另外的方式是聘请职业经理人.找一个有能力的经理人来管理企业而自己只担任公司董事,会是比较理想的选择.企业要根据现实的发展状况来选择合适的人才,解决企业的现实问题.六、健全激励机制：1.物质激励.现代人力资源管理的重要特征就是充分理解并尊重人的物质需要,注重发挥“物质激励”的激励效能.物质激励是最基本的激励方法,如工资、奖金、津贴、福利等.有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行平均主义的分配方法,非常不利于培养员工的创新精神,平均等于无激励.物质激励应该“按需激励”.当人们存在某种尚未满足的强烈“需要”,并且要求对这种“需要”付出较大努力才能获得满足时,人的心理就处于一种“准激励”状态.人的需要千差万别而又具有层次性.家族企业物质激励工作应充分考虑经济及社会环境因素,科学分析企业员工的实际物质需求状况.丰富物质奖励手段留人.例如,股票期权实质上是企业所有者对经营者的一项长期激励制度,企业所有者的目的就是利用一种长期潜在收益激励企业员工尤其是高级经营者,促使企业经营者的目标与企业股东的目标最大限制的保持一致,保证企业价值的持续增长.2.精神激励.“重赏会带来副作用,因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息,影响工作的正常开展,整个社会的风气就不会正.”企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性.精神激励能在较高层次上调动员工的工作积极性,其激励程度高,维持时间也比较长.例如,荣誉激励,这是激发人、鼓舞人的重要组成部分.还可以通过授予员工恰当的权利满足他们参与管理的愿望,信任他们,不乱加干涉,使他们爆发出非常大的动力,产生管理的创新.七、为员工提供培训机会：家族企业为员工提供的培训机会是留住人才的技巧、方法.首先,家族企业家要有正确的培训意识.知识经济时代,科学技术突飞猛进,新技术、新思想层出不穷.如果不及时补充新知识,掌握新技能,必然会被淘汰.因此,培训是企业发展的动力.其次,培训内容要与企业的发展目标联系起来.根据企业现状和发展趋势,确定培训的内容.再次,为各层次的员工提供培训机会.具体可分为高、中和一般人员培训.将员工个人发展纳入企业发展的轨道,通过参加相应层次的培训,在确保企业战略目标实现的同时,实现个人的发展,获取个人成就.八、加强企业文化建设：没有文化的企业是没有长久生命力的企业,文化的缺失会导致企业的失败.首先是制度建设,企业制度是企业文化的重要内容之一,家族企业要重视制度建设,实现人力资源管理由“人治”向“法治”的转变.例如,建立“奖惩制度”和“考核制度”,并且要严格执行.再次是培育企业精神,其关键就在于确立正确的价值观,得到员工共同的认可.企业精神是企业经营之“道”,由此而延伸出经营理念.只有确立科学的经营管理理念才能为企业指明发展的道路.企业经营者应该树立起“以人为本”的管理理念.科学的企业经营理念要求员工能够理解与内化,更应该在市场的变化中,实现理念创新.由于家族企业员工学识、背景、经验及思想等都不同,必须在日积月累之后,才能使企业精神和经营理念成为大家的共识,齐心协力,形成企业文化.。
我国家族企业人力资源管理存在的问题及对策
家族企业是指企业所以权主要由家族成员控制,领导层的核心位置由同一家族成员出任,并直接或间接掌握企业的经营权的企业。
一、我国家族企业人力资源管理中存在的问题(一)人力资源管理观念落后家族企业对人力资源管理缺乏认识,观念是行动的先导,意识是用人的前提。
