组织行为学第三章领导理论

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• 素质好。具有足够知识、能力和经验，善于集中群众智慧。 • 有权。说话算数，有明确的组织赋予的权力。 • 人和。能和别人和睦相处，具有良好的人际关系，善于洞察群众心理，创造激励的工作环境，满足群众的需要。 • 让人信服。为人正派，办事公道，具有献身精神，不利用职权谋取个人私利。
10
第二节领导特质理论
22
专制型
权力分配
权力集中于领导者个人手中。
民主型
权力在团队之中
放任型
权力分散在每个员工手中
决策方式
领导者独断专行
让团队参与决策，领导者加以指导、鼓励和协助
团队成员具有完全的决策自由
对待下属的方式
领导者介入到具体的工作任务中
员工自由选择与谁共同工作，任务的分工也由员工的团队来决定
8
2. 树立正确的权威观
• 破除对职位权力迷信。行政权力导致的服从是表面，甚至是虚假的，在个人权力上下功夫。 • 正确认识权力来源。魏征“载舟覆舟论”、巴纳德则提出了“权威接受论”：上级只能授给你权力，但无法授给你威信。 • 正确地使用权力。勤政、廉政、影响力是双向的。
9
3.如何树立威信
29
培养有效管理者六阶段方案
• 研讨训练。由懂得理论的经理主持介绍，参加研讨领导结合实践，分析自己的领导形态。 • 团队发展。将来自同部门的领导者集中，讨论决定成为9.9型领导应有的标准。 • 群际发展。确定工作单位内各群体相互间9.9 型应有相互关系。研究现存问题及解决方法。 • 确定组织目标。讨论整体性组织目标的修订，实现目标应当解决好的问题，采取哪些措施。 • 实现目标。即按第四项的讨论采取行动。 • 稳定。总结进步情况巩固成果，防故态重萌。

组织行为学：领导理论

六种影响力
三、领导理论的发展
（一）西方现代领导理论的发展
西方现代领导理论的发展大致经历了三个阶段：
第二阶段：领导行为理论阶段（50年代开始）。
第三阶段：领导权变理论阶段（60年代阶段开始）。
（二）有关领导的当前问题
1、女性领导 (1)女性领导者仍是很少数。 (2) 女性更喜欢采用民主型的领导风格，而男性则更喜欢采用指导型的领导风格。
中国对企业领导者的素质要求
日本企业重整之神高冢猛
高冢猛的4点领导特质：
（1）注重人性导向。他从不制造敌人，而且能使敌人转化为朋友。（2）建立强势人脉。
（3）善于激励。
（4）精于判断和利用数字。
二、信任作为有效领导的基石
信任是指他人认为你不会按机会主义行事。
信任包括如下七个方面的内容：（1）承诺; （2）熟悉; （3）个人责任感; （4）完整性；（5）言行一致; （6）沟通; （7）原谅与和好.
领导与管理的区别
领导者与管理者的区别-例1
他适不适合做领导?
二、领导者的影响力
领导者的影响力是指领导者影响下属接受目标或命令，
自愿服从或强制服从的力量。
(1)职位性影响力（即与领导者的正式职位所赋予的权力相联系） (2)非职位性影响力（即与个人的才智、经验、领导能力和过去的业绩相联系）。
女性领导的代表-1
惠普公司前总裁：菲艾丽娜（Carly Fiorina ）
女性领导的代表-2
叶莺，是伊士曼•柯达公司的全球副总裁。女性领导的人性化关怀
2、领导的道德
（ 1 ）某些领导的道德问题（如性丑闻、贪污受贿、滥用权力）引致公众的广泛关注，也引发了研究者的兴趣。（ 2 ）领导的道德缺陷影响了其领导的有效性，更有学者认为道德决定领导力。（ 3 ）人性化的关怀日益得到提倡，被领导者的权益和生活质量受到前所未有的关注。

组织行为学--第三章组织承诺与个体行为

心理契约
1、心理契约的概念
是雇用关系中的双方即组织和员工在雇用关系中彼此对对方应提供的各种责任的知觉。这种知觉或来自对正式协议的感知，或隐藏于各种期望之中。
2、心理契约的特征
1）主观性
2）动态性 3）心理契约与期望之间存在差异
3、心理契约的影响因素
1）员工的经历 2）组织的人力
因自己技术水平低，没有另找工作的机会

