组织行为学(领导行为理论)
组织行为学：领导理论
六种影响力
三、领导理论的发展
（一）西方现代领导理论的发展
西方现代领导理论的发展大致经历了三个阶段：
第二阶段：领导行为理论阶段（50年代开始）。
第三阶段：领导权变理论阶段（60年代阶段开始）。
（二）有关领导的当前问题
1、女性领导 (1)女性领导者仍是很少数。 (2) 女性更喜欢采用民主型的领导风格，而男性则更喜 欢采用指导型的领导风格。
中国对企业领导者的素质要求
日本企业重整之神高冢猛
高冢猛的4点领导特质：
（1）注重人性导向。他从不制造敌人，而且能使敌人转 化为朋友。 （2）建立强势人脉。
（3）善于激励。
（4）精于判断和利用数字。
二、信任作为有效领导的基石
信任是指他人认为你不会按机会主义行事。
信任包括如下七个方面的内容： （1）承诺; （2）熟悉; （3）个人责任感; （4）完整性； （5）言行一致; （6）沟通; （7）原谅与和好.
领导与管理的区别
领导者与管理者的区别-例1
他适不适合做领导?
二、领导者的影响力
领导者的影响力是指领导者影响下属接受目标或命令，
自愿服从或强制服从的力量。
(1)职位性影响力（即与领导者的正式职位所赋予的权 力相联系） (2)非职位性影响力（即与个人的才智、经验、领导能 力和过去的业绩相联系）。
女性领导的代表-1
惠普公司前 总裁： 菲艾丽娜 （Carly Fiorina ）
女性领导的代表-2
叶莺，是伊士曼•柯达公司的全球 副总裁。 女性领导的人性化关怀
2、领导的道德
（ 1 ）某些领导的道德问题（如性丑闻、贪污受 贿、滥用权力）引致公众的广泛关注，也引发 了研究者的兴趣。 （ 2 ）领导的道德缺陷影响了其领导的有效性， 更有学者认为道德决定领导力。 （ 3 ）人性化的关怀日益得到提倡，被领导者的 权益和生活质量受到前所未有的关注。
第六章领导行为与领导理论组织行为学浙大况志华
(二)激励功能
组织行为学认为，激励功能是领导的主要功能。 一个领导者是否具有这种激励下属的能力，直 接关系到领导行为的效能。
事实证明，即使目标再好，组织再合理，管理 再科学，如果领导者缺乏激励功能或者不能很 好地发挥自己的激励功能，就无法实现企业的 目标。
领导激励方式
比较常用的领导激励方式主要有以下几 种：
三、领导的功能
（一）组织功能
领导的组织功能属于管理学研究的范畴，而不 属于组织行为学主要研究的范围。管理学认为， 实现企业目标是领导的最终目标，围绕这个目 的，领导者必须充分地利用主客观条件，制定 企业目标并进行决策，合理地使用人力、物力、 财力和信息等，建立起科学的管理系统，所有 这一切，就是领导的组织功能。
3、放任型领导
组织成员或群体有完全的决策权，领导 者放任自流，只管给组织成员提供工作 所需的资料条件和咨询，而尽量不参与、 也不主动干涉，只偶尔表示意见，工作 进行几乎全依赖组织成员各人自行负责。
二、行为方式理论
（一）利克特的“工作中心”与“员工中心” 理论
以L·利克特为代表的美国密执安大学社会研 究所的有关研究人员从40年代就开始了对领导 问题的研究。通过对许多领导人及其下属人员 的访问调查，他们发现领导人的行为或领导方 法基本上有两种形式。
自然性影响力也称为非权力性影响力，实际 上也就是人们常说的“威信”。这是由于领 导者自身具有良好的素质而受到的被领导者 的敬佩，靠领导者自已的威信和以身作则的 行为来影响别人接受自已的意见，从而起到 领导的作用。
构成
1、品格因素。领导者的思想、品行、道德、人格和 作风等。
2、知识因素。领导者具备的专业知识以及相关的学 科知识等。
（二）经理层的兴起
组织行为学第十二章领导理论与领导行为
B) 任务结构 C) 领导者的职权
（2）确定领导风格
（3）确定情境
（4）配合
?
