华为项目的管理系统要求规范1
华为项目管理法
华为项目管理法随着科技的不断发展，信息技术的应用日益普及，各种新技术、新产品层出不穷。
在这个时代，项目管理成为了企业运营中不可或缺的一部分。
华为项目管理法是华为公司在项目管理方面积累的经验和做法的总结，它涵盖了项目管理的方方面面，是华为公司成功的关键之一。
一、项目管理法的核心理念华为项目管理法的核心理念是以客户为中心，以价值为导向，以创新为动力。
这个理念贯穿了整个项目管理过程。
在项目启动阶段，华为会与客户进行深入的沟通，了解客户的需求和期望，为客户量身定制项目管理方案。
在项目执行阶段，华为将不断寻求创新，提升项目价值，为客户创造更大的价值。
二、项目管理法的核心流程1. 项目启动阶段项目启动阶段是项目管理的关键阶段，它决定了项目的成败。
华为在项目启动阶段会与客户进行深入的沟通，了解客户的需求和期望，同时进行项目规划和资源分配，为客户量身定制项目管理方案。
2. 项目执行阶段项目执行阶段是项目管理的核心阶段，它决定了项目的质量和进度。
在项目执行阶段，华为会严格按照项目管理方案进行管理，并不断寻求创新，提升项目价值，为客户创造更大的价值。
3. 项目收尾阶段项目收尾阶段是项目管理的总结阶段，它决定了项目的评价和反馈。
在项目收尾阶段，华为会对项目进行总结和评估，并将得到的经验和教训应用到下一个项目中。
三、项目管理法的核心技术1. 项目管理软件项目管理软件是项目管理的核心技术之一。
华为使用的项目管理软件是自主研发的“云项目管理系统”，它能够实现全流程项目管理，包括项目启动、项目执行、项目收尾等各个阶段的管理。
2. 项目管理工具项目管理工具是项目管理的辅助技术之一。
华为使用的项目管理工具包括项目计划、项目进度、项目成本等工具，这些工具能够帮助项目管理人员进行有效的管理和控制。
3. 项目管理方法项目管理方法是项目管理的核心技术之一。
华为使用的项目管理方法包括PMBOK、PRINCE2等，这些方法能够帮助项目管理人员进行有效的管理和控制。
华为研发项目管理方法
华为研发项目管理方法
华为是一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，其研发项目管理方法备受业界关注。
华为的研发项目管理方法主要包括以下几个方面：
1. 项目管理流程
华为的研发项目管理流程包括项目启动、需求分析、设计开发、测试验证、上线运营等多个阶段。
在每个阶段，都有相应的管理流程和标准，以确保项目的顺利进行和高质量的交付。
2. 项目管理工具
华为采用了一系列的项目管理工具，包括项目管理软件、文档管理系统、版本控制系统、缺陷管理系统等。
这些工具可以帮助项目团队更好地协作，提高工作效率和质量。
3. 项目管理方法论
华为的研发项目管理方法论主要包括敏捷开发、精益管理、六西格玛等。
这些方法论可以帮助项目团队更好地管理项目，提高项目的成功率和效率。
4. 项目管理人员培训
华为注重项目管理人员的培训和发展，为其提供了丰富的培训课程
和机会。
这些培训课程包括项目管理、领导力、沟通技巧等，可以帮助项目管理人员更好地管理项目和团队。
华为的研发项目管理方法是一套完整的、科学的、实践性强的方法体系，可以帮助项目团队更好地管理项目，提高项目的成功率和效率。
华为项目管理六步一法
华为项目管理六步一法：看看真正牛逼的公司如何做项目管理1、项目分析根据该书中列出的知识点中指出主要包括弄清项目任务、了解项目需求、接受项目任务，目标与任务展开，执行单元化，分目标与总目标对接，列一份工作任务清单等过程；与项目管理圣经的《PMBOK》比较，该章节主要体现出项目的范围管理，从项目的范围管理，收集需求，定义范围，创建WBS，确定范围，控制范围等。
项目的范围是源，项目经理在执行的过程中一定要严格控制范围，否则项目的就遥遥无期了，对应的进度，成本，质量根本就谈不上。
从作者给出的题目“项目分析”，我任务对于一个项目来说，我们要通过业务专家、技术专家，通过访谈、问卷调查、观察、群体决策性技术、原型法……收集需求，列出需求文件，需求跟踪矩阵，并在公司以外的组织过程资产的帮助下，通过专家判断等，定义项目的范围，得到项目范围说明书，根据项目范围说明书分解项目等等。
在项目执行过程中，常常发现客户在项目的中期、后期不断的增加需求，因此在做需求分析过程中，参与需求调研的人员要认真分析、站在业务方的角度分析需求。
2、项目团队根据该书作者列出知识点报告明确项目团队结构、估算项目团队规模、挑选合适的人员、挑选印象怪圈选人、敢用一技之长的人、挑选尽职尽责的成员、根据各自的特点进行组合、增进成员之间的了解等。
项目团队是项目的执行者，项目的成功与否主要看团队的综合表现。
根据PMBOK中对应的该章为项目的人力资源管理主要包括人力资源规划管理，组建项目团队，建设项目团队，管理项目团队等过程。
项目管理通俗的就是两件事：管人，理事。
组建项目团队的过程中通过预分派，招募、谈判等或称获得，成员的能力和水平有些时候项目经理也不能控制，特别是在弱矩阵型团队中更甚至，有些公司在项目的人力资源管理过程中可以说没有建设项目团队一说了，项目进行中可能成员中途被调到其他项目组，可想而知项目团队的稳定性，甚至造成项目经理及整个项目组成员集体离职的现象。
华为内部服务管理制度
一、总则第一条为加强华为内部服务管理，提高服务质量，保障公司业务发展，根据国家有关法律法规和公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于华为公司内部所有部门、子公司及分支机构。
第三条本制度遵循以下原则：1. 以客户为中心，提供优质服务；2. 坚持规范管理，提高服务效率；3. 强化责任意识，确保服务质量；4. 不断改进，持续提升。
二、服务管理体系第四条建立健全服务管理体系，明确各部门、子公司及分支机构的服务职责，确保服务管理工作有序开展。
第五条设立服务管理部门，负责公司内部服务管理的统筹规划、组织协调和监督检查。
第六条各部门、子公司及分支机构应设立服务管理部门或指定专人负责服务管理工作。
第七条建立服务标准体系，明确服务内容、服务流程、服务规范和服务质量要求。
第八条建立服务评价体系，对服务过程、服务结果进行评价，及时发现问题，持续改进。
三、服务职责与分工第九条各部门、子公司及分支机构应明确服务职责，确保服务管理工作落实到位。
第十条服务管理部门职责：1. 制定和实施公司内部服务管理制度；2. 组织开展服务培训，提高员工服务意识；3. 监督检查各部门、子公司及分支机构的服务工作；4. 收集、整理、分析服务信息，为决策提供依据；5. 建立服务档案，确保服务记录完整、准确。
第十一条各部门、子公司及分支机构职责：1. 严格执行公司内部服务管理制度；2. 制定本部门、子公司及分支机构的服务规范；3. 开展服务培训，提高员工服务技能；4. 加强服务过程管理，确保服务质量；5. 及时向服务管理部门反馈服务信息。
四、服务流程与规范第十二条建立健全服务流程，明确服务环节、服务标准和服务要求。
第十三条服务流程包括：1. 服务需求收集；2. 服务方案制定；3. 服务实施；4. 服务验收；5. 服务反馈。
第十四条服务规范包括：1. 服务态度规范；2. 服务技能规范；3. 服务效率规范；4. 服务质量规范；5. 服务安全规范。
从管理学角度分析华为的创新管理(一)2024
从管理学角度分析华为的创新管理（一）引言概述:华为作为一家全球知名的科技公司，一直以来以其创新能力和管理实践而闻名。
本文将从管理学角度出发，针对华为的创新管理进行深入剖析。
通过对华为的创新管理理念、创新组织架构、创新激励机制、创新协同合作和创新文化的分析，旨在探索华为在创新管理方面的成功之道，为其他企业提供借鉴和启示。
正文:一、创新管理理念1. 客户导向: 如何将客户需求置于创新管理中的核心位置?2. 大胆创新: 如何鼓励员工提出和实施大胆创新的想法?3. 迭代实践: 如何通过反馈机制和迭代循环来促进创新的快速实践?二、创新组织架构1. 平台化组织: 如何通过构建平台化的组织结构来促进多方合作和资源共享?2. 扁平化管理: 如何减少组织层级，提高决策效率和创新敏捷性?3. 创新团队: 如何组建并管理高效的创新团队，确保跨职能协同合作?三、创新激励机制1. 绩效导向: 如何通过激励机制激发员工的创新动力和积极性?2. 创新奖励: 如何设立奖励制度，鼓励员工积极参与创新活动和项目?3. 股权激励: 如何运用股权激励制度，吸引和留住高度创新的人才?四、创新协同合作1. 全球化合作: 如何与全球各方合作伙伴建立开放的创新生态系统?2. 跨界合作: 如何促进不同部门、业务线之间的跨界合作，促进创新的跨越式发展?3. 外部资源整合: 如何利用外部资源，通过开放创新和合作创新实现资源的整合和优化利用?五、创新文化1. 倡导创新: 如何在企业文化中注入创新的理念和价值观?2. 容忍失败: 如何为员工提供一个容错的环境，鼓励他们勇于尝试和失败?3. 学习型组织: 如何建设学习型组织，促进员工的持续学习和知识创新?总结:华为的创新管理之所以取得如此辉煌的成就，离不开其客户导向的管理理念，平台化的组织架构，激励机制的有效运用，创新协同合作的开放共享，以及鼓励创新和学习的企业文化。