大多数家族企业受传统人事管理影响深刻,不能轻易摆脱传统观念束缚,把人力资源管理部门等同于人事行政管理部门,把人力资源管理等同于人事管理。
对人力资源管理理论和方法缺乏系统培训和学习,管理方式仍然停留在“人”和“事”的琐碎事务上;把员工看成是企业的成本负担,缺乏长远的开发和培训意识。
(二)人力资源管理的随意性家族企业的人力资源管理缺乏科学预测和长远的战略规划,不能形成有效的人力资源管理体系。
在员工任用上任人唯亲,采取家族式的经验管理和伦理管理;对员工缺乏系统的规划使用和开发体系,对创业元老缺乏有效的安置和使用,没有有效的培训计划和时间规划,不健全的激励机制和不健全企业文化,导致人才流动频繁和人才流失严重。
(三)人力资源激励不足如果要使一个企业的人力资源发挥最大的效力,那么就要给员工提供足够的激励,激励包括物质激励和精神激励。
在大多数家族企业中,企业的利润是按资金投入的比例分配的,员工无权分配企业的剩余价值,他们只有工资,这样就不能充分调动企业员工的积极性。
即使有的管理人员比较得企业主的器重,也就是多得些奖金,缺乏精神激励。
(四)人力资源开发不足在家族企业中存在重血缘、轻外人的培训模式主要是受业主狭隘的用人理念造成的,家族血缘关系和信任心理,使业主认为家族员工是自己人,把培训的精力和资本花在自己人身上“肥水不流外人田”。
重利用、轻投入的培训模式是家族企业倾向于直接利用“现成”的人力资源,不愿意、不舍得对人力资源进行时间和资金上进行培训投入。
(五)优秀人才流失严重家族企业的任人唯亲而非任人唯贤,家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员把持,家族掌握了对企业的绝对控制权,人力资本主要在家族内部封闭运作、体内循环,外部人才被排斥在这个封闭运作圈之外,很难融入企业的运作体系中去。
浅析我国家族企业管理中的问题与对策
述） 。这一阶段， 家族企业需要引进公司制的企业 该阶段家族企业规模一般不大、内部组织结 制度 ， 由企业家族化向家族企业化过渡。 使其
我 国的家族企业大多处于这个 阶段 。主流的 构简单 、 管理层次 的员工也不是很多 ， 管理者与一 般职员之间的距离较小 ，管理者 内部一般只进行 现代企业理论认为 ，家族企业 向公司制企业转变 大体分工 。这一时期的家族企业大 多数是 自然人 是历史的必然 。然而在大批家族企业浮 出水面的
。
是 当前我国家族企业 发展 中表题。本文在对我国家族企业管理面临问题分析的 我们认为 ， 家族企业是由家族创业 ， 家族成员 基础上 ，对改善我 国家族企业 管理 的对策进行探 拥有足 以控制企业的所有权 比重 ，并对企业的核
讨。
一
［ 中图分类号］ ２１ Ｆ７
［ 文献标识码 ］ Ａ
［ 文章编号］ ｏ７ ７２（Ｏ８１一 ｏ２ ０Ｏ １ — ７３２Ｏ ）０ ｏ５—０４ ｏ
家族企业是人类历史上最古老的企业组织形 美 国著名企业史学家钱德勒（．ｈｎｌ 对家 ＡＣ ａｄｅ ） 态 ，世 界 上很 多大 企业 都 是 由家 族 企业 发 展而 形 族企业的定义是 ：企业创始者及其最亲密的合伙
、
家族企业概念
心经营管理、 决策权拥有重要影响 ， 且通过代际传 承来实现和延续这种所有权利益的一种企业组织
形式。
关于什么是家族企业 ， 目前 ， 在学术界尚无一 个公认 的定义 ，国内外学者从不 同的角度对家族
企业作了阐述。
５ ２
二、 家族企业的发展
根据盖尔西克家族企业繁衍 的企业生命周期
国 家族企 业 健康 可持 续 发 展 。
家族企业信任机制的缺陷及重构对策
内部培养信任氛 围具 有重要意义 。沟通
能提供 一种释放 情感 的情 绪表 达机 制 ；