2．途径－目标理论
（1）核心： 领导者：明确工作目标 指明实现目标的途径 帮助下属排除途径中的障碍来达到目标
（2）领导者行为对下属有无激励作用？
A) 取决于下级是否认为领导行为满足自己的需 要
B) 领导者行为必须保证其激励作用 ➢ 使下属的需要满足与员工的工作绩效相联系。 ➢ 为员工有效地工作提供必要的辅导、指导、支持和
个别化关怀：关注每一个人，针对每个人的不同情况 给予）特点： A) 下属处于不同的职业发展阶段，会对领导 的风格产 生不同的影响进而影响领导的成功。 B) 不同职业发展阶段的员工，具有不同的成 熟度水平。
情境领导理论的二维矩阵
A) 两种领导维度： 任务行为――即注重任务 关系行为――即注重人际关系
B) 每一种维度都有高有低，组成4种具体的领导风格： 指示（导）型：高任务――低关系 强调领导对下属的指示与领导 推销（宣传）型：高任务――高关系 领导同时提供指导与支持，领导者与下共同决策 。领导者主要任务是为下属提供便利条件与沟通 参与型：低任务――高关系 授权型：低任务――低关系 领导提供极少的支持和领导
领导者和管理者的区别
管理者：用正式的管理职位的权力去 影响别人。
领导者：用非正式的人格的力量去 影响别人。
领导者可以是管理者， 也可以不是管理者。 优秀领导＝权力＋魅力
领导理论
1、特质理论 2、行为理论 3、权变理论
特质理论
定义：将领导者的个人 性格特征，作为描述 和预测领导者领导成 就的标准。
领导者必备的6项特质
进取心 领导意愿 正直与诚实 自信 智慧 与工作相关的知识
组织行为学第五章领导理论
四.途径—目标理论
• 豪斯把期望理论和领导行为的四分图结合 一起，提出了途径——目标理论
• 领导者效率的衡量取决于激励下级达成组织目标 并在工作中使下级得满足的能力。
• 高工作----指引人们排除障碍,达成目标并获得报 酬; 高关系----在工作中增加员工需要的满足程度 。
途径—目标理论
• 高工作和高关系，不一定是有效领导方式，因为 没有考虑到达成目标的客观障碍。工作任务不明, 职工无所侍从时，希望领导“高工作”。如果下级 对自己要完成的任务已经明确、具体，并清楚地 知道完成的方式与步骤时，领导只能“高关系”， 使他们在工作中得到同情、赞扬和关心，获得需 要的满足。
一． 三种极端理论
• 勒温（P.Lewin）研究不同的工作作风对下属群 体行为的影响，认为存在着专制、民主和放任自 流3种极端的领导工作作风。
• 专制作风：以力服人，靠权力和强制命令让人服 从。具体特点：独断专行，自行决策； 信息独享 ，无下级参与；主要依靠 行政命令、纪律约束， 训斥惩罚（统计，60%左右的命令指示口气）， 只有偶尔奖励；预先安排一切，下级只能服从； 与员工保持心理距离。
1. 性格理论
• 领导特性理论集中回答：领导者应该具备哪些素 质?怎样正确地挑选领导者?
