企业文化构思

企业文化构思

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企业文化的构思

□刘桂华

企业文化是组织成员的共有价值观与行为规范的体系，它的核心是共同的价值体系，它使组织独具特色，以区别其他的组织。企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性的人本管理理论。同时，它又是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。

企业文化是一种最不可模仿的能力，成为当今社会企业之间最重要的核心竞争力，它甚至超过了技术、人力、品牌等其它竞争要素，这一点已为学术界和经济界的共识。当我们打开海澜、海尔、联想等大企业的网站，翻看他们的杂志、宣传册，乃至收看他们的广告，总会感受到浓厚的文化气息，被这种文化深深震撼。这就是文化的魅力。下面笔者以华星化工建设企业文化为实例，以理论结合实际，并侧重于实例的形式，来初步分析和构思企业的文化建设问题，希望为致力于企业文化建设的同行做一点参考，并期望共同交流。

一、企业文化的类型

企业文化的类型主要有学院式、俱乐部式、棒球式和保垒式等四种。华星化工目前的企业文化则介于学院式和俱乐部式文化之间。前者对于那种想做好份内工作的人就能得到稳步地提升，它偏重于员工的专业、培训和岗位职能的完全匹配，后者则提倡忠诚和归属感，认为资历和经验非常重要。

二、企业文化的结构

企业文化的结构，是指文化系统内各要素之间按顺序、主次地位与结合方式，它表明各个要素如何联系起来，形成企业文化的整体模式。它由物质层、制度行为层和精神层三个层次组成。

1、物质层是指企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化。主要包括：产品、生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等。物质层主要通过视觉识别VI来推动。

华星化工2002年导入CIS企业文化系统，其中VI部分对包括企业标志、吉祥物、工袋、办公用品、装饰物、公司旗帜、路牌广告、公共标示等进行了统一设计和规范。新的标志由“H”演化抽象而成的一个外方内圆，中间镶着一颗闪烁的星星，以华星蓝为底色的既稳健又互动的几何图形，具有独特的艺术美感和象征意义，是一个富有生命力的有机整体，展现出华星人“脚踏实地、笃行争

先”的内在品质和敬业精神。吉祥物“诚诚”则是用拟人的手法将“牛”意趣化，其形象风趣天真，活泼可爱，给人以诚实可信的特定信息，寓意华星以诚博信，开创未来的壮志豪情。这一切新的系统从进入公司大门到办公楼、生产车间、仓库、广场绿化乃至公司内每一个角落，都给人以创新、气势、标准、统一、现代和亲和的华星文化感受。

公司现在所有的产品，其包装都经过既在基调上统一又根据不同的产品性质独具创新，其中有几项获得国家设计专利，为产品品牌的建设起到了重要作用。在企业宣传方面，公司通过在电视报刊、行业刊物、媒体广告、街道灯箱、路牌标志等载体上进行统一、简洁、大方的设计和全方位的立体式地投放，强化视觉冲击效果，突出了企业品牌形象，给人以严谨、规范和独特的视觉美感。

企业现有的近60项产品中，有四项国家级重点新产品、一项国债专项、两项双高一优、两项火炬计划、一项星火计划、一项创新基金等，这些重要的产品荣誉强力地支撑着企业的形象，成为品牌的核心。

2、企业文化的制度行为层，它是企业核心价值观指导下而产生的措施性制度建设，它既是贯穿核心理念的具体表现形式，也是实现企业总体目标的一个重要保障性手段。企业制度层包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。行为层包括企业经营、教育管理、人际关系活动及文娱体育活动中产生的文化现象。制度行为层的建设主要通过行为识别（BI）来推进。

在制度建设方面，华星化工通过股份制改造、企业管理咨询等手段取得了显着的成就。目前公司已形成了股东大会-监事会-董事会—董事长—总经理—管理层较为规范的领导体制，并成立了审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、战略发展委员会等四大委员会。

公司于2002年与管理咨询公司合作，对企业组织机构进行了重新设计，改变了传统的以职能为中心的金字塔式组织机构，形成了以业务流程为中心的扁平化组织结构。根据新的组织机构，公司对不同的岗位职责进行了重新界定与工作分析，并整理成册----《华星化工岗位职责说明书》。

管理是企业永恒的主题，华星化工多年来一贯注重企业基础管理制度地建立，2002年，在管理咨询公司的指导下，公司对企业各项管理制度进行了整合，并导入了6S、现场定置、ERP、企业成本控制等系列现代企业管理活动，目前，公司已建成一套包括行政、人事、技术、生产、设备、财务、物资供应与采购、安全等12个系统的较为完善的管理制度体系，并整理成册----《华星化工管理制度汇编》。

在行为层方面。华星化工在企业宗旨和企业目标的框架下，设计出一套公司中长期战略发展规划，提出以“三星”为最终追求，在2005年前，实现销售收入超过亿元，利润总额达6000万元，企业综合能力达全国农药行业前十名的目标。战略发展规划还在产品开发、技术研发与创新、主营业务经营目标、人力资源开发、营销网络建设、国际化经营等方面提出了具体的计划和保障措施。公司在文化建设过程中还总结创造出一些独具特色的文化现象。

学习型文化。唯一持久的竞争优势是具备比你竞争对手学习的更快的能力。这句话不仅适用于个人，对一个企业而言更为重要。彼德·圣吉认为：未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织。20世纪最成功的公司，都是那些建基于学习型组织的公司，国外的GE、杜邦、微软、福特，国内的宝钢、伊利、江淮汽车、施贵宝等都是学习型组织建立非常成功的典例。

华星化工对于学习型组织有着深刻而超前的认识，并在构建学习型企业的实战中做出了创造性地工作。公司于2002年开始导入并规划学习型企业的建设，以彼德·圣吉的第五项修炼为基本模式，计划经过导入、实施、巩固总结三个阶段3年的时间，致力于将企业中的人改造成能系统思考的、不断自我超越的、不断改善心智模式的、积极参与组织学习的，能在共同愿景下努力发展的“学习型的人”。当前，所有华星人都被创建学习型组织所激励和感染着，他们通过各种渠道进行着自学和有组织地学习，公司通过《华星人》、《企业管理论坛》、图书馆、科谱画廊、企业内部网站等内部媒介开展各类教育宣传和知识讲座，举办各类专家讲座、征文比赛、“十大学习标兵”评比、以读书、研究和创造为主题的“学习型青年”评选和以学电脑、学外语、学科技为主的“三学”等组织活动，来激发广大员工的学习热情，企业学习氛围高涨。

竞争的文化。竞争是一种动态平衡。竞争又是创新的动力源泉，没有竞争就没有进步，难以发展。竞争的关键是要营造出公平、公正、公开的环境和建立一套可靠的科学的竞争机制。华星化工在竞争上创造出许多新的思路，竞争在企业已成为一种文化现象。公司在干部及重要岗位聘用、技术课题公关、物资采购、工程建设招标、重要活动的组织、动态岗位的设置等许多重要生产经营活动中均引入了灵活的竞争机制，并在管理、评估、激励等方面出台了一系列合理有效的管理办法。在用人方面，华星大力推行“黑板干部”，建立了能上能下的机制。在干部及重要岗位聘用方面，公司拼弃了传统的由公司老总一个人决定的领导任命制，对重要岗位都实行了竞争上岗，给公司广大员工平等竞争的机会。公司成