种 自我约束 是主动 的， 防线 比较坚 固，
旦建立起来， 不仅 可防范难 以追究代理
一
模 式 。根 据家族 企业 发展 的不 同特点 ，
家族 企 业 的成 长 应 实 现 从 关 系 治 理 向 关
合 ，从而在规模上限制了企业 的发展 。
三、家族企业信任机制的重构 对策
１ 建 立 关 系治 理 和 契 约 治 理 的互 补 ．
加强员 工对企业 的信任和忠诚 。
４ ．加强 沟通 与交流 。沟通对 于企业
难以追究代理责任 的违约 。可 以说， 前一
种 自我约束是 被动 的， 比较脆 弱， 防线 后
用 ，家族 伦 理道 德 在 规 范 人 们 行 为 中起
了主导作用。 ２ 家族企业信任是一种特殊 主义信 ．
任 。在 中 国 的家 族 企 业 中 ，维 持 组 织 生
１ 家族企业信任模式的非正式性导 ． 致治理的效率递减 。随着家族企业 的成
长 ，关 系 治 理 的 效 率 递 减 ，家 族 经 营 矛
■■■—●管理视角・ Ａ Ａ Ｅ Ｅ Ｔ Ｍ Ｎ Ｇ Ｍ Ｎ
一
、
家 族企 业 现 行信 任 机 制 的特 点
所有 人都划分 为两类 ，内圈 是 自己人 ， 外 圈是外人 。职业经理 很难进 入企业 ， 缘 于家 族企 业 对家 族外 的 外人 很难 相 信。
所有者之间 的代理冲突 ，家族所有者与 非家族经营者之 间的冲突 ，作为控制性 股东的家族所有者与作为 中小股东的非 家族所有者之间 的代理冲突 。需要特别
所谓信任就是指对交往对方 以及交 往行为能产生合 意的结果 的相信 。人们 的信任心理总是 与获得的预期利益相联
家族企业管理存在的问题及对策
家族企业管理存在的问题及对策一、问题分析家族企业是指由一个或几个家族成员创办并持续经营的企业。
这类企业具有独特的优势，如快速决策和高度集中的所有权控制。
然而，由于家族成员之间存在亲缘关系和情感联系，家族企业管理也面临着许多特殊的问题。
1. 经营不专业化：在一些家族企业中，领导者可能没有足够的专业知识或管理能力来有效地经营企业。
他们往往依赖自己的直觉和经验做出决策，而忽视专业意见和市场趋势。
2. 子承父责：传统上，在许多家族企业中子女会按照惯例继承父辈的职位。
这种遗传式领导交接可能无法确保最佳人选被任命，并且可能会导致领导层缺乏新鲜血液和创新思维。
3. 缺乏规范化制度：相对于股份制公司等其他形式的组织结构，以及大量非亲戚雇员与重要职位竞争机制, 家族企贵公司通常缺少透明公正的规范化制度，如薪酬政策、晋升机会等，可能导致家族成员之间产生嫉妒和不满情绪。
4. 短视经营：一些家族企业过于关注眼前利益而缺乏长远发展策略。
他们可能集中精力在短期利润最大化上，而忽视战略规划、市场调查和产品创新等对未来可持续性成功至关重要的因素。
5. 家庭内部冲突：由于亲属关系的存在，在家族企业中常常出现家庭内部冲突。
这些冲突可能是由不同意见、角色混淆或权力斗争引起的，并且可能对企业运营产生负面影响。
二、解决方案为了克服上述问题并实现合理有效的家族企业管理，以下是几种可行的解决方案：1. 引入专业经理人：引入非家族成员担任高管职位可以帮助提高专业管理水平。
这些经理人通常具备丰富的行业知识和管理经验，能够为公司引领正确发展方向并优化运营流程。
2. 建立委任制度：制定一个透明公正的委任制度来选择合适的领导者，而不仅仅基于亲属关系。
这样可以确保最佳人选担任企业重要职位，并鼓励公司内部竞争和成长。
3. 建立规范化制度：建立薪酬政策、晋升机会和绩效评估等规范化制度，以公正、透明的方式管理家族成员与员工之间的关系。
这将有助于促进激励和减少不当竞争。