• 出发点：根据领导效果的好坏，找出好的、差的 领导人在个人品质或特性方面的差异，确定优秀 领导人的特性。
• 找出成功领导人具备的特点，再考察某个领导者 是否具备这些特点，判断是否优秀领导人。
• 传统特性理论认为领导者所具有的特性是天生的 ，是由遗传决定的，也被叫做性格理论。
• 阐述压力和认知资源(如经验、奖励、智力活动) 对领导有效性的重要影响。
认知资源理论
• 在支持性、无压力环境下，指导型行为只有与高 智力结合起来，才会导致高绩效；
组织行为学中的领导理论
组织行为学中的领导理论在组织行为学领域，领导理论是一个重要的研究方向，旨在揭示领导者对于组织成员和组织整体效能的影响。
通过深入研究和理解领导理论，可以帮助组织更好地培养和发展出优秀的领导者，进而实现组织的长期发展目标。
本文将从不同的领导理论角度，介绍组织行为学中的一些重要领导理论。
一、特质理论特质理论认为领导者具有特定的个人特质和品质，这些特质使得他们更有可能成为杰出的领导者。
一些常见的领导特质包括自信、坚定、决断、有决心、善于沟通和团队合作等。
特质理论关注领导者的个人特点，认为领导性是天生的，这种理论对于领导者的选拔和评估具有重要意义。
二、行为理论行为理论着重考察领导者的行为方式和表现。
行为理论主要分为任务导向型和关系导向型。
任务导向型的行为着重于任务的完成和目标的达成，强调领导者的指导和监督能力，注重工作绩效。
关系导向型的行为则更加关注与成员的互动、关怀和信任建立，注重人际关系的发展。
行为理论对于领导者的行为规范和改进提供了依据，为领导者提供参考和指导。
三、情境理论情境理论认为领导者的有效性取决于领导者的行为是否适应当前的情境。
情境理论将领导力与环境、任务和成员三个维度的因素相结合，强调领导者需要根据不同的情境因素来调整自己的行为。
例如，在紧迫的任务环境下，领导者可能更注重任务的完成和指导性的行为；而在和谐、稳定的团队环境中，则更注重关系建设和支持性的行为。
四、道德领导理论道德领导理论强调领导者的道德品质和道德行为对于组织的影响。
道德领导者以正直、公平、谦虚和正义等道德价值观为指导，用积极的榜样影响组织成员。
道德领导理论认为，道德领导者能够提高组织成员的动机和道德意识，促进组织的良好道德氛围，从而提升组织绩效。
五、变革型领导理论变革型领导理论强调领导者的激励和影响力，能够激发组织成员的潜能，推动组织的变革和创新。
变革型领导者具有激情、追求卓越和目标导向等特点，能够通过沟通、鼓励和激励激发组织成员的积极性。
组织行为学第9章-领导理论
领导是指一种影响过程，在这个过程 中，领导者通过引导、激励和协调个 人和团队的行为，实现共同的目标。
领导的重要性
领导在组织中起着至关重要的作用， 他们能够激发员工的动力，协调团队 的工作，解决冲突，并帮助组织实现 其目标。
领导理论的发展历程
传统领导理论
传统领导理论关注领导者的特质和行为，认为领导者应该 具备某些特定的个人特质和能力，以便有效地影响和激励 员工。
民主型领导注重集体决策和员工参与， 通过协商和共识来推动工作。
放任型领导则给予员工较大的自由度，但 可能导致组织目标不明确和效率低下。
领导者应了解自己的行为类型，并根据情境 需要进行调整和完善，以提高领导效果。
PART 04
领导情境理论
领导情境的概念与特点
领导情境是指领导过程中所处的特定环 境，包括组织文化、组织结构、任务需 求、团队氛围等因素。
领导情境具有多样性和动态性，不同的情境 下需要不同的领导风格和行为方式。
领导情境对领导效果有重要影响， 领导者需要适应不同情境，采取适 当的领导策略。
领导情境的重要性
领导情境决定了领导行为的 适用性和有效性，不同的情 境需要不同的领导风格和行
为方式。
领导者需要了解和评估所处 情境的特点，根据情境需求 调整自己的领导行为，以提
02
领导特质具有个体差异性，不同的领导者具有不同的特质。
03
领导特质是相对稳定的，不会轻易改变。
领导特质的重要性
01 领导特质对领导者的行为和表现具有重要影响， 决定了领导者在组织中的成功与否。
02 领导特质是领导者影响和激励员工的重要手段， 能够激发员工的积极性和创造力。
03 领导特质也是组织文化建设和组织绩效提升的关 键因素之一。
组织行为学-领导行为理论
【案例导入】
【思考讨论】 约翰逊懂得，成功的关键有时并不在 于你要想的是大事，而在于要想小事，要 喂饱你心中豪情万丈的自我，最佳的办法 是先喂饱那些你需要去影响的人。那么关 于约翰逊的一些领导特征以及他的领导行 为有从哪几个方面能够具体体现出来呢？
【8.1】领导理论及其发展
【8.1.1】领导理论的概念： 综合各方对领导定义的表述，领导力 是权力和影响力的统一、科学和艺术的 结合。