这些因素共同构成了华为创新管理的核心要素，为华为在竞争激烈的科技行业中不断保持领先地位提供了强大的动力和支持。
华为项目管理规范1(DOC58页)
华为项目管理规范1(DOC58页)项目治理手册版本：A0名目1 项目运作指南91.1 PDT核心团队的运作模式91.1.1 PDT组织关系图 91.1.2 PDT组织架构图 101.1.3 PDT核心团队人员的职责111.1.4 PDT与有关部门的运作关系111.1.5 PDT的业务汇报关系111.2 PDT子团队运作模式111.2.1 MKTPL子团队运作模式111.2.2 RDPL子团队运作模式111.2.3 PPL子团队运作模式121.2.4 TE子团队运作模式121.2.5 PQA运作模式121.2.6 IPL子团队运作模式 121.2.7 FPL子团队运作模式121.2.8 TSPL子团队运作模式131.3 PDT的组织运作 131.3.1 PDT组建 131.3.2 PDT解散 131.4 PDT授权与决策 141.5 项目分类定义141.6 产品开发流程裁剪原则161.7 项目优先级排序的规则171.7.1 设置项目优先级的缘故和目的171.7.2 适用范畴171.7.3 优先级设置规则171.7.4 实施方法171.8 公司所用项目治理工具及项目治理监控库介绍18 1.8.1 项目治理工具181.8.2 项目治理监控库182 项目综合治理192.1 项目综合治理定义192.2 项目综合治理知识领域192.3 项目综合治理过程域192.3.1 项目启动规则202.3.2 项目的打算编制212.3.3 项目的实施212.3.4 项目的操纵212.3.5 整体变更操纵222.3.6 项目结尾223 项目范畴治理233.1 启动233.2 范畴规划233.3 范畴定义243.4 范畴核实243.5 范畴操纵243.6 产品开发各时期范畴治理操纵要点244 项目打算治理254.1 打算治理关键概念254.1.1 WBS、PBS、OBS 254.1.2 （非）关键路径264.1.3 工作量，工期& 产品开发周期264.1.4 GANTT图264.1.5 PERT图264.1.6 打算完成率274.2 打算体系274.3 任务、角色与打算体系274.4 打算制定的原则284.5 打算制定的时机294.6 任务工作量估量的方法294.6.1 专家估量法294.6.2 三点法（对高度不确定性任务时刻的估算）29 4.6.3 类比/比较法294.6.4 业界估量体会304.7 打算监控点设置的原则304.8 打算监控的方式304.9 打算的测评314.10 项目打算治理的输出314.10.1 立项论证时期项目详细打算314.10.2 打算到公布时期概要打算314.10.3 打算时期项目详细打算314.10.4 开发到公布时期项目详细打算325 项目质量治理335.1 项目质量治理定义335.2 项目质量治理在PCP上映射335.2.1 项目质量治理模型图335.2.2 质量规划335.2.3 实施质量保证345.2.4 实施质量操纵345.3 时期技术评审345.3.1 TR1 345.3.2 TR2 355.3.3 TR3 355.3.4 TR4A 355.3.5 TR4B 355.3.6 TR5 355.3.7 技术评审结论355.3.8 技术评审操作方式355.4 流程审计355.4.1 流程审计的方式355.4.2 流程审计的频度365.4.3 审计内容及报告366 项目成本治理366.1 成本治理的范畴366.2 成本治理职责376.3 成本治理的操纵386.4 项目成本评估细则386.4.1 项目成本评估的要素386.4.2 项目成本评估的输入396.4.3 项目成本评估的结果396.4.4 项目成本评估的优化396.5 项目成本核算细则406.5.1 研发项目费用的统计、核算406.5.2 研发项目费用的发生与预算的比较406.5.3 研发项目费用超预算预警407 项目人力资源治理407.1 人力资源规划417.1.1 定义417.1.2 项目角色、职责417.1.3 请示汇报关系417.1.4 人员配备治理打算417.2 PDT团队组建417.2.1 组建的时机417.2.2 扩充的时机417.2.3 人员配备治理打算更新427.2.4 项目生命周期时期统筹责任人讲明42 7.3 PDT团队建设427.4 PDT团队治理427.4.1 人力资源变更治理427.4.2 PDT解散 438 项目沟通治理438.1 沟通治理概述438.2 沟通治理规划438.3 沟通汇报机制439 风险治理469.1 风险治理规划469.2 风险识别469.3 风险评估489.3.1 风险的定量评估489.3.2 风险的定性评估489.4 风险防范措施499.5 风险的监控509.6 风险的跟踪509.7 风险治理流程5010 项目采购治理5110.1 项目采购治理定义5110.2 项目采购治理团队的构成5110.3 项目采购治理的工作流程5110.4 项目采购过程要紧活动5111 项目变更治理5211.1 项目变更治理规划5211.2 项目变更治理的定义5211.3 项目变更评估5211.4 项目变更实施5311.5 项目变更流程5512 项目咨询题治理5512.1 有关定义5512.2 咨询题治理流程图及行为图5612.2.1 流程图5612.2.2 行为图5612.3 咨询题治理步骤5612.3.1 提出“咨询题”5612.3.2 “咨询题”的确认5612.3.3 “咨询题”记录5612.3.4 确认咨询题解决责任人5712.3.5 解决咨询题5712.3.6 咨询题解决的确认5812.3.7 咨询题关闭5812.4 咨询题解决治理流程中咨询题的状态58 12.4.1 开启状态（Open）5812.4.2 关闭状态（Close）5812.4.3 挂起状态（Hang out）5812.5 咨询题级别及升级5812.5.1 咨询题的级别5912.5.2 最典型的升级渠道59咨询题级别5913 文档治理5913.1 文档治理概述5913.2 文档治理清单6013.2.1 立项论证时期文档治理清单60 13.2.2 打算时期文档治理清单6113.2.3 开发时期文档治理清单6213.2.4 验证时期文档治理清单6313.2.5 公布时期文档治理清单63图1-1 PDT组织关系图PDT核心团队人员的职责参考《产品开发流程-角色和职责讲明》PDT与有关部门的运作关系PDT位于产品线与资源线的节点，PDT是产品开发的责任主体，P DT的设置要紧按照产品开发实际情形进行，一样起于任务书下达，终止于产品公布后。
华为供应商安全标准(一)
华为供应商安全标准(一)华为供应商安全标准1. 引言作为一家全球领先的信息通讯解决方案提供商，华为深知供应商安全的重要性。
为了确保公司的业务持续稳定和客户数据的安全性，华为制定了严格的供应商安全标准。
2. 标准内容华为供应商安全标准主要包含以下几个方面：信息安全管理体系要求•供应商必须建立完善的信息安全管理体系，包括组织架构、责任制度、风险评估与管理、合规性要求等。
•供应商需定期进行信息安全培训，提高员工的安全意识和技能水平。
•供应商要有有效的保密机制和数据备份措施，确保关键数据的安全性和可用性。
网络安全要求•供应商必须建立健全的网络安全管理体系，包括网络设备的安全配置、访问控制、漏洞修复等。
•供应商需持续跟踪和应对网络安全威胁，及时更新补丁和升级系统，确保网络的可信度和可用性。
•供应商应严格遵循华为的网络安全规范，禁止未经授权的系统登录和数据访问。
产品安全要求•供应商的产品必须符合相关的安全认证标准，如ISO 27001、CC 等。
•供应商要确保产品的安全性、不可篡改性和可信度，防止潜在的安全风险。
•供应商需主动配合华为开展安全测试和漏洞分析，及时修复存在的安全漏洞。
物理安全要求•供应商的办公场所和设备要设有合理的物理安全控制措施，如门禁系统、监控系统等。
•对于关键设备和信息资产，供应商要进行有效的存储和保护，防止物理破坏和盗窃。
•供应商需确保员工和访客的合法身份，禁止未经授权的人员进入关键区域。
合规性要求•供应商要遵守适用的法律法规和行业标准，确保业务的合规性和可持续发展。
•供应商需及时向华为报告重大安全事件和漏洞，配合相关调查和处理工作。
•供应商要进行第三方的安全评估和审计，以验证其安全管理措施的有效性。