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文章编号:1001-148X (2005)11-0128-03浅析家族企业信任问题的成因和对策张军鹰,蔡会明(复旦大学管理学院,上海 200433)摘要:家族企业在家族内部得到高度信任,在创业初期为企业的发展做出了积极的贡献,但当企业规模发展到一定阶段,这种对家族内部人员相对家族外人员的特殊信任,恰恰阻碍了其进一步发展。
为弄清产生这种家族内部的信任和外部的不信任的原因,从家族企业成长过程、制度建设、传统企业文化等内部因素及家族企业目前所面对的外部治理环境等因素作了分析,并就解决这种信任问题的对策进行了分析。
关键词:家族企业;信任;成因;对策中图分类号:F27615 文献标识码:B 收稿日期:2004-02-26作者简介:张军鹰(1973-),男,浙江鄞县人,复旦大学管理学院企业管理系。
研究方向:组织行为学,管理信息系统。
一、家族企业的概念和信任的含义国内外学界研究家族企业面临的第一个理论难题就是没有解决家族企业的定义问题。
如Handler (1989)所言:“给家族企业下定义,是家族企业研究者面临的首要的和最直接的挑战”。
要给家族企业下一个为大多数研究者都承认的定义,仍然面临许多争论。
定义难下是因为家族企业包括的范围很广,种类极多,涉及的因素很复杂。
盖尔西克(1997)等认为,不论企业是以家庭命名还是有好几位亲属在企业的高层领导机构里,都不能由此确定某一企业是家族企业。
能确定家族企业的,是家庭拥有企业所有权。
也就是说,所有权是否掌握在创办企业的家庭成员手上,是划分家族企业与非家族企业的分水岭。
R osenblatt ,de M ik ,Anderson ,and Johnson (1985)等人的定义是,一个企业的主要所有权或控制权,属于某一个家庭,而且这个家庭至少有一名以上的成员在实际经营管理这个企业,才是家族企业。
显然,这一定义不仅要求拥有企业的家族掌握企业的所有权,而且要求掌握,至少是部分掌握企业经营权。
潘必胜认为,当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权,并直接或间接掌握企业的经营权时,这个企业就是家族企业。
他还根据家庭关系渗入企业的程度及其关系类型,把家族企业分为三种类型:(1)所有权与经营权全部为一个家族所掌握;(2)掌握着不完全的所有权,却能掌握主要经营权;(3)掌握部分所有权而基本不掌握经营权。
潘必胜的定义,比较全面地概括了家族企业的各种表现形态。
因为笔者所探讨的信任问题在所有形态的企业里都存在,只是在家族企业中显得尤为突出,故对于家族企业概念的争论,不做太多地分析。
笔者引用曹德骏教授(2002)对家族企业的定义,家族企业是企业所有权或所有权的控制权归属于一个或数个家庭或家族所有,而且具有能将所有权或所有权的控制权合法地传与后代的经济组织。
家族企业有别于其他的企业的地方是它很强调家族内外之别,内外关系区分很明显。
信任被认为是一种期望对方不会利用自己脆弱性的信心,也就是个人之间对于相互合作所持有的信心(李新春,2002)。
在经济行为中,权力、市场和信任一起作为促成和维系合作的3种机制(P owel ,1990)。
对于信任的概念有不同的理解和区分,如理性计算的信任(W illiamson ,1993)、利他主义的信任(Dasgup 2ta ,1988)、个人信任与组织信任(Luhmann ,1979)等。
笔者为分析方便,将这种信任按其信任的来源分为家族企业内部的信任和家族外的信任。