【案例导入】
不论是当时还是以后的岁月，约翰逊成功的秘 密就在于他有一双珠宝商一样的眼睛，可以看穿别人 的自我。就像在道奇饭店时他不厌其烦地挨个向那些 国会助手做自我介绍，到了50年代，这位未来的参议 院多数党领袖又同样热情满怀地对他的同事们表示个 人的关切。即使在他身为总统之时，他也依然采用这 套深入他人内心深处的方法，来争取别人支持新政以 来最庞大、最具历史意义的立法计划，立法的内容包 括医疗保险、民权、减税和贸易扩张等。当最后的胜 利即将来临的时刻，约翰逊会拿出惊人的耐心和谦卑 ，逐个做议员们的工作。最后，那位以整个国家为对 象的肯尼迪赢得了总统选举的胜利，而走内部路线的 约翰逊则成了他的副总统。
2.1．菲德勒模型（Fred fiedler）
Fred fiedler在研究领导时将领导风 格分为关系取向和任务取向，并考虑了领 导者——成员关系、任务结构和职位权力 三种情境。通过调查研究得出结论：任务 取向的领导者在领导者——成员关系比较 好、任务结构比较高和职位权力比较强的 情境和和领导者——成员关系差、任务结 构低和职位权力弱的情境下工作会取得比 较好的工作绩效，关系取向的领导会在中 等条件下取得比较好的工作绩效。
2.2．情境领导理论
Psul Hersey & Kenneth Blanchard与Fred fiedler对领导维度的划分相同，但考虑的情境 不同，他们将下属的成熟度（个体完成某一具 体任务的能力和意愿的程度）设定为情境，并 根据下属的成熟度界定出四种有效的管理方式： 在员工非常成熟的情况下，采取授权的领导方 式比较有效:在员工比较成熟的情况下，采用参 与的领导方式比较有效；在员工不大成熟的情 况比较有 效。
组织行为学理论概述
组织行为学理论概述组织行为学〔Organizational Behavioral Science 〕是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为的反响规律性的科学。
组织行为学综合运用了心理学、社会学、文化人类学、生理学、生物学，还有经济学、政治学等学科有关人的行为的知识与理论，来研究肯定组织中的人的行为规律。
现将组织行为学中一些理论进行简单的概述。
一、群体理论〔1〕定义两人或两人以上的集合体，遵守共同的行为标准、在感情上相互依赖、在思想上相互影响，而且有着共同目标。
群体三要素：1、拥有肯定标准，行为相互制约；2、相互影响，相互依赖，联系成整体；3.为完成共同的目标分工协作。
〔2〕群体类型1、大型群体与小型群体；正式群体和非正式群体；放开群体和封闭群体大型群体：成员之间是以间接的方法(通过目标、机构等)联系在一起。
社会因素有更大作用。
例如，阶级、阶层群体、大型企业、大学校等。
小型群体：人们之间有直接接触，心理因素的作用大。
2、正式群体和非正式群体正式群体：由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。
正式群体有固定编制，个人有规定的权利和义务，明确的职责分工，个人行为是由组织目标规定的，指向组织目标的。
非正式群体：没有正式结构，也不是由组织确定的联盟，人们为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的。
3、放开群体和封闭群体放开群体：放开--经常更换成员，来去自由，输入“新奇血液〞，适应性强；地位和权力不稳定，不适宜于长期的任务。
封闭群体：成员稳定，等级关系严明，历史的眼光。
〔3〕群体开展的五阶段模型60年代中期，人们大都认为，群体开展经历5阶段的标准程序：形成，目的、结构、领导、标准不确定。
震荡，群体内部冲突阶段。
标准，形成亲热关系、结构。
执行任务，群体结构开始充分地发挥作用。
中止〔4〕群体特征1、角色2、.群体互动分析3、群体标准4、地位5、凝聚力6、群体规模〔5〕群体互动分析1、群体互动的分析工具“心理地图学〞，对组织或群体的社会关系进行直观分析的学科。
第五章领导行为《组织行为学》PPT课件
5.3.4 两维理论
1）领导行为四分图理论 1945年美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在斯多基尔和沙特尔
两教授领导下开展了对领导行为的研究。他们认为领导行为是“抓组织” 和“关心人”这两种行为的具体组合，领导者的行为可以用两维空间的四 分图来表示。如图所示:
5.3.4 两维理论
2）管理方格理论 在俄亥俄州管理四分图的基础上，罗伯特.布莱克和简.穆顿于1964