3、组织承诺的测量 ★一是Rizer＆Trice（1969）根据附属利益理论发展出来的用于
测量持续承诺的量表，这是最早的组织承诺量表；
★二是Porter（1979）发展出来的组织承诺量表(OCQ)。它有短
版本和长版本之分，但一般用的是长版本，有15个题目，这是最常见的用于测量组织承诺的问卷。
组织承诺在管理实践中的应用
一、通过招聘甄选合适的员工
二、通过内部晋升培养情感承诺
三、通过培训和宣传培养情感承诺
四、通过沟通和支持培养组织承诺
【案例】陈某的工作经历
1. 请分析陈某的组织承诺构成。
2. 试从组织承诺的角度分析陈某在该公司的工作表现。 3. 如果你是该公司的管理者，你会从陈某的工作经历中得到什么体会？
本章内容
3.1
3.2
组织承诺的概念与结构
组织承诺的形成
3.3
3.4
组织承诺对个体行为的影响
组织承诺在管理实践中的应用
第一节组织承诺的概念与结构
1、定义
组织承诺是指员工对于特定组织及其目标的认同，并
希望维持组织成员身份的一种态度。
高组织承诺意味着员工对其所在的组织有高度的认同，并因为是组织的成员而产生一种荣誉感、自豪感，对组织的目标和行为持一种积极的支持态度。

组织行为学领导理论与模型讲义

©2003 Prentice@Ha2ll,0In0c4. Copyright bTyo aMccinomzphauny A Framework for Marketing MaTnoagOemregnat,n2nizdaEtdioitinonBehavSiolidre71#6EindCithioapnter 3
©2003 Prentice@Ha2ll,0In0c4. Copyright bTyo aMccinomzphauny A Framework for Marketing MaTnoagOemregnat,n2nizdaEtdioitinonBehavioSrlid7e#4EindCithioapnter 3
领导理论的变迁：权变理论（三）
路径－目标理论（path-goal theory）---
领导者行为 ✓指导型 ✓参与型 ✓支持型 ✓成就取向型
环境的权变因素 ▪任务结构 ▪正式权利系统 ▪工作群体
下属的权变因素 •控制点 •经验 •感知到的能力
效果绩效满意度
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©2003 Prentice@Ha2ll,0In0c4. Copyright bTyo aMccinomzphauny A Framework for Marketing MaTnoagOemregnat,n2nizdaEtdioitinonBehavioSrlid7e#7EindCithioapnter 3

组织行为学-领导特质理论与领导方式

组织行为学-领导特质理论与领导方式领导特质理论是对领导力的研究岛，它认为领导是一种天生的特质，并将领导者描述为有超凡的智力、勇气和魅力等。

该理论最初的研究对象是美国的政治领袖，后来又拓展到了商业领域和组织领导力方面。

领导特质理论的核心观点是领导者本身拥有一些天生的特质，这些特质可以让他们更容易地胜任领导的角色和责任。

这些特质包括：智力、动机、行动取向、品质和人格特质等。

通过这些特质，领导者可以实现对组织的掌控，影响员工的行为和决策，从而实现组织的目标和愿景。

然而，领导特质理论也存在一些不足。

首先，它忽略了环境的影响因素，将领导行为简单化为固定的特质，没有考虑到领导者在不同的环境下会表现出不同的特质。

此外，领导特质理论过于强调个人因素，忽略了领导与团队互动的重要性，领导者的特质如何与团队成员的特质相互作用，如何合理分配和调整任务和权力等问题都忽略了。

领导方式是指部署领导者自身的气质、态度和行为方式，给予团队充分的激励和指导，提升团队工作的效率和质量。

领导方式的不同与领导者的性格、社会习性、价值观念及工作经验等多种因素相关。

一般来说，有如下几种领导方式：1、权威型领导：权威型领导者主要依靠自己个人的能力、技能和才华，掌握事情的主导权，并对团队成员统一下达指令和决策，以达成组织的目标。