3. 结论华为供应商安全标准的制定和执行，旨在确保供应商的信息安全和业务可靠性。
作为华为的合作伙伴，遵守并落实这些安全标准，既能提升自身的安全防护能力，也能增强与华为的合作关系，共同追求长期稳定的发展。
解析华为一华为管理系统解读
解析华为一华为管理系统解读解析华为一---------华为管理系统解读编者按华为的成功使众多管理人员着迷于它的管理模式组织结构运作流程编者也耗费了较多的时间来收集整理有关华为的方方面面在此特将整理的资料汇总供大家参考希望能有所借鉴帮助中国的民营企业改善管理机制提升管理水平组织概述华为技术有限公司成立于1988年专门从事通信网络技术与产品的研究开发生产与销售致力于为电信运营商提供网络解决方案是全球电信市场的主要供应商之一目前正专注于3G WCDMACDMA2000 TD-SCDMA NGN光网络xDSL数据通信增值业务终端等几个领域华为销售额多年保持稳定增长海外销售所占比重逐年上升显示出卓越的成长性华为已经成为一家经营稳健的国际化公司华为的产品与解决方案已服务于70 的TOP50 运营商越来越多的领先运营商受益于与华为全面深入的合作2007年华为的合同销售额为160亿美元其中海外销售额超过72 截至2008年3月员工总数为83609名其中43 为研发人员公司全球机构包括20 个地区部12 个研发中心31 个培训中心分支机构遍及100 多个国家和地区华为坚持以不少于销售收入10 的费用投入研究开发并将研发投入的10 用于前沿技术核心技术及基础技术的研究华为建立了全球研发体系在瑞典斯德哥尔摩德国波恩美国达拉斯及硅谷俄罗斯莫斯科印度班加罗尔以及中国的深圳上海北京南京西安和成都等地设立了研发机构聘用高端领域专家充分利用全球人才与技术资源平台截至2007 年12 月华为累计申请专利26880 件在WCDMA 基础专利方面华为跻身全球前五华为积极参加国际标准化组织的工作已加入ITU 3GPP 3GPP2 ETSI TISPAN 和IETF 等国际标准组织并在这些标准组织中担任近百个职位华为积极参与国际标准制定在光纤传输接入网络下一代网络IP QoS 和安全领域华为已经提交了800 多篇提案华为也成为3GPP 和3GPP2 的积极参与者并在核心网络业务应用和无线接入领域提交了1500 多项提案从1997年起华为开始系统地引入世界级管理咨询公司建立与国际接轨的基于IT的管理体系在集成产品开发IPD集成供应链ISC人力资源管理财务管理IFS 质量控制等诸多方面华为与IBMHay GroupPWCFhG等公司展开了深入合作经过多年的管理改进与变革以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势进一步巩固了在业界的核心竞争力目前华为在国际化运作管理产品与解决方案服务质量及社会责任等方面均取得长足进步达到了欧洲等发达市场领先运营商对战略合作伙伴的要求1领导11 组织的领导a高层领导的作用1 组织的价值观实现客户的价值是华为存在的唯一理由我们的将来是依靠高质量良好服务和高效率客户需求驱动产品研发路标业务管理的目标是建立流程型的组织管理就是实现端到端的流程来快速响应完整理解正确把握灵活适应客户的需求华为不追求利润最大化而是通过与我们的客户和伙伴的长期紧密合作达到共同的成长与成功公司董事会指导并监督总裁及EMT高层管理团队的经营由EMT确立公司的愿景使命和价值观中长期发展战略并确保用客户需求来驱动公司整体的战略及战略的实施高层领导实行目标责任制以及任期负责制公司总裁高层领导年前要进行经营及预算目标绩效承诺年中与年底要将完成情况向董事会总裁述职通过目标层层分解承诺传递压力华为构建了价值创造网综合考虑产品稳定性及时有效的售后服务技术领先满足需求客户投资保护具有竞争力的成本等几个方面来实施客户导向的战略业务履行对客户的价值承诺2 公司十分重视企业价值观等的宣传和沟通历经多年的讨论制订了华为基本法将企业的愿景经营理念核心价值观等浓缩在其中成为指导公司发展的纲领性文件向公司员工客户供应商和合作伙伴的宣传沟通渠道有企业刊物电子网络平台例会系列专题研讨会定期沟通高层拜访等华为主要的企业刊物有华为人报管理优化报华为技术报等公司所有重要的价值观传递如干部选拔标准年度管理要点方针高层领导人绩效指标完成情况都会在上面刊登3 公司通过持续的管理变革不断优化组织结构和流程机制建立分层的授权机制创造出一个良好的授权创新快速反应的环境公司鼓励创新每年将不低于销售额10的费用作为研发经费同时积极鼓励发明创造建立了专门的专利组织通过设立专项奖鼓励员工申请专利公司非常重视法律道德方面的环境建设大力开展知识产权信息安全的教育并持续推行诚信文化为了明确公司在诚信和道德思想品质方面对员工的具体要求公司发布了《华为商业行为准则》《员工个人诚信档案管理制度》等文件b 组织的自律组织行为的管理者责任团队主要成员主要责任审计委员会公司各系统相关主管批准年度审计规划监督公司的风险管理和内控体系运作道德管理办公室党委总裁办党委总裁办各系统干部指导员工在同客户供应商政府社区同事等发生业务关系时保持良好的道德规范并对违规行为进行查处审计内控团队审计部各系统内控部门监督各系统风险管理和内控体系运作发现业务和控制缺陷并落实改进法务团队知识产权部法律事务部指导各业务单位遵守所在地的相关法律法规财务责任公司通过财经管理委员会按照相应国家和地区的会计准则会计政策以及COSO内控框架等要求指导全球财务制度体系的建设和完善并通过财务稽核内部审计外部审计等方式的有效监督确保公司的财务控制有效以及对外披露的准确性内部审计和外部审计的独立性作为公司的一级部门审计部可以不受任何干扰的将审计发现和建议直接报告给审计委员会和总裁审计部的年度规划是根据风险评估的结果独立制定并报审计委员会批准后执行股东和受益者利益的保护作为非上市公司华为除了通过独立的外部审计对公司的财务状况进行定期审核以外总裁每年还就公司的经营状况对董事会进行述职自2002年起华为正式成立了审计委员会对企业的风险管理和内控体系运作进行监督推动审计建议的落实确保股东和受益者的利益得到切实保护c 组织绩效的评价1华为在评价组织绩效和能力方面依据业界最佳实践的绩效管理方法平衡记分卡即围绕公司的战略目标和客户满意度从财务客户内部业务运作成长与学习四个方面综合考虑绩效测量指标和目标2高层领导定期进行绩效评价的主要方法述职和MBO目标管理绩效程序包括绩效承诺年初绩效审视年中绩效评价年末三个阶段这三个阶段是紧密关联相互融合和共同促进的3高层领导根据组织绩效过程监控和年度评价结果将组织需要改进的问题分为财务客户内部业务运作员工学习与成长四个方面问题严重程度分为红黄蓝三种根据问题严重程度确定组织持续改进的优先次序以及主要业务突破性改进的优先次序4各部门根据绩效监控和年度考核中发现的问题通过各种手段层层落实不断改进对涉及公司外部的问题通过相关责任部门在供应商和合作伙伴中实施以确保组织绩效改进目标的达成5对公司高层领导的评价公司采用的是述职和关键绩效指标考核述职是由高层领导根据相关要求在年初就上一年的工作成绩问题进行简要回顾重点阐述本年度的工作目标业务策略和关键措施考核指标主要从组织增长成本控制人均效率和客户满意四个纬度进行评价12 社会责任a 公共责任华为公司严格按照开展商业活动所在国家和地区的法律法规从事所有的商业活动华为公司建立了完善的质量保证体系通过了ISO9001和TL9000体系认证华为公司按照ISO14001标准的要求建立了环境管理体系并通过了ISO14001的认证公司还始终加强安全生产的宣传和管理工作多年来无重大质量设备伤亡火灾和爆炸事故发生华为产品严格按照国家和国际相关产品标准要求设计获得产品入网许可证后才展开销售工作b 道德行为华为基本法明确提出了在与所有收益者的交往中遵守经营道德通过学习和讨论让全体员工明确公司的要求华为颁布的确立了以诚信为中心的商业行为准则是对华为基本法相关要求的具体体现公司审计部门履行财务审计项目审计合同审计离任审计等基本内部审计职能公司内部审计对公司各部门事业部和子公司经营活动的真实性合法性效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查核实和评价完善的审计制度保证了上述制度的落实2 战略21 战略制定a 战略制定过程由公司最高经营决策机构――高层管理经营团队EMT里的战略与客户常务委员会SCSC确立中长期发展问题为EMT提供决策支持由投资评审委员会IRB落实中短期的重大问题运作为EMT提供决策支持确保以客户需求来驱动华为整体的战略及其实施由董事会指导并监督总裁及高层管理团队EMT的经营通过公司和产品线业务计划来保证公司战略的落实公司组合管理团队C-PMT产品线组合管理团队PL-PMT具体负责业务计划制订公司相关的决策机构如高层管理经营团队EMT投资评审委员会IRB以及产品线的集成组合管理团队IPMT对业务计划进行评审和审批华为相关的部门如市场分析部门 MI 