领导工作的作用表现在以下几个方面： 1）能更有效、更协调地实现组织目标 2）有利于调动人的积极性 3）有利于个人目标与组织目标相结
5.1.4 权力与政治行为
1）权力的定义 权力是个体影响其他个体（或群体）行为的能力。
2）权利的基础 （1）惩罚权 （2）奖赏权 （3）合法权 （4）模范权 （5）专长权
5.2.2 国外对领导者具有的素质的研究
1）德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备五项主要习惯。 2）美国管理协会的调查意见 3）十大条件论 4）个人品质论 斯托迪尔在他的一份研究工作的评论里指出，领导可以按六大方面分成不 同的类型：,即生理特征、社会背景、智力、个性、与工作相关的特征和 社会特征。
5.3.1 三种领导方式理论
2）民主方式 ⑴所有的政策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论而决定，而不是由领 导者单独决定的。 ⑵分配工作时，尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。 ⑶对下属的工作，不安排得那么具体，个人有相当大的工作自由、较多的 选择性与灵活性。 ⑷主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。 ⑸领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。
5.4.2 “途径-目标”理论
这个理论的核心是：领导者影响着介乎行为与目标之间的途径。领导者是 通过规定职位与任务角色，清除实现业绩的障碍，在设置目标方面谋取群 体成员的支援，促进群体的内聚力和协作力，增加满足实现个人业绩的机 会，减轻压力和外界的控制，使期望目标明确化，以及采取另外一些满足 人们期望的措施。
组织行为学领导理论
个人的相容性 下属的能力 个性的特点
信任 相互作用
领导者 正式关系
下属 A
下属 B 圈内
下属 C
下属 D
下属 E 圈外
下属 F
二、领导权变理论Ⅱ
领导权变理论II认为，领导方式的选择取决于领导者 个性和领导所处的领导情境两个因素。
1．菲德勒的领导理论 美国管理学家弗雷德·菲德勒认为，某种领导方式的
A1领导者根据手中已有的可用信息，独立解决 问题或做出决策。
A2领导者从下属那里获取必要的信息，然后独 自做出解决问题的决策。领导者向下属收集 信息时，可以告诉或不告诉下属问题，下属 只起提供信息的作用。
C2领导者向个别下属通报情况，听取他们的 意见或建议。领导者在做决策时，可能采 纳或不采纳个别下属的意见或建议
领导行为
（高）第 3 象限 高关系
第 2 象限 高任务
低任务
高关系
参
说
关
与
服
系
行
为
授
命
权 第 4 象限 第 1 象限 令 低关系 高任务
低任务 低关系
（低）
任务行为
（高）
（高）
（中）
（低）
成熟
有能 有力 能力 有能力 有无 能能 力力 无能有力 能力
有能力 并愿 并意 愿意 但不愿意 并但 愿愿 意意 且不并愿愿意意
并愿意
不成熟
有能力 并愿意
下属的成熟程度
2.领导者—成员交换理论
领导者—成员交换理论认为，由于时间 压力等原因，导致领导者与其下属中的少部 分人建立了特殊的关系，这些个体成员成为 圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的 关照，也更可能享有特权；而其他下属则属 于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获 得满意的奖励机会也不多，他们的领导者— 成员关系是在正式权力系统的基础上形成的。
组织行为学__领导行为
3 改变职位权力 增加环境的有利性： ● 改进与下属的人际关系 ● 履行组织的全部权力 ● 成为一个工作上的专家 ● 收集信息 ● 要求增加权威性 减少环境的有利性：
让团队成员参与决策 分散信息 下放责任
高LPC――面向关系 低LPC――面向生产 那些处于这两个范围中间的人被称为社会
自立主义者;他们倾向于较少关心他人的评 价 他们既具有任务驱动型的某些特征;也具 有关系驱动型的某些特征
领导情境的划分
1上下级关系领导者和员工 2任务结构结构或非结构化 3职位权力
情境与领导的匹配
当面对非常有利和不利的情境时; 任务取向的领导者干得更好;而 关系取向的领导者则在中等有利 的情境;即Ⅳ Ⅴ Ⅵ型的情境中干 得更好
激励
控制
● 领导重在影响和引导;
管理重在控制和协作；
● 领导和管理都需要决策;但
管理主要是常规决策;而领
导更多是非常规决策
领导理论大体可分为三大类： 素质特质论 行为论 环境论
