浅析我国家族企业人力资源管理现状

1引言改革开放以来，家族企业在中国迅猛发展，特别在东南沿海一带，而且在中国的经济发展中占有举足轻重的地位。

然而，家族企业的平均寿命却比较低，可持续发展问题成了困扰着家族企业发展的重要问题。

究其根源，主要是家族企业有意或无意间忽略了加强人力资源管理的问题。

我国家族企业在人力资源管理上普遍存在家族化倾向，这种选择有企业理性的一面，但随着企业发展到一定规模，这种模式的弊端就突现出来，并由此使企业陷入人力资源匮乏、企业内部人际关系混乱的境地，导致一系列问题的发生。

因此，要实现家族企业的发展壮大，必须对企业中的人力资源管理问题进行研究和思考。

2我国家族企业人力资源管理现状所谓家族企业，是指以血缘关系为基础，以家族利益为目标，同一家族成员掌握全部或大部分对企业的所有权和对企业具有实际控制权的企业。

在我国，20 世纪70 年代末到80 年代初，掀起了家庭经营的第一次浪潮。

随着对私营经济在国民经济中地位的认同，占据私营经济绝大比例的家族企业得到了长足发展。

本文所指的家族企业就是专指中国这些传统的家族企业。

企业发展都有一个从小到大的过程。

家族企业创业初期，企业规模小，其核心成员基本上都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员，创业者拥有天然的家长权威，依靠家长权威即可保证家族企业顺利运转。

这一阶段企业对管理的要求不高。

而随着企业的发展，一方面，企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族成员群体供给速度一般会远远低于企业对人力资本需求的速度；另一方面，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，而在家族成员这个小规模群体内，很难保证对人力资本的供给。

所以家族企业的发展过程中必然会遭遇人才瓶颈。

人力资源管理方面的问题，严重影响了民营企业的进一步发展。

我国家族企业人力资源管理主要有两大特征：第一，注重亲属、关系的管理模式。

家族企业主要是靠血缘关系、朋友关系和亲属关系进行管理的。

大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用，任人惟亲，而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。

第二，家长式、集权式的管理方式。

家族企业中的家长式管理，主要是指采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法以及“家长”的示范效应等方式，来完成对企业的人事管理。

2.1人力资源管理观念滞后家族企业大多重视资金和市场, 缺乏人力资源管理观念, 对人力资源管理的理解仍然停留在事务性管理层面, 以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责, 谋求人与事相宜为目标, 以事为中心, 要求人去适应事, 强调使用而轻培育, 将人视为成本算人头账, 而不算人力资本账, 使人力资源管理水平停留在较低的层次上。

在员工的管理上, 忽视与员工们的交流, 忽视对员工的授权赋能, 也不愿意让他们参与管理和授权他们承担更多的责任, 管理层又以家族成员为主。

大多数家族企业受传统人事管理影响深刻，不能轻易摆脱传统观念束缚，把人力资源管理部门等同于人事行政管理部门。

对人力资源管理理论和方法缺乏系统培训和学习，管理方式仍然停留在“人”和“事”的琐碎事务上，把员工看成是企业的成本负担，缺乏长远的开发和培训意识。

2.2员工招聘甄选，择“亲”录用家族企业起步阶段一般是家族成员共同出资生产合作经营，企业依靠“家文化”维系企业正常的生产运作，推动企业不断发展壮大。

随着企业实力和市场规模的扩大，外部竞争日益激烈，原有家族成员已无法满足合理的管理要求。

企业只有通过外部招聘具有专业知识和管理才能的员工来分担，才能使企业正常发展。

然而“家文化”强调的是家族成员之间的裙带关系，相互信任是建立在一定的血缘关系的基础之上。

因此，在员工招聘甄选过程中，有意无意的择“亲”录用。

据相关调查显示，我国中小企业中，50.5%的业主配偶在本企业管理，其中9.8%主管购销，20.3%的子女在本企业工作，有13.8%的负责市场。

另据统计，54.6%的企业员工是通过亲朋好友介绍等其他途径进入企业。

诚然，如此的人才引进模式满足了企业的需求，但很难保证所聘人员适合企业的发展。

更重要的是，“唯亲是用”的原则进一步打击了员工的士气，破坏了竞争的公平性。

2.3忽视企业文化建设在家族企业当中，往往根本没有企业文化和经营理念，管理者和老板们只知道让员工去工作，然后拿工资、奖励。

对于企业来说，要留住身边的人才，最好的办法就是采用企业文化去熏陶这一机制。

企业文化是使家族成员和非家族成员站在同一战线上的有效手段, 它是企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范的总和。

企业高层人员忽视了如何挖掘和发挥企业中非经济因素的作用, 如企业的价值观、企业精神、企业道德、企业传统和风气、企业形象等来弥补家族企业在人力资源管理方面本身浓厚的家族色彩, 增加非家族成员的主人翁责任感。

企业文化是以“人”为中心的企业管理理论, 家族企业却忽视了对员工的培养、考核、任用、晋升和奖惩, 忽视了人的精神素质的培养。

基于“家文化”和“择亲录用”联合作用，在家族企业中，重要的管理职位大多是由家族成员担任,企业的决策权均掌握在家族成员手中。

因此，高层管理的甄选一般也是在“圈内人”中产生，作为“圈外人”的普通管理者和员工，很难通过人力资源管理系统进入企业管理核心。

即使成为高层管理者，在日常管理过程中，很难做到独立决策，往往受制于家族利益集团的权利和地位。

从而不能实现自我价值，没有成就感，导致优秀人才流失。

据调查显示，私企中高层次管理和科研技术人才的工龄，平均为2- 3 年。

优秀人才的流失导致企业的发展出现停滞现象。

2.4 人力资本制度建设不规范家族式民营企业的经营管理模式从本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，但在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培养、晋升等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序。