业务部门 MarketingRD产品行销部客户群系统部客户服务部门财务部门等参与和提供相关的信息并有专门的数据库来支持b 战略目标华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想并依靠点点滴滴锲而不舍的艰苦追求使我们成为世界级领先企业成为业界最佳设备供应商华为的进一步发展越来越依靠海外市场电信业也犹如逆水行舟不进则退因此海外市场的拓展和稳定发展已经逐步成为华为生死存亡的关键由此带来的全球化挑战是华为面临的最主要的战略挑战包括组织流程管理系统的与国际接轨人力资源的本地化管理运营成本和效率的变化这些都已成为公司改进和考虑的重点22 战略部署a 活动计划的制定和部署1在华为市场管理流程操作中制定业务计划的过程包括了各项业务活动的计划制订和部署公司的业务计划确定了战略目标和行动计划根据业务计划确定的产品路标标准策略专利策略市场和品牌策略调整研发及行销人力资源合作伙伴资源市场资源同时进行必要的技能培训目标沟通等工作来确保行动计划的实施对于产品路标的产品开发项目华为通过PDCPortfolio Decision Criteria模型进行优先级排序并根据PDC结果调整资源的分配2华为中长期目标是通过在海外市场的长期拓展公司各主导产品在全球树立良好品牌形成全面突破规模销售在未来三到五年内在海外的销售额占公司总销售额的70以上使得华为真正成为全球领先的电信设备供应商由此产生的最主要的变化是公司必须尽快实现全面国际化包括组织流程管理系统的与国际接轨人力资源的本地化管理运营成本和效率的变化这些都将成为公司近期改进和考虑的重点3华为的人力资源计划是与业务规划一体的与公司战略相匹配业务计划驱动人力资源的需求并根据人均效益提升的目标要求来配置人力资源4华为为了跟踪和全面评估各项业务活动计划的进展建立了完善的绩效测量指标Metrics体系3 以顾客和市场为中心31 顾客和市场的了解a 顾客和市场的了解1 华为组建了跨部门的团队－－组合管理团队其中包含Marketing销售研发供应链财务等部门成员来负责公司和各产品线营销计划的制定多维度对市场进行细分再评估每个细分市场的吸引力和华为的竞争地位选择进入市场吸引力高并且华为竞争地位较强的细分市场从而确定华为的目标细分市场和目标客户并确定华为在每个目标细分市场的定位2 华为的组合管理团队根据OROFFERING REQUIREMENT流程的十二种方法来收集每个细分市场的客户的要求和期望在制定营销计划的过程中利用多种分析工具确定客户需求的权重并确定和验证每个细分市场客户的关键购买要素在组合分析的过程中将华为在每一关键购买要素的满足程度和业界最佳的竞争对手进行分析确定华为的差距并在营销计划中确定行动计划32 顾客关系与顾客满意程度a顾客关系的建立1 华为与客户结为战略合作伙伴以双赢为发展目标华为提出满足客户需要是我们生存的唯一理由华为首先从组织上建立起覆盖全国并逐步建立起覆盖全球的营销和技术服务网络并通过细分客户群细分市场设置对应的客户群经理区域客户代表了解客户需求满足客户需求其次按照IPD模式要求建立了产品从概念计划开发测试发布和生命周期各阶段一整套流程制度从了解理解客户需求开始到满足客户需求形成完整的循环并通过IT系统的支撑保证了客户需求解决第三通过制度性培训员工每年举行全员产品大比武月考等方式不断提升员工的服务客户的意识和解决问题的能力客户需求的满足有高素质的员工予以保证第四按照普遍客户关系建立的需要建立了一套拓展和维系客户关系的制度和方法论2 为确保及时响应华为设有服务热线呼叫中心客户可以直接通过电话表达意见所涉及的问题将由专人转达内部相关部门处理再反馈给客户3 对于市场投诉使用专门的投诉反馈电子流由专人负责协调处理并及时通过一线人员反馈给客户所有客户投诉规定了处理的时间客户投诉处理不完成不能闭环投诉处理后要征询客户的意见4 华为通过对客户沟通交流方式方法的定期审视评估交流效果调查客户满意度持续改善客户关系以更加适合公司业务发展的需要b顾客满意程度测量1 华为公司一方面是通过对内部流程的处理数据进行统计了解处理的及时性和完成程度作为内部改进的绩效指标另一方面是委托第三方公司开展客户满意度调查对于B TO B的客户采用面访的方式采集数据对于B TO C的客户采用电话访问的方式采集数据2 第三方客户满意度调查从品牌总体满意度产品质量供货保障服务工程安装服务售前服务售后服务等方面对客户进行跟踪调查并通过开放型问卷让客户畅所欲言了解客户的抱怨满意和需求3 第三方客户满意度调查除了了解客户对华为产品和服务的满意度以外还专门调查了客户对竞争对手提供的产品和服务的满意度程度便于了解和分析华为客户满意度在时间序列的变化情况同时了解同行业满意度的变化以及产品和服务满意度所取的位置4 测量分析和知识管理41 组织绩效的测量与分析a绩效测量1 华为公司的绩效测量体系是在国际专业咨询顾问的帮助下建立起来的是基于平衡记分卡原理的支持公司战略和目标达成的度量Metrics体系华为Metrics的目的是度量分析业务状况通过与目标竞争对手标杆的比较发现问题促进业务能力的提升和持续改进每月向IRBIPMT等决策机构汇报Metrics 指标监控到的公司的绩效情况支持公司产品线作出基于事实的有效决策2华为测量体系Metrics体系的设计原理基于平衡记分卡Metrics从客户财务内部业务运作员工成长与学习四个方面进行设计指标的四个方面相互耦合共同支撑公司战略目标的实现华为分层的测量体系如下图所示华为跨功能部门团队测量指标和功能部门测量指标共同支撑华为公司战略目标的实现3华为测量绩效汇报体系如下图所示b 绩效分析1 公司经营管理团队EMT公司投资评审委员会IRB和各产品线的集成组合管理团队IPMT每月季度审视运营报告评价组织绩效2 公司经营管理团队EMT公司投资评审委员会IRB和各产品线的集成组合管理团队IPMT每月季度审视组织绩效后下发相关决议将信息传递到相关部门和工作组对于需要采取改进行动的部门和人员督促其采取行动42 信息和知识的管理a数据和信息的获取1 组织中涉及到的数据和信息需求大致包括2大类其一是衔接流程各环节的数据或信息需求对于该类需求华为目前主要通过构建支持流程运作的核心IT系统来支撑企业内部核心业务流程的信息流目前通过OACALL CENTERSAP HRMS 电子商务平台等系统的建设并成功投入使用可以支撑员工供应商和合作伙伴及顾客适时获取所需数据和信息其二是针对业务主题的统计分析数据或信息需求对于该类需求华为目前主要通过数据仓库DW和业务智能系统BI的建设来满足目前业务常用报表KPI等数据已实现及时地自动刷新和发布2 公司设有专门的信息安全部门通过漏洞扫描安装防病毒软件打补丁设置个人防火墙在线监控定期和不定期审计等多种手段对客户端服务器端的软件硬件的安装使用实施安全保护为了及时避免病毒的侵害全体员工的防病毒软件由信息安全部进行集中管理同时华为公司的IT热线24小时对全球员工提供国语和英语的双语服务在全球各地的中国和外籍员工可以随时随地地通过E-MAIL传真电话等手段获取IT热线在软硬件方面的支持3 公司根据业务需要及业界技术与产品发展动态制定通用的软件硬件标准以提高可用性集成性降低运维和管理成本软硬件标准原则上每年修订一次个别的标准也可能根据业务发展的需要或IT架构的调整而及时更新b组织的知识1 组织的知识主要分为以下几类领导决策知识岗位技能知识企业规范知识企业文化知识公司设有专门的数据管理部门负责统筹建设公司级的统计分析平台管理公司核心数据并根据实际需要通过报表图形仪表盘等多种形式为业务部门和管理层提供决策支持公司注重搭建企业知识管理的平台根据业务需要建立完整的应用架构如作为公司主要办公平台的LOTUSNOTES上面分布着近2000个存放岗位技能知识企业标准规范各类宣传培训资料以及费用报销资产申购需求管理等基本业务流程的各种数据库结合权限管理门户设置使得员工能够方便快捷地查阅和传递所需要的知识基于WEB平台的华为网上学校目前已成为员工技能培训的主要支撑平台另外还有产品开发文档管理主要支撑平台PDM系统产品开发过程主要支撑工具CMM过程资产库方便用户获取产品资料和技术支持的SUPPORT网站方便外界了解华为产品和文化的HUAWEI网站等等2 数据管理部门通过对需求设计开发实施和维护等环节对数据需求数据定义数据标准数据迁移数据管理团队数据质量监控数据安全监控等方面系统的管理保障数据完整性及时性可靠性安全性准确性保密性5 以人为本51 