●素质论认为：能否成为一个领导者;很大程度 上取决于是否具备领导者的素质
●行为论认为：领导者最重要的方面不在于领导 者的个人素质;而是在各种不同的环境下领导者 做些什么;有效的领导者以他们不同的行为区别 于其他领导者
领导特质的6大方面
生理特征和背景 智力 情感和情绪 驱动力 价值与道德 领导技能
❖美日企业对领导者的素质要求
日本
使命感 决策思维能力 责任感 规划能力 依赖性 判断能力 积极性 创造能力 忠诚性 洞察能力 进取心 劝说能力 忍耐性 对人理解能力 公平性 解决问题能力 热情 培养下级能力 勇气 调动积极性能力
组织行为学-领导学
（1）德才兼备
德：德行（贤者有德能服众）
才：才能（能者有才须懂行）
（2）知行并重
知：认知（真知灼见，实事求是）
行：实行（坐言起行，付诸实践）
领导者素养
（3）智勇双全 智：智谋（先见而不惑，能谋虑，通权变） 勇：勇敢（有勇气，敢冒风险） （4）仁义共施 仁：仁爱（仁者爱人，同利共患，得人心） 义：正义（义者宜也，行为适宜，行正道）
(三)从层次上来说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在 管理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分 为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中， 集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以 实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各 个过程结果进行监督检查
R4 高
任务导向
R3
R2
下属心理成熟度
高任务 高关系
S1 指令型
高任务 低关系
高 R1
低
2、菲德勒权变模式
菲德勒（F.E.Fiedler） 权变（Contingency）： “随机应变” —— 经：不变 —— 权：变 “如果……那么……” （相当于函数关系）
如果……那么……
情景三要素
提示问题 作为新上任的领导者，李刚的困窘是如何造成的？
李刚与其前任刘仁的领导方式有何不同？
菲德勒模式是否适用于本案例？有何启示？
李刚应当如何增强自己的影响力？
复习思考题
7-1 领导概念及其实质 7-2 影响力分析 7-3 三类领导理论着眼点 7-4 菲德勒权变模式要点
案例：新来的财务处长
市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务科长 李刚继任。 财务处在公司内部居有举足轻重的地位，原处长刘仁资深能干，待人随和， 善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各自的工作。一直以来，财务 处的工作颇有效率。李刚正值年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替前任 的合适人选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班人。就职两个多月来，李刚觉得财 务处的工作效率下降了，不顺心的事接二连三。一次，李刚急着要用最新的成本资料， 两位女职员却屡屡拖延。李刚认为这是故意的。 又有一次，由于一位老职员误报情况， 致使李刚在给总经理的一份报告出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评 了这位老职员。 那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火车站接人。 李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。 如此等等，令李刚深感苦恼。
组织行为学--领导理论
组织行为学--领导理论组织行为学 - 领导理论导言：领导是组织行为学中一个重要的研究领域。
随着社会的发展，领导的概念也不断演化和发展。
从传统的权威领导到现在的变革型领导，领导理论在过去几十年里取得了显著进展。
本文将介绍一些重要的领导理论，包括激励理论、道德领导理论、情境领导理论和变革型领导理论，并探讨这些理论的应用和未来的发展方向。
一、激励理论：激励理论是领导理论中的一个重要分支。
该理论认为，领导者通过提供激励来影响员工的行为和动机。
这些激励可以是物质奖励，如薪酬和福利，也可以是非物质奖励，如赞扬和认可。
马斯洛的需求层次理论是激励理论中的经典理论之一。