2、民主型领导：民主领导者强调团队成员的参与和贡献，充分考虑每个人的意见、看法和需求，通过集体讨论的方式，实现更合理的决策和问题解决。

3、变革型领导：变革型领导者是以创新和变革为目的，通过鼓励员工的创造力和创新能力，创造出更好的工作环境和效率。

4、服务型领导：服务型领导者以关注员工、满足员工需求为中心，鼓励员工发挥自己的潜力和优势，提升员工的自信心和团队凝聚力。

5、道德型领导：道德型领导者以正直和公平为基础，实行一种虔诚的道德规范和行为准则，以此来指引成员如何为组织和社会做出贡献。

不同的领导方式在不同的场合下酌情使用，从而能够更好地协调组织内部的需求，并提高工作效率和员工满意度。

组织行为学领导力

本章小结
1133
1 定义领导力;并比较领导和管理； 2归纳领导的特质理论； 3根据支持程度的强弱来区分领导的权变理论； 4比较魅力型变革型和真诚型领导之间的区别； 5说明领导效能面临的挑战； 6说明为何魅力型和变革型领导在不同文化中的普适性
价值观，并且会坦率地根据自己的信仰和价值观采取行动
创造信任
鼓励开放的沟通
4 道德与领导力
1128
道德和领导力在很多方面都互相重合互相促进高管设置组织的道德准则;所以他们必须设置和坚持最高
的道德标准领导力并非和价值无关，领导者为了实现目标而采用怎样
的手段和目标本身一样都是值得我们重视的问题
目标下属追求更远大的目标;并有更多的个人承诺
愿景激发下属的责任感和更大的信任
3 2 变革型领导评价
1125
有效地应用于各种层次的工作和职位在小规模的中更有效一些管理者与下属关系越密切;发挥的作用越大在高权力距离和集体主义文化背景的群体中效能更高变革型领导能够产生积极的结果，比如较低的人员流失率
能失败
2 3 权变理论
1111
由于某一领导风格不可能在任何情境下都适用;因此需要将领导风格与其工作环境相结合费德勒模型领导成员交换理论
2 3 费德勒模型
1112
费德勒模型主张优秀的群体绩效取决于领导风格和情境是否
能允许该领导者掌握控制权
确定领导风格：最难共事者 LPC 确定领导风格 (固定特征) 关系导向任务导向
当人们感到危机时;特别容易接受魅力型领导更容易出现在高层自尊、自我认同度高的人更容易成为魅力型领导
3 1 魅力型领导的缺点
1121
利用组织资源实现个人利益利用权力将塑造成自己的个人风格将自己的私人利益和目标凌驾于组织目

组织行为学(领导权变理论—“途径-目标”理论)

4
领导权变理论

组织行为学
领导行为的假定
参与型：任务明确，程序化管理，职工自觉性强，领导者侧重创造良好的组织气氛（如员工物质条件和精神文化条件的改善），并向下属征询决策建议；成就型：职工存在着强烈的自我实现的需要，领导者侧重为下属设置挑战性目标，鼓励下属发挥最大潜力。
5
领导权变理论

组织行为学
“目标-通径”理论模型
管理情景因素 ① 工作结构 ② 正式职权系统 ③ 工作团体结果 ① 工作绩效 ② 工作满足感
① ② ③ ④
领导者行为指导式支持性参与式成就取向
部属权变因素 ① 自我控制力 ② 经验 ③ 领悟力
6
领导权变理论

组织行为学
基本结论
根据部属特性和管理情景，选择恰当领导行为，激励部属工作积极性，实现组织目标，提高组织绩效。
领导权变理论

组ห้องสมุดไป่ตู้行为学
领导者影响“途径→目标”的基本手段
清除实现业绩的障碍
明确任务：通过规定职位与职责，调整期望与概率：明确期望目标，促进内部合作，增加成功概率
3
领导权变理论

组织行为学
领导行为的假定
通过心理学实验，豪斯认为有四种领导方式可供同一领导者在不同的环境下选择使用：指导型：职工素质低，任务模糊不清，群体内部存在冲突，由领导完全决策，明确规定下属的行为；支持型：职工有较强的参与意识，决策时可以采纳下级意见，注重关心和尊重下属
领导行为
指导型
管理情景
任务不明、压力过大欠缺结构化组织内部冲突激烈结构化任务正式职权关系清楚面对内控型部属
部属特征