工作体系a工作的组织和管理公司设有专门的管理变革的部门该部门设有专门的流程优化BPE的部门业务环境发生变化的时候BPE会启动流程的优化组织相关业务人员制订优化流程以便使流程与环境相匹配然后进行组织分析和职位定义按照简单有效的原则建立组织职位体系实现组织与流程的匹配然后进行职位描述和评审职位评估建立职位体系和职级架构公司设有荣誉部采取在合适的时间以合适的方式奖励该奖励的人和事通过发现和表彰增强公司竞争力的人和事调动员工的主动性和积极性有效融合员工及组织利益的一致性公司为有效听取和采纳员工的各种意见和建议除设有总裁信箱沟通天地热线电话热线邮件部门主管OPEN-DAY及专职管理部门外公司还有几十名专职的思想沟通专家分别派驻在公司的各大部门及部分驻外机构内b员工绩效管理系统员工绩效管理是按照以下方法支持并促进实现高绩效工作和以顾客为中心的1员工的考核周期采用的是季度绩效考核指在季度结束时由主管依据下属的个人绩效承诺而进行的考核2薪酬分配原则坚持报酬的合理性与竞争性确保吸引优秀人才c员工聘用与职务晋升华为通过组织定义和职位分析撰写了每个职位的职位说明书建立了完整的职位体系每个职位说明书包括职位信息职位目的汇报关系应负责任任职要求几个部分华为公司在新员工入职文化培训时将公司的文化各项管理规定制度及公司的求助系统全面介绍给新员工在新员工进入到业务部门具体岗位后业务部门主管为其指定有丰富工作经验绩效与能力较强的老员工作为其的思想导师新员工的绩效结果将直接影响其导师的绩效评价华为建立了管理专业技术营销等各类系统的员工任职资格标准每个员工都有管理和专业技术双重任职晋升通道任职资格标准包括级别角色定义经验要求核心技能关键行为关键素质品德等要求每年符合晋级条件的员工都参加资格晋级认证52 员工的学习和发展a员工的教育培训一华为培训宗旨人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件永不停息地致力于建设一个学习型组织铸造世界一流的培训体系和培训教师队伍二华为培训体系华为公司员工培训体系包括新员工培训系统管理培训系统技术培训系统营销培训系统专业培训系统和生产培训系统b职业发展华为重视组织气氛建设工作通过营造良好的组织气氛让员工在一个激发型。
华为配置管理需求
项目背景概要：TMUK项目组是为X运营商智能网网改项目而筹建，主要工作内容是替换X 运营商现网中的Y设备商的移动智能网设备。
TMUK-配置管理系统合作项目主要涉及TMUK项目整体功能中的配置管理部分，该部分的主要功能是对运营商网络中各种设备的配置数据进行版本管理，包括：Label、View、Compare、History、Rollback等（主要的技术规格需求见附图及附表）。
TMUK-配置管理系统合作项目的主要目的，是引进专业的配置管理工具/网管工具，以OEM-IN的方式集成到我司TMUK整体解决方案中，以满足X运营商的整体项目需求。
配置管理子系统的总体结构图：配置管理子系统的总体技术规格：界面需求：NG－IN管理系统应支持QUASI标准，详细定义如下：（1）double-click 启动应用（2）mouse右键，可以操作常用命令（3）下拉菜单（4）拖放（5）复制粘贴（6）快捷键（7）valid within all parts of an application（一个设置全局生效）（8）用户可配置（9）左边不应空格（10）areas shall be off limits（窗口界面应显示完整）（11）WildCards(通配符）（12）service✧设备商应确保应用中最常用的操作应以面向任务的方式提供。
本文中面向任务的含义是操作员应被自动指引到相关的窗口、masks、菜单等，不需要专业技能。
✧NG-IN管理系统应为以下但不限于下面所列举配置任务提供任务过程（如过程流）。
例如：连接一个新的SEE，信令链路等。
按照任务中每一条命令的执行结果，NG-IN管理系统应在返回失败时提供错误处理，而在返回成功时进入下一步操作。
✧每个用户应可以个性化自己的桌面。
(如：窗口的排列和大小，颜色，字体等)并保存相关的设置。
以便在每次该用户登陆NG-IN管理系统时，都可以显示该个性化桌面。
✧在软件或硬件升级或NG-IN管理系统恢复之后，所有用户定义的配置数据和设置应保留。
华为emt制度
华为emt制度
华为EMT制度
一、介绍
1. 华为企业管理体系：华为企业管理体系（Huawei Enterprise Management System，简称EMT）是华为公司实施企业管理模式和体制的核心部分，是推动企业持续发展的最有效工具。
2. 华为EMT制度可以分为两个部分：管理体系，即华为企业管理体系；还有管理框架，即管理和决策框架。
二、作用
1. 管理体系：规范内部管理，提升执行效率；识别领导职责，推动责
任的落实；营造良好的企业文化，提升华为品牌形象。
2. 管理框架：构建全员参与的管理机制，加强全面决策；建立全员绩
效考核机制；根据行业规定及政策，持续优化管理体系。
三、实施
1. 提出标准：华为企业管理体系提出了企业规范管理标准，使企业人员具备良好的组织创新及运营活动，保障经济利益，建立良好的企业形象。
2. 绩效考核：分级考核，并配备管理指标，推出奖励制度，以保证员工配合企业管理体系。
3. 教育培训：为了更好的唤醒企业管理的责任和义务的觉悟，开展员工教育培训，培养把华为EMT制度学以致用的能力。
四、运作
1. 构建标准：推出各职位职责说明、职业技能要求以及相关规范条例等标准，使企业员工知晓企业的管理制度，使员工遵守规章制度。
2. 严格执行：建立管理机制，定期组织监督检查，针对不符合标准行为和失当行为及时进行整改。
3. 循环改进：对华为EMT制度的实施效果及时进行研究和总结，不断完善和改进，以提高企业管理水平。
华为项目管理组织架构 pmp
华为项目管理组织架构 pmp华为项目管理组织架构（PMP）项目管理是现代企业中非常重要的管理手段，它能够有效地组织和协调各种资源，以实现项目目标。
华为作为全球领先的通信技术解决方案供应商，其项目管理组织架构（PMP）在行业内享有盛誉。
本文将介绍华为项目管理组织架构的概况，并分析其特点和优势。
华为项目管理组织架构（PMP）采用了多层次的管理体系。
在整个组织架构中，项目经理是核心岗位，负责项目的整体规划、执行和监控。
项目经理下设多个团队，每个团队包括各个专业领域的专家和工程师，他们分别负责项目中的不同模块和任务。
这种多层次的管理体系可以确保项目管理的高效性和灵活性，同时也能够充分发挥各个专业人员的专长。
华为项目管理组织架构强调团队合作和信息共享。
在项目管理过程中，各个团队之间需要密切合作，共同解决问题，确保项目按时、按质量完成。
为了促进团队合作，华为建立了一套完整的沟通和协作机制，如定期召开项目例会、组织项目经验分享等。
此外，华为还开发了一套内部的项目管理工具，用于项目信息的共享和协同编辑。
这些举措有效地促进了团队之间的沟通和协作，提高了项目管理的效率和质量。
第三，华为项目管理组织架构注重人才培养和激励机制。
华为非常重视人才的培养和发展，为项目管理人员提供了广泛的培训和学习机会，包括项目管理知识、沟通技巧、团队协作等方面。
同时，华为还建立了一套完善的激励机制，通过项目绩效评估和奖惩制度，激励项目管理人员发挥自己的潜力和创造力。
这种注重人才培养和激励机制能够有效地提升项目管理人员的综合素质和专业水平，为项目的成功提供了坚实的保障。
华为项目管理组织架构具有灵活性和适应性。
在项目管理中，变化是常态，项目经理需要能够灵活应对各种挑战和问题。
华为项目管理组织架构充分考虑到了这一点，通过建立灵活的项目管理流程和决策机制，使项目经理能够及时做出调整和决策。
此外，华为还鼓励项目管理人员主动创新和改进项目管理方法和工具，以提高项目管理的效率和质量。
svn管理规范,华为
竭诚为您提供优质文档/双击可除svn管理规范,华为篇一：svn管理规范安生sVn管理规范第一章总则第一条目的通过对具备sVn管理权限的员工进行sVn规范的落实工作，促使员工不断改善工作效率，规范操作过程，从而提高公司对sVn仓库的合理、充分、高效利用的能力。
第二条适用范围本制度适用于浙江安生信息科技有限公司（以下简称“公司”）及下属子分公司全体员工。
第三条责任说明对于公司离职的员工，原则上由其所在部门具备sVn管理系统管理权限人员负责清除权限，同时人事行政部必须及时通知离职员工所在部门具备sVn管理系统管理权限人员（通常为部门主管）的权限清除工作。
第二章细则第一条库管理1，公司的所有sVn仓库（包括杭州）将整合在统一的sVn服务器上。
2，公司历史迁移库在访问uRl中以“svn-past”标记，新建库在访问uRl中以“svn”标记。
第二条权限下放原则1，由具备系统管理员权限（可配置）的管理人员分配库管理员。
2，库管理员允许多个，通常将库管理员赋给对应于某库的项目经理。
3，项目经理具备分配拥有项目（对应于某库）的人员以及权限的能力。
3，sVn访问时统一将ip替换为“”，端口为90。
第三条目录规范1，按业务领域创建库，再按区域和平台性质划分分支目录，在分支目录下管理开发分支（适用于开发部）。
2，所有新建仓库默认结构为：--branches--tags--trunk各目录下的所有子目录均不允许出现trunk、tags、branches。