在处理和解决问题的时候，往往带情感色彩，随意性大。

尤其是在企业的一些重要岗位和部门中，都安排着自己的家族成员，而对非家族成员要求苛刻，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下，加速了企业人力资源的流失。

我国家族企业人力资源管理的独特模式出现了很多问题，下面从决策机制、激励机制、信任机制、管理机制四个方面分析：1、决策机制。

家族企业的决策机制具有独裁和集权的特点，它的权力结构是以家族成员的血缘关系为基础形成的，就是由家族企业的主要领导者来进行决策，依据个人的管理经验，甚至感情成分，而家庭以外成员则是完全被排除在决策层之外的，这样他们对企业发展的积极性自然受到很大的挫伤。

因此企业的决策层就缺乏有效的监控和制约，员工的建议和意见也无法进行反馈到上级，使得决策的正确性、民主性、科学性就大打折扣。

2、激励机制。

家族企业是以儒家文化为精髓的家族主义文化，企业的发展是以家族成员的利益为中心的，非家族成员和家族成员所获得的收益和关怀不均衡。

企业缺乏长期、有效的激励机制，激励手段也过于简单，主要就是物质激励形式，缺少感情投入与人文关怀。

3、信任机制。

家族企业区别对待家族成员和非家族成员的人才选择机制使它形成的畸形的信任环境。

家族企业往往都是从家族成员中来选择企业的经营者和管理者，无论家族成员的能力高低都把他们安排在核心的岗位，而对非家族成员缺乏信任，不会让他们在企业中担任高层职位。

非家族成员根本无法参与到企业的管理和运作中，家族成员和非家族成员不可能针对企业的发展进行有效地沟通、交流和协商。

4、管理机制。

家族企业的管理主要依据企业以往的发展经验、企业主的个人能力、主观判断和“领袖魅力”进行，管理较随意化，对人才的引进、培训、管理、发展都缺乏一套规范、严密、科学的体制。

家族成员间权力和责任不明确，这可能造成家族成员跨岗位管理、影响关联管理者的管理权威、政令多出等管理问题，不利于企业凝聚力的形成，并引发出了决策、执行、市场反应等方面的问题。

3改进我国家族企业人力资源管理现状的建议在现代企业管理中，人力资源是企业的核心资源，人力资源管理的好坏决定着企业的兴衰成败。

尤其对于家族企业来说，人力资源管理关系着家族企业的经营状况和可持续发展，对家族企业的发展至关重要。

为更好地推动家族企业的发展，现提出以下几点建议：3.1 树立“以人文本”观念正确合理的人力资源管理观念是家族企业改善提升人力资源素质的必然之路。

没有“以人为本”的人力资源管理观念，家族企业在竞争日益激烈的市场中难以突破自我达到新的高度，更难吸引高层次优秀人才。

要改变陈旧观念即“人力资源管理＝人事管理”，要重视人力资源管理的科学性和操作性。

建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统，强调员工的职业生涯规划并辅之相关的培训，提升员工的自身素质，进而增强企业的竞争力。

因此，树立“以人为本”的观念，建立现代人力资源管理制度，才能避免家族企业在员工管理中的弊端，增强企业竞争力，为人力资源管理的具体实施提供理论和观念上的支持，促进企业的和谐发展。

3.2建立公认的用人机制和人才培养机制家族企业要改变以前的“任人唯亲”的用人机制，轻“关系”而重能力。

充分发挥人力资源潜力，根据企业的发展需求引入和培养人才，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。

完善科学的招聘甄选体系不仅能避免“家文化”的负面影响，而且可以提高员工的士气，增强员工的凝聚力。

“唯亲是用”原则虽然节省了人力资源成本，解决短期企业对人员的需求，但对于企业长期的发展弊大于利。

一方面，“唯亲是用”的员工可能适应对应岗位的要求，提高了员工的长期培训成本。

另一方面，更是打击现有员工的工作热情，降低了员工的工作积极性。

而“唯才是用”的招聘体系强调员工的实际工作能力，体现了招聘甄选工作的公平性，使员工了解只有依靠自身的真才实学努力工作，才能进入企业核心管理层，实现自身价值。

企业通过外部招聘和内部晋升机制，甄选适合企业发展的人才，增强了企业内部员工间的竞争，激发员工的工作热情。

外部人才引进给企业带来新鲜血液，提升企业管理理念，缓解员工之间矛盾。

因此，只有“唯才是用”的人才策略才能改善企业人力资源的结构，吸引高层次人才，增强企业的核心能力，使企业得以长期发展。

3.3塑造企业文化，增强团队意识80 年代，特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪通过对80 家企业调查发现，杰出而成功的企业都有其企业文化，即为全体员工遵守，一般是自然约定俗成的非书面的行为规范，并利用各种仪式和习俗来宣传强调这些价值观。

“家文化”显然不是全体员工所遵守的，因为它自然的将企业员工分成“圈内人”和“圈外人”，隔断员工与管理者之间的畅通的沟通渠道，妨碍了员工团队意识的形成。

只有结合家族企业自身特点建立独特的企业文化，并使之在人力资源管理当中得以体现，用文化的力量打破“家文化”的束缚，创造出一个团结一致的企业整体。