该理论认为，人类有多种层次的需求，包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
领导者可以通过提供满足这些需求的激励来激发员工的动机。
另一个重要的激励理论是期望理论。
该理论认为，员工的努力程度和绩效取决于他们对特定结果的期望值、价值观和工作方面的期望。
领导者可以通过增加员工对成功的期望和增加期望的价值来提高员工的动机。
二、道德领导理论：道德领导理论强调领导者的道德行为对组织绩效的重要性。
该理论认为，道德领导者通过以身作则和倡导正义来激励和影响员工的行为。
道德领导理论将道德规范与领导实践相结合。
它强调领导者的道德行为对员工的行为和绩效有直接影响。
研究表明，道德领导可以提高员工的道德行为，增加员工对组织的忠诚度和参与度，并提高组织的绩效。
三、情境领导理论：情境领导理论强调领导者在不同情境下的行为和风格。
该理论认为，领导者的行为和风格会随着情境的变化而变化，并且不同情境需要不同的领导行为和风格。
情境领导理论主要有两个经典模型，即Fiedler的情境模型和赫茨伯格与布鲁斯的路径—目标模型。
Fiedler的情境模型认为，领导者的有效性取决于他们的领导风格和情境的匹配程度。
赫茨伯格与布鲁斯的路径—目标模型则认为，领导者需要根据员工的能力和需求来制定并实施激励计划。
组织行为学之领导理论
四、领导者的影响力
心理学家约翰.佛伦奇和柏崔姆.瑞文将影响 力分为5种：法定权、强制权、奖赏权、专 家权和参照权。 俞克在此基础上增加了信息权。 表8—2列出了这6种影响力的内容和方式。
表8——2
6种影响 力 法定权 含义 领导掌握支配下属的职位和责 任的权利，期望下属服从法规 的要求 领导随时可以为难下属，下属 避免惹他生气 领导能给下属以特殊的利益或 奖赏，下属知道与他关系密切 有好处 领导的知识和经验使下属尊重 他，服从他的判断 下属喜欢、拥戴领导，并乐意 为他做事
领导四分图
（一）领导四分图理论 2.密执安大学的研究 与俄亥俄州立大学的研究差不多同一时期，密执安大学调查研 究中心进行了类似的研究。他们也将领导行为划分为两个维度， 分别称为员工导向和生产导向。 员工导向重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认 人与人之间的不同。 生产导向更强调工作的技术或任务事项，主要关心群体任务的 完成情况，并把群体成员看作是达成目标的手段。 密执安大学研究者的结论肯定了员工导向的领导者的有效性。 他们认为，员工导向的领导者与群体的高生产率和高工作满意 度成正相关；而生产导向的领导者与群体低生产率和低工作满 意度联系在一起。
领导理论
第一节
概述
一、什么是领导 ▲特纳认为 “领导是影响人们为自动完成群 体目标而努力的一种行为。” ▲海曼，斯考特认为 “领导是一项程序，使 人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、 导向及影响。” ▲孔茨，韦利克认为 “领导是促使其下属充 满信心、满怀热情地完成他们的任务的艺 术。”
▲戴维斯认为 “领导是一种说服他人热心于追求一 定目标的能力。” ▲杰戈认为 “领导是一种过程，也是一种属性。领 导的过程是以非强迫性的影响来引导并协调组织成 员的活动，以达成组织的目标。就属性而言，领导 是指可以归因到成功进行这些影响的人的一组性质 或特征。” ▲菲尔德曼认为 “领导是一个影响过程，包括影响 他人的一切活动。” 综合以上各学者的提法，我们将领导定义为：领导是 引导和影响个人或组织在一定的条件下,去跟随实 现组织目标的行动过程。它包含以下几层意思:
组织行为学中的领导者行为理论
组织行为学中的领导者行为理论在组织行为学领域中，领导者行为理论是一个广泛研究的重要方向。
领导者行为理论是通过分析领导者行为的特征，探究领导者和组织成员的关系，研究领导者如何影响组织绩效的一种方法。
领导者行为理论研究的是领导者的行为，它可以分为两个主要方面：任务导向型领导者行为和关系导向型领导者行为。
任务导向型领导者行为强调完成任务和实现目标，包括设定清晰的目标、规划工作、分配任务、监督员工和给出反馈等。
关系导向型领导者行为则强调领导者与员工之间的关系，包括建立互信关系、有效沟通和处理员工关系等。
在领导者行为理论中一个重要的概念是“领导意向”。
领导者意向是领导者希望影响员工的方式。
这可以通过向下赋权、依赖性管理、授权培训、路径目标设定等方式来实现。
领导者意向的实现需要领导者具备的技能、能力和巨大的人格魅力等特质。
领导者行为理论认为领导者的行为对组织绩效有着至关重要的影响。
领导者的行为可以影响组织中的员工和团队之间的相互作用、组织氛围和工作流程。