3，开发分支命名规范：年月日-时分秒-编号，如“20xx1223-000000-001”。
4，标签命名规范：年月日-时分秒-release-编号，如“20xx1223-000000-release-001”。
第四条其他约束1，对于仓库目录结构的操作，一律通过sVn管理系统进行，禁止使用eclipse5，编号为branches或则tags下已存在目录数量加1的结果。
svn插件或则tortoisesVn客户端或则sVn命令等其他任何形式操作仓库默认目录结构和其他明确禁止操作的目录。
华为项目管理体系
华为项目管理体系华为，作为中国科技产业的一颗璀璨明珠，一直以来都在引领着中国电信技术的潮流，取得了无比辉煌的业绩。
除了强大的技术实力，华为的成功还与其优秀的项目管理体系密不可分。
华为的项目管理体系是一个比较完整的体系，包括项目管理手册、项目管理培训、项目管理软件等多个方面，能够有效地支持华为各个项目的实施。
首先，华为的项目管理手册是其项目管理体系的核心。
这本手册详细介绍了华为的项目管理流程、工具和技术，以及项目管理人员的职责和角色等内容。
手册内容非常系统化，用简洁明了的语言表达各个流程的要点，让管理人员易于理解和接受。
同时，华为在手册中还明确了各个流程的输入、输出以及相关质量指标，使项目管理的整个流程更加规范化和可控。
其次，华为的项目管理培训也是其成功的关键之一。
华为为每一个项目组安排了专门的项目管理师，负责对项目管理人员进行培训和辅导，确保他们具备项目管理的能力和素质。
华为的培训内容涵盖了项目管理流程、工具和技术、管理方法和沟通技巧等多个方面，培训方式也非常灵活，既有面授、班级培训，也有在线学习、自学等多种方式。
这样，所有的项目管理人员都能够在培训过程中了解公司的管理目标和标准，并能够共同维护公司的管理规范。
此外，华为的项目管理软件也是项目管理体系的重要组成部分。
该软件是华为公司为自己的项目管理人员更好地进行管理而开发的一种软件，能够帮助管理人员更加高效地进行各项管理任务。
该软件具有自动化多项机能，能够在各个流程中自动分配任务、收集数据、统计分析，并生成相关的报表，有助于管理人员进行有针对性的管理决策。
同时，该软件还能够与华为公司其他的管理系统（财务管理、采购管理等）进行集成，形成一个相对完整的管理体系。
此外，华为的项目管理软件还支持多语种、多用户操作，能够满足华为全球化运营的需求。
最后，华为的项目管理体系还体现了对项目管理人员的重视。
公司制定一系列管理政策和奖惩机制，逐步形成了一条明确的职业发展路径。
华为营运管理制度
华为营运管理制度第一章总则第一条为了规范华为公司的营运管理，提高公司营运效率和服务质量，特制定本制度。
第二条本制度适用于华为公司的全体员工，包括高管、中层管理人员和基层员工。
第三条本制度的宗旨是以客户为中心，以员工为重要资源，以市场为导向，以效益为目标，以创新为动力，建立健全、科学、政策性和操作性强的营运管理体系。
第四条华为公司全体员工必须遵守公司的各项管理规定和制度，听从公司领导的指挥和调配，积极履行工作职责，为公司的长远发展和可持续发展做出努力。
第五条公司领导必须依法行事，维护公司的合法权益，树立正确的营运管理理念，注重员工的成长和发展，做到公平、公正、公开、公信。
第二章组织架构第六条华为公司的组织架构包括总部和各个分支机构，总部设立总裁办公室、战略规划部、财务部、人力资源部、市场部、研发部。
各分支机构按业务进行划分，确保各项业务有序运转。
第七条公司总部设立总裁，向董事会负责。
总裁负责公司的整体工作，领导各部门开展各项业务，确保公司的运转和发展。
第八条公司设立董事会，董事会由董事组成，董事会是公司的最高决策机构，负责公司的总体管理和决策。
第九条公司各部门根据实际情况设立不同的职能部门，各部门设立部长，部长负责本部门的具体工作，协调各项业务，确保公司的营运顺利进行。
第十条公司设立公司管理办公室，管理办公室根据公司的实际情况确定部门设置和人员编制，负责公司的日常管理和事务处理。
第三章员工管理第十一条华为公司遵循人才是第一资源的原则，重视员工的培训和发展，为员工提供广阔的职业发展空间和良好的工作环境。
第十二条公司制定员工管理办法，明确员工的权利和义务，建立员工激励机制，确保员工的积极性和认同感。
第十三条公司建立员工岗位职责描述和绩效考核机制，对员工进行工作绩效评估，根据评估结果确定员工的晋升、培训和薪酬。
第十四条公司鼓励员工参加各种形式的培训和学习，提高员工的综合素质和专业技能，增强员工的竞争力和发展能力。
华为的项目管理(4版)
华为的项目管理目录1、华为项目管理概述(1)强底气，建设项目管理体系(2)聚人气，培育项目管理文化(3)鼓士气，培养项目管理人才2、华为项目管理的沟通之道(1)缺乏有效沟通，对项目是灾难性的(2)有效沟通的两大类别：关键者、项目团队(3)华为的沟通三原则(4)人人必会的技能：学会倾听3、从项目流程管理解析华为项目管理(1)华为流程管理的发展历程(2)华为项目管理流程演变的过程A、IPD集成产品开发流程B、IPD+CMMI项目开发流程(3)华为项目业务流程构建重点4、华为项目型组织的起源、本质与目的(1)项目型组织的几种涵义(2)项目型组织的洞察——华为大平台下的精兵作战(3)打造项目型组织的三个关键要素(4)项目型组织在2C、2B领域的实践案例(5)项目型组织的本质——增加企业的盈利5、《华为项目管理法》读书笔记(1)项目分析(2)项目团队(3)项目分工(4)项目计划(5)项目作业流程(6)项目领导(7)项目执行(8)项目沟通(9)项目团队激励(10)维持团队稳定(11)项目控制(12)项目收尾6、项目经理常用的10张图表(1)甘特图(2)燃尽图(3)WBS(工作结构)分解图(4)HOQ(质量屋图)(5)RACI图(6)矩阵组织图(7)PERT(计划评审技术)图(8)思维导图(9)决策树分析图(10)状态表7、华为项目HRBP培养方案(1)华为公司项目HRBP人才培养的需求(2)华为公司项目HRBP人才培养的实践(3)总结A、多维视角下的项目HRBP培养体系B、“训战结合，循环赋能”的培养模式8、华为如何搞项目管理培训？9、华为的项目管理厉害在哪里？(1)基于流程的产品开发项目管理(2)对产品开发项目实施端到端的管理(3)建立跨部门的项目管理模式(4)将研发项目按不同业务类型进行分类管理(5)依靠过程审计保证项目过程(6)大力培养项目经理(7)在研发项目中技术管理和项目管理分开10、华为项目管理读书总结11、读懂华为的项目管理(1)项目的关键是沟通(2)用RACI矩阵明确团队职责(3)坚持下去永不放弃(4)项目是细节堆起来的(5)流程制度的过程控制(6)考核的责任结果导向12、9年“非漂”,我拿花一样的年龄去奋斗(1)出差的小插曲(2)兴趣是工作的调剂品(3)家庭是一个人最坚实的后盾13、增加万分之九的可靠性背后，他们付出了怎样的努力？(1)机会当前，迅速出击(2)与客户交流(3)破解“五官"难题(4)擂起袖子加油干(5)每个人都是“总”负责(6)兄弟同心，其利断金(7)新征程，我们来了14、到代表处3分钟不到，项目经理就要把我换掉(1)项目经理的震怒给我上了第一堂课(2)把合作伙伴当兄弟(3)转岗第一个月想放弃(4)客户CTO的三个“shit”(5)最后的100公里(6)解决超长期存货“黑洞"15、华为项目管理十大模板(1)项目组成员表(2)项目策划/任务书(3)项目WBS表(4)项目进度计划表(5)项目风险管理表(6)项目沟通计划表(7)项目会议纪要(8)项目状态报告表(9)项目变更管理表(10)(10)项目总结表一、华为项目管理概述华为的项目管理是一种业务运作模式。
华为规范与流程
华为规范与流程华为是一家全球知名的通信科技公司，在过去的几十年里，公司不断地引领着通信技术的发展和变革。
为了保证公司产品和服务的质量，华为一直致力于规范化和流程化管理。
在这篇文章中，我们将深入探讨华为的规范与流程。
1. 规范规范是华为公司的核心竞争力之一。
华为制定了一系列的技术规范、生产规范以及行为规范，以确保公司产品和服务的质量和可靠性。
首先，华为制定了一系列的技术规范，包括设计规范、测试规范和验收规范。
这些规范确保了华为的产品在研发、测试和上市的过程中能够达到高质量和高可靠性的要求。
例如，在研发过程中，华为的工程师必须遵守一套严格的开发规范，包括编码规范、文档规范和代码审查规范。
这些规范保证了软件的质量和可维护性。
其次，华为还制定了一系列的生产规范，包括质量控制规范、生产过程规范和出厂质量规范。
这些规范确保了华为的产品在生产过程中能够达到高质量和高效率的要求。
例如，在生产过程中，华为的工人必须遵守一套严格的操作规范，包括产品组装规范、测试规范和出厂验收规范。
这些规范保证了产品的质量和可靠性。