家族企业内部的信任是指在家族企业对家族内部人员相互合作,对方不利用相互间的信息不对称而做出不利于企业行为的期望和信任。
家族外部的信任是指家族企业对家族以外的个人、组织团体等家族外部人能够相互合作,不会利用信息不对称而发生机会主义行为的信任。
有学者也将家族企业内部信任称为私人信任,将家族企业外信任称为社会信任(卢福财等2002)。
二、家族企业内部特殊信任关系的成因分析(一)内部因素11家族企业发展的历史路径决定了这种内外有别的信任差异家族企业大都由血缘、亲缘、地缘等发展起来的,在创业期间,凭借家族成员之间特有的关系,类亲缘关系、亲缘关系和相关的社会关系网络关系资源,以较低的成本迅速聚集人才,全情投入,能在较短的时间内获取竞争优势,较快完成原始积累。
相应地形成一种家族企业由家族成员共同拥有的感觉,因2005/11 总第319期商业研究 COMMERCIAL RE S E ARCH为企业是家族成员共同奉献做大的。
由于这种共有的感觉,他们能够相互信任,也能够为家族企业的发展而不计个人得失。
而且随着企业规模扩大,资产增加,创业期的家族成员由于在前期的贡献,自然而然地成为了企业的“功臣”,成为了企业的“圈内人”。
另外,在创业期间家族成员由于当时人才缺乏,一般都承担了重要的工作岗位,得到了较多的锻炼机会,往往就会成为企业的骨干,自然而然地占据了大部分关键的岗位。
如果说在创业期,大家同甘共苦形成的信任是一种比较模糊的、无形的信任,那么在企业原始积累完成后,企业要职掌握在家族成员手中就形成了一种通过职位体现的清晰、有形的信任。
在第三方看来,显然是内外有别,信任内部人,外部人似乎被排挤在了圈子之外。
家族企业创业期,规模小,财力薄弱,抗风险能力小,引入外部人,由于需要较大的委托代理成本,监督成本,可能面临着潜在的道德风险,机会主义行为。
由于对外部人能力和品质等不了解造成了信息不对称,在聘用外人时表现出了不信任。
这种对外部人的不信任或怀疑:一是对其能力缺乏信心,外人可能没能力独立应付面对的困难,或者出现某些未料到的情况,他们缺乏为企业利益行动的动力,二是道德风险,外部人员可能由于个人利益或本位主义考虑,做出有违家族企业整体利益的行为,在家族企业内部监督成本较高的情况下,这种情况也极易发生。
21家族企业制度建设落后,“人治”大于“法制”,强化了这种内部的信任和外部的不信任家族企业制度建设的困难主要有:一是制度制订的困难,在制定制度的过程中,要么往往过分以家族企业的利益为中心,较少考虑制度实施者的利益,制度定位过高,超过了员工现有接受能力与素质水平,造成员工达不到要求而失去信心;要么制度制订缺乏系统性,过多过杂,出现了相互冲突和矛盾的规定,员工无所适从,制度也就失去了应有的权威性。
二是制度体系中浆惩监督与考核分配机制不协调,不明确,不合理。
家族企业授权和集权的不合理安排往往导致了责任不明确,利益分配不清晰。
由此导致在家族企业里很多的是要靠自觉性行事,缺乏必要的监督,工作结果的多少好坏没有准确的考核标准,分配搞平均主义或者分配的主观随意性太大,结果是制度没人好好执行,制度成了空架子。
三是制度实施的困难,因为家族企业这种亲情关系根深蒂固,在家族成员有功对他们奖励时,问题不很大,但当家族成员违反制度规定要受到处罚时,由于家族亲情关系的相互交织,使得处理起来困难很大,久而久之,形成了两种考核标准。
还有,这种正规的制度,相对于家族企业的经营规模,其实施的监督成本也比较高,也往往导致了制度的不完全执行。
制度的缺失使得家族企业“人治”的成分往往大于制度管理的“法治”成分。