不同类型的领导者行为对组织绩效的影响是不同的。
任务导向型领导者行为对组织绩效的影响在短期内较大，而关系导向型领导者行为对组织绩效的影响在长期内更加显著。
领导者行为理论的实际应用与训练也是一项重要研究方向。
组织可以通过提供领导力培训、领导行为模型、领导力评估、360度反馈等方式，来提高领导者的行为水平。
这些培训和工具有助于领导者进一步掌握任务导向型和关系导向型领导者行为，从而提高组织的绩效和员工的满意度。
总之，领导者行为理论是一个非常重要的研究领域，它对于组织成员和领导者都有着非常重要的影响。
在今天的信息化和全球化时代，领导者需要具备全新的技能和能力，才能更好的面对未来的挑战。
因此，领导者行为理论对于培训领导力和塑造新型领导者具有非常重要的实际意义。
管理学中的组织行为学原理
管理学中的组织行为学原理组织行为学是一门研究组织内部个体行为、组织结构、组织的变革和发展的学科。
其研究内容包括组织文化、组织领导、组织沟通、个体行为和团队行为等。
组织行为学在企业管理领域中具有重要意义，因为它可以帮助企业了解员工行为和员工之间的相互关系，以便更好地协调和管理企业内部的各项工作。
本文将着重介绍管理学中的组织行为学原理。
1. 动机理论动机是驱使人们行动和保持行动的力量。
在组织中，组织成员受到内在和外在因素的影响，从而产生不同程度的工作动机。
管理者需要了解员工的工作动机，以便激励他们更好地完成工作。
动机理论主要包括马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论。
马斯洛的需求层次理论认为人类存在着五种整体需求：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
在工作过程中，管理者应该考虑员工的整体需求，并提供相应的奖励和激励，以便员工对工作产生积极的动机。
赫茨伯格的双因素理论又被称为激励卫生理论。
他认为在工作过程中，员工的满意度来自于两个因素：激励因素和卫生因素。
激励因素包括成就、晋升、责任、自我实现等，而卫生因素包括薪资、工作条件、公司政策、工作关系等。
管理者需要注意提供良好的工作环境和薪资待遇，同时关注员工的成长和发展，以便激励员工产生更高的动机。
2. 领导理论领导是指影响个体和团队行为的过程。
不同的领导风格产生不同的领导效果。
根据领导行为理论，领导行为可以分为任务导向型和人际关系导向型。
任务导向型领导注重工作进度和完成，人际关系导向型领导注重员工的情感和态度。
赫茨贝格认为，激励因素和卫生因素可以影响员工对领导的态度。
他提出了理论X和理论Y领导风格和管理风格的概念。
理论X认为员工自私、懒惰、避责任，需要严格的控制和管理；而理论Y认为员工有生产愿望、能够自我管理和激励。
管理者应该根据员工的特点和性格，合理选用不同领导风格。
3. 团队理论团队是由若干个人共同合作完成特定任务的一个整体。
团队可以通过协作、分享知识、创新、共同学习等方式提高工作效率和质量。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
员工导向和生产导向
员工导向：重视人际关系， 会考虑下属的需要，并承认 人与人之间的个体差异 生产导向：更强调工作之间 的技术和任务事项，主要关 心群体任务的完成情况，把 群体视为达到目标的手段
4
领导行为理论
组织行为学
管理方格论
9 1.9 乡村俱乐部 8 7 6 5 4 3 2 贫乏型 1 1.1 1 2 3 低 团队 中庸
高
9.9
关 心 人 低
5.5
专制任务型 4 5 关心生产 6 7 8
9.1
9 高
5
领导行为理论
组织行为学
领导行为的四分图理论
1.1多一事不如少一事 9.1拥有很大的权力，有效控制下属 1.9重视搞好关系，忽略工作的效果、 5.5兼而顾之，程度适中，强调适可而止
9.9把个人与组织目标结合起来，战斗集体
6
组织行为学
组织行为学
7
授课内容 领导行为理论
忽视下属的需要
没有指明各种特性之间的相对重要性
组织行为学
缺乏对因与果的区分
忽视了情境因素
领导行为理论
1
基础假设区别
如果特质论是有效的，那么可以
说领导是天生的，你具备或是你 没有这种天分 如果行为论是有效的，领导有某 些特殊行为，人可以训练成为领 导
领导行为理论
组织行为学
领导行为的四分图理论
俄亥俄州立大学研究 结构纬度：领导者为达成组织目标，原意 界定和建构自己与下属的角色的程度 关怀纬度：领导者尊重和关心下属的看法 与情感，愿意建立相互信任的工作关系的 程度 搞好学生关系 完成教学任务
3
领导行为理论
组织行为学
领导行为的四分图理论