最后，华为还制定了一系列的行为规范，包括员工行为规范、财务规范和商业道德规范。
这些规范确保了华为的员工在工作和生活中遵守法律和道德的要求。
例如，华为的员工必须严格遵守公司的财务规范，包括报销规范、采购规范和审批规范。
这些规范保证了公司的合规性和透明度。
2. 流程流程化管理是华为公司的另一个核心竞争力。
华为制定了一系列的流程，以确保公司能够高效地运作。
首先，华为采用了全流程管理的方法，包括销售流程、研发流程、生产流程和服务流程。
公司的销售流程从客户接触开始，直到订单完成和产品交付。
研发流程从需求分析开始，直到产品发布和市场推广。
生产流程从物料采购开始，直到产品组装和出厂验收。
服务流程从客户反馈开始，直到问题解决和客户满意。
其次，华为采用了标准化的流程和工具，以确保流程的一致性和可复制性。
公司采用了一系列的标准化工具，包括项目管理工具、质量管理工具和知识管理工具。
2024版基于华为IPD与质量管理体系融合的研发质量管理 (1)全
财务预核算（PwC普华永道、德勤）
人力资源（HAY合益、盖洛普）
华为基本法（人大专家组）
1995
薪酬改革（Mercer美世）
1.1 IPD在华为的地位
• 为客户服务是华为存在的唯一理由 • 从公司发展层面看，为客户创造价值的2大1小主业务流
客户 要求
IPD-Integrated Product Development
EFC
质量成本 营业成本
利润
PONC（Price of Nonconformance ）：不符合要求的代 价，分为内部失败成本和外部失败成本。 POC（Price of Conformance）：符合要求的代价，是第 一次就把事情做对所必须支付的成本 EFC（Error－Free Costs）：无失误运作成本，是按照原 设计运作工作过程所需要的所有费用，并假设原设计中并不 包含浪费、返工或不符合要求等情形的必要成本。 质量成本：为确保和保证满意的质量而发生的费用以及不符 合要求而造成的损失。
产品/ 服务/ 技术
产品重组 异步开发和CBB 快速开发衡量标准
解读： •平台化 •基于平台开发 •重用策略 •技术开发和产品开发分离
流程重组
跨部门团队 结构化流程 项目和管道管理 职业化人才梯队
解读： •平衡矩阵，协同，全局，共担责任 •流程重组：business + 可快速执行
分层，分级，灵活，发展 分阶段，投资决策，信息/IT化 •产品线和能力线并重 •梯队：技术、管理
补丁
✓补丁是面向客户解决产品版本缺陷的软件单元，是基于客户视角的 改错（包含代码、设计错误），（是否可以携带新特性？）
相关的基础概念
CMM/CMMI 敏捷 迭代 Scrum
华为的流程管理系统【最新版】
华为的流程管理系统前言任正非先生一直强调客户、流程与绩效是企业管理中最重要的三件事。
事实上，华为导入咨询公司的一个重点就是“流程管理”。
在过去的近20年中，华为通过以业务为导向的流程管理体系，大大提升了整体运营效率，取得了举世瞩目的成绩!华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。
人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。
流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
1流程管理核心:流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理的规则和制度。
流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系(IPD/LTC/ITR)，是一个运营系统，是一个业务操作系统。
流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。
处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。
建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。
顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。
提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。
华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。
华为项目管理“六步一法”
品牌目标
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HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
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Security Level:内部公开
精诚合作，共创辉煌
制作技术方案
（分区域）制定单 产品里程碑
备货到货计划
周 密 制 定
客户配套工作 计划 不断往 复渐进 明细
工勘报告、设 计文件
制定（分区域）项目里程碑 制定项目里程碑 发布项目里程碑
正式发布
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
HUAWEI Confidential
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项目三重制约
范围（Scope）
项目的三重目标
质量（Quality）
风
质量 （Quality)
风
范围
险
险
（ Scope)
时间(Time, Schedule)
成本(Cost, Budget)
时间(Time, Schedule)
成本(Cost, Budget)
在预算内按时提交满足要求的产品、 服务或成果。
项 目 沟 通 策 略 示 意 图
1.1 项目会议
1.1.4专题会 议
项目沟通 策略
1.2 书面例行报告
1.1.5开工协调会议
1.2.1内、外部周报
1.2.2外部月报
1.3.1.1沟通矩阵 1.3.1.2 割接沟通矩阵
1.3.2.1方案报告
1.3.2.2网优报告
1.3.1重要工具 1.3 重要工具报告 1.3.2专题报告
（区域）分项 目组运作
项目计划
项 目 质 量 控 制 流 程
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项目管理手册版本：A0目录1项目运作指南 (9)1.1 PDT核心团队的运作模式 (9)1.1.1 PDT组织关系图 (9)1.1.2 PDT组织架构图 (11)1.1.3 PDT核心团队人员的职责 (12)1.1.4 PDT与相关部门的运作关系 (12)1.1.5 PDT的业务汇报关系 (12)1.2 PDT子团队运作模式 (12)1.2.1 MKTPL子团队运作模式 (12)1.2.2 RDPL子团队运作模式 (12)1.2.3 PPL子团队运作模式 (13)1.2.4 TE子团队运作模式 (13)1.2.6 IPL子团队运作模式 (13)1.2.7 FPL子团队运作模式 (14)1.2.8 TSPL子团队运作模式 (14)1.3 PDT的组织运作 (14)1.3.1 PDT组建 (14)1.3.2 PDT解散 (15)1.4 PDT授权与决策 (15)1.5 项目分类定义 (16)1.6 产品开发流程裁剪原则 (19)1.7 项目优先级排序的规则 (19)1.7.1 设置项目优先级的原因和目的 (19)1.7.2 适用范围 (20)1.7.3 优先级设置规则 (20)1.7.4 实施方法 (20)1.8 公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍 (20)1.8.1 项目管理工具 (20)1.8.2 项目管理监控库 (21)2项目综合管理 (22)2.1 项目综合管理定义 (22)2.2 项目综合管理知识领域 (22)2.3 项目综合管理过程域 (23)2.3.2 项目的计划编制 (25)2.3.3 项目的实施 (25)2.3.4 项目的控制 (26)2.3.5 整体变更控制 (26)2.3.6 项目结尾 (26)3项目范围管理 (27)3.1 启动 (28)3.2 范围规划 (28)3.3 范围定义 (28)3.4 范围核实 (29)3.5 范围控制 (29)3.6 产品开发各阶段范围管理控制要点 (29)4项目计划管理 (30)4.1 计划管理关键概念 (30)4.1.1 WBS、PBS、OBS (30)4.1.2 （非）关键路径 (31)4.1.3 工作量，工期& 产品开发周期 (31)4.1.4 