由于家族企业这种制度的不完善,依靠制度发挥作用的不足,往往会导致家族企业较多地以亲情,血缘关系等来管理企业,而这种亲情血缘关系的过多介入,使企业在用人,办事上往往首先看亲情关系,其次才看才能,这样就强化了对内部人的信任和对外部人的不信任。
31中国传统文化中“家本位”的思想,使得在企业本身的文化中形成了一种内外有别,不信任外人的文化氛围在中国传统文化中“家本位”思想,使家庭里的关系成为人际关系最重要的关系,中国人对家庭的高度认同,大大淡化了对社会和组织的认同,造成了对家庭的过度依赖,在中国社会中,人们对陌生的外人比对待自家人容易表露出不公平的待遇。
人们不鼓励对家庭以外的人或组织承担责任和分享权力,因而也就不可避免地形成以家族内部人员的高度信任和对家族外部人员的较低程度的信任。
家族企业基于这种传统文化背景建立起来的企业文化,不可避免地把用人、求才的目光首先转向家族成员,其次才考虑外来人员。
在职位的分配,授权过程中就会体现出对家族外人员的不信任。
还有所谓的“肥水不流外人田”等古语也往往制约着家族企业家的发展眼光,不能使其看到专业化分工带来的好处可能会远远大于由此带来的成本,而误使外人受到某些排斥。
(二)外部因素中国目前外部治理市场很不完善,职业经理人才市场还未形成,没有形成良好的监督约束机制,职业经理人员的职业道德水平还有待提高。
而且中国职业经理人天生的“老板”情结,使家族企业在聘用他们时心存疑虑,很难充分信任。
中国目前的法律还没明确对私有财产的保护,在企业经营中发生“外人”侵害家族企业的行为时,企业往往无能为力。
过些外部环境因素的不完善,使得家族企业引进外来人员时面临较大的风险,要么面对可能因此而引发的很高的监督考核成本,要么承受由于信息不对称引起的机会主义行为带来的损失。
这就使得家族企业对引入外人心存疑虑,表现出某种程度上的不信任。
三、家族企业内外信任差异带来的问题由上分析,可以看到由于家族企业在其发展过程中,以家族为核心,依靠家族成员的共同努力完成原始积累,而且在该过程中家族中部分成员自然而然地占据了重要职位,形成了在第三者看来家族企业对内部人的高度信任和对外部人的较低信任。
而且在发展过程中,由于制度建设滞后于企业发展,使家族企业内部“人治”大于制度的“法治”,亲情成分往往大于管理制度的作用,进一步加强了对内部人的信任和对外人的不信任。
还有中国文化传统中对于家庭的重视,形成了内外有别,在权力、责任的分配上易将外人排斥在外。
还有,我国目前外部治理结构的不完善,也使得家族企业在聘用外人时面对可能的机会主义,心存疑虑。
这种内外有别的信任差异,在企业发展的早期不总第319期张军鹰:浅析家族企业信任问题的成因和对策・129 ・失为一种很好的选择,因为在创业初期,企业规模较小,发展所需资金不是很多,企业的管理半径不是很大,充分利用家族内部人员的相互信任,全情投入,即可以减少引入外人带来的委托———代理成本和可能的机会主义给企业造成的损失,而且企业在创业期,面对灵活多变的市场变化需要企业做出决速的反应,家族式的管理更能适应这一要求。
但当企业发展到一定阶段,这种对内部的高度信任和对外部的较低度信任往往会阻碍企业的进一步发展。
随着企业规模的增大,一方面需要大量融资,如果因为这种对外部的不信任而将资金的来源限于家族企业内部或依赖于银行借款,则很难满足企业发展的资金需求,而且家族内部通过家族关系形成的资金借贷链条往往很脆弱,具有很大的风险。
通过银行借款筹集资金的成本也相对比较高;另一方面,随着企业的发展,经营管理日渐复杂,企业的管理半径逐渐加大,需要专职的经理人来经营企业,如果将这种信任只限于家族企业内部,仅限于内部人经营,就不能为每个职位找到最合适的人选,造成效率的损失。