GANTT图 (31)4.1.5 PERT图 (31)4.1.6 计划完成率 (32)4.2 计划体系 (32)4.3 任务、角色与计划体系 (33)4.4 计划制定的原则 (34)4.5 计划制定的时机 (34)4.6 任务工作量估计的方法 (35)4.6.1 专家估计法 (35)4.6.2 三点法（对高度不确定性任务时间的估算） (35)4.6.3 类比/比较法 (35)4.6.4 业界估计经验 (36)4.7 计划监控点设置的原则 (36)4.8 计划监控的方式 (36)4.9 计划的测评 (37)4.10 项目计划管理的输出 (37)4.10.1 立项论证阶段项目详细计划 (37)4.10.2 计划到发布阶段概要计划 (37)4.10.3 计划阶段项目详细计划 (38)4.10.4 开发到发布阶段项目详细计划 (38)5项目质量管理 (39)5.1 项目质量管理定义 (39)5.2 项目质量管理在PCP上映射 (40)5.2.1 项目质量管理模型图 (40)5.2.2 质量规划 (40)5.2.3 实施质量保证 (41)5.3 阶段技术评审 (41)5.3.1 TR1 (41)5.3.2 TR2 (41)5.3.3 TR3 (42)5.3.4 TR4A (42)5.3.5 TR4B (42)5.3.6 TR5 (42)5.3.7 技术评审结论 (42)5.3.8 技术评审操作方式 (42)5.4 流程审计 (42)5.4.1 流程审计的方式 (43)5.4.2 流程审计的频度 (43)5.4.3 审计内容及报告 (43)6项目成本管理 (43)6.1 成本管理的范围 (44)6.2 成本管理职责 (44)6.3 成本管理的控制 (45)6.4 项目成本评估细则 (45)6.4.1 项目成本评估的要素 (45)6.4.2 项目成本评估的输入 (46)6.4.3 项目成本评估的结果 (46)6.5 项目成本核算细则 (47)6.5.1 研发项目费用的统计、核算 (47)6.5.2 研发项目费用的发生与预算的比较 (47)6.5.3 研发项目费用超预算预警 (47)7项目人力资源管理 (48)7.1 人力资源规划 (48)7.1.1 定义 (48)7.1.2 项目角色、职责 (48)7.1.3 请示汇报关系 (48)7.1.4 人员配备管理计划 (48)7.2 PDT团队组建 (49)7.2.1 组建的时机 (49)7.2.2 扩充的时机 (49)7.2.3 人员配备管理计划更新 (49)7.2.4 项目生命周期阶段统筹责任人说明 (49)7.3 PDT团队建设 (49)7.4 PDT团队管理 (50)7.4.1 人力资源变更管理 (50)7.4.2 PDT解散 (50)8项目沟通管理 (50)8.1 沟通管理概述 (50)8.3 沟通汇报机制 (51)9风险管理 (55)9.1 风险管理规划 (55)9.2 风险识别 (55)9.3 风险评估 (57)9.3.1 风险的定量评估 (57)9.3.2 风险的定性评估 (57)9.4 风险防范措施 (58)9.5 风险的监控 (59)9.6 风险的跟踪 (60)9.7 风险管理流程 (60)10项目采购管理 (61)10.1 项目采购管理定义 (61)10.2 项目采购管理团队的构成 (61)10.3 项目采购管理的工作流程 (61)10.4 项目采购过程主要活动 (61)11项目变更管理 (62)11.1 项目变更管理规划 (62)11.2 项目变更管理的定义 (62)11.3 项目变更评估 (63)11.4 项目变更实施 (64)12项目问题管理 (66)12.1 相关定义 (66)12.2 问题管理流程图及行为图 (67)12.2.1 流程图 (67)12.2.2 行为图 (68)12.3 问题管理步骤 (68)12.3.1 提出“问题” (68)12.3.2 “问题”的确认 (69)12.3.3 “问题”记录 (69)12.3.4 确认问题解决责任人 (70)12.3.5 解决问题 (70)12.3.6 问题解决的确认 (70)12.3.7 问题关闭 (70)12.4 问题解决管理流程中问题的状态 (70)12.4.1 开启状态（Open） (70)12.4.2 关闭状态（Close） (71)12.4.3 挂起状态（Hang out） (71)12.5 问题级别及升级 (71)12.5.1 问题的级别 (71)12.5.2 最典型的升级渠道 (71)问题级别 (71)13文档管理 (72)13.1 文档管理概述 (72)13.2 文档管理清单 (73)13.2.1 立项论证阶段文档管理清单 (73)13.2.2 计划阶段文档管理清单 (74)13.2.3 开发阶段文档管理清单 (76)13.2.4 验证阶段文档管理清单 (77)13.2.5 发布阶段文档管理清单 (78)1项目运作指南1.1PDT核心团队的运作模式1.1.1PDT组织关系图PDT核心团队由LPDT领导，核心团队包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九个成员，组织关系图如下：图1-1 PDT组织关系图实用标准文案实用标准文案精彩文档1.1.3PDT核心团队人员的职责参考《产品开发流程-角色和职责说明》1.1.4PDT与相关部门的运作关系1、PDT位于产品线与资源线的节点，PDT是产品开发的责任主体，PDT的设立主要根据产品开发实际情况进行，一般起于任务书下达，终止于产品发布后。
2、PAC对PDT任务执行情况进行考核。
1.1.5PDT的业务汇报关系1、LPDT接受PAC的领导，并向其汇报工作；2、PDT核心团队成员和外围团队成员在相关资源部门的指导下，完成LPDT交给的各项工作，并定期向LPDT和资源部门汇报工作；3、POP向LPDT汇报工作并接受领导；1.2PDT子团队运作模式1.2.1MKTPL子团队运作模式子团队组成：市场代表（MKTPL）、营销专员（MKT）、销售专员（SALES）子团队角色说明：参见《MKTPL子团队角色说明》子团队工作流程：参见《MKTPL子团队工作流程图》子团队活动说明：参见《MKTPL子团队活动说明》1.2.2RDPL子团队运作模式子团队组成：研发代表（RDPL）、系统工程师（SE）、硬件工程师（EE）、PCB工程师（PCBE）、软件工程师（SWE）、结构工程师（ME）、结构工业设计工程师（MEID）、平面工程师（ADE）、认证工程师（AE）、工业设计（ID）、研发物料员（RDPMC）子团队角色说明：参见《RDPL子团队角色说明》子团队工作流程：参见《RDPL子团队工作流程图》子团队活动说明：参见《RDPL子团队活动说明》1.2.3PPL子团队运作模式子团队组成：采购代表（PPL）、采购员（PRO）、成本管理工程师（CME）、物料计划员（PMC）、部品工程师（SQE）子团队角色说明：参见《PPL子团队角色说明》子团队工作流程：参见《PPL子团队工作流程图》子团队活动说明：参见《PPL子团队活动说明》1.2.4TE子团队运作模式子团队组成：测试代表（TE）、部品测试工程师（CTE）、软件测试工程师（STE）、场地测试工程师（FTE）子团队角色说明：参见《TE子团队角色说明》子团队工作流程：参见《TE子团队工作流程图》子团队活动说明：参见《TE子团队活动说明》1.2.5PQA运作模式角色说明：参见《PQA角色说明》活动说明：参见《PQA活动说明》1.2.6IPL子团队运作模式子团队组成：工业化代表（IPL）、试产计划员（TPPP）、量产计划员（BPPP）、外发计划员（OPPP）、物料计划员（PMC）、出货计划员（SPP）、产品试制电子工程师（TPEE）、产品试制结构工程师（TPME）、整机试产（TP）、量产（MP）、电装工艺工程师（PCBIE）、整机工艺工程师（IE）、IQC、IPQC、OQA子团队角色说明：参见《IPL子团队角色说明》子团队工作流程：参见《IPL子团队工作流程图》子团队活动说明：参见《IPL子团队活动说明》1.2.7FPL子团队运作模式子团队组成：财务代表（FPL）、财务评估师（FV）、研发费用核算员（RDEA）子团队角色说明：参见《FPL子团队角色说明》子团队工作流程：参见《FPL子团队工作流程图》子团队活动说明：参见《FPL子团队活动说明》1.2.8TSPL子团队运作模式子团队组成：客服代表（TSPL）、客户需求调查工程师（CRIE）、客户文件制作工程师（CDSE）、FCR 改善工程师（FCRE）、Kits服务支持工程师（KITE）、质量成本分析工程师（QCAE）子团队角色说明：参见《TSPL子团队角色说明》子团队工作流程：参见《TSPL子团队工作流程图》子团队活动说明：参见《TSPL子团队活动说明》1.3PDT的组织运作1.3.1PDT组建在PAC下达项目任务书后，开始组建PDT，并进行PDT核心团队任命。