组织行为学领导理论

个人的相容性下属的能力个性的特点
信任相互作用
领导者正式关系
下属 A
下属 B 圈内
下属 C
下属 D
下属 E 圈外
下属 F
二、领导权变理论Ⅱ
领导权变理论II认为，领导方式的选择取决于领导者个性和领导所处的领导情境两个因素。
1．菲德勒的领导理论美国管理学家弗雷德·菲德勒认为，某种领导方式的
A1领导者根据手中已有的可用信息，独立解决问题或做出决策。
A2领导者从下属那里获取必要的信息，然后独自做出解决问题的决策。领导者向下属收集信息时，可以告诉或不告诉下属问题，下属只起提供信息的作用。
C2领导者向个别下属通报情况，听取他们的意见或建议。领导者在做决策时，可能采纳或不采纳个别下属的意见或建议
领导行为
（高）第 3 象限高关系
第 2 象限高任务
低任务
高关系
参
说
关
与
服
系
行
为
授
命
权第 4 象限第 1 象限令低关系高任务
低任务低关系
（低）
任务行为
（高）
（高）
（中）
（低）
成熟
有能有力能力有能力有无能能力力无能有力能力
有能力并愿并意愿意但不愿意并但愿愿意意且不并愿愿意意
并愿意
不成熟
有能力并愿意
下属的成熟程度
2.领导者—成员交换理论
领导者—成员交换理论认为，由于时间压力等原因，导致领导者与其下属中的少部分人建立了特殊的关系，这些个体成员成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则属于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也不多，他们的领导者— 成员关系是在正式权力系统的基础上形成的。

领导理论武汉科技大学组织行为学周勇课件

领导行为的测量可以采用多种方法，包括问卷调查、观察法、360度反馈等。这些方法可以帮助领导者了解自己的行为特点和不足之处。
VS
改进策略
针对测量结果，领导者可以采取相应的改进策略，包括培训、辅导、反馈等。通过不断改进自己的行为，领导者可以提高领导效能和组织绩效。
04 领导情境理论
领导情境的概念与特点
领导特质的测量与评估
领导特质的测量方法
测量领导特质的方法包括问卷调查、行为评估、360度反馈等。这些方法可以帮助领导者更好地了解自己的优势和不足，并提供改进和发展的建议。
领导特质的评估标准
评估领导特质的标准包括自我管理能力、沟通能力、决策能力、团队管理能力、创新能力等。通过对这些标准的评估，可以对领导者的特质进行全面而客观的评价，并提供有针对性的培训和发展计划。
01
领导者需要根据情境的实际情况，灵活运用不同的领导风格和策略，以实现最佳的领导效果。
02
领导者需要了解不同情境下员工的心理需求和行为特点，以便
更好地激励和引导员工。
领导者需要与员工建立良好的沟通和信任关系，以增强员工的
03
归属感和和提升自己的领导能力，以应对各种复
多元化领导风格
倡导根据不同情境采取不同的领导风格，以适应组织变革和发展的需要。
跨界思维与合作
鼓励领导者具备跨界思维和合作精神，促进跨部门、跨领域的合作与协同发展。
中国特色领导理论的实践与应用
国有企业改革
在国有企业改革过程中，中国特色领导理论发挥了重要作用，推动了企业的转型升级和高质量发
领导的角色
决策者
领导需要制定组织的发展战略和目标，并做出
关键的决策。
组织者

组织行为学-领导学

（1）德才兼备
德：德行（贤者有德能服众）
才：才能（能者有才须懂行）
（2）知行并重
知：认知（真知灼见，实事求是）
行：实行（坐言起行，付诸实践）
领导者素养
（3）智勇双全智：智谋（先见而不惑，能谋虑，通权变）勇：勇敢（有勇气，敢冒风险）（4）仁义共施仁：仁爱（仁者爱人，同利共患，得人心）义：正义（义者宜也，行为适宜，行正道）
(三)从层次上来说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中，集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各个过程结果进行监督检查
R4 高
任务导向
R3
R2
下属心理成熟度
高任务高关系
S1 指令型
高任务低关系
高 R1
低
2、菲德勒权变模式
菲德勒（F.E.Fiedler）权变（Contingency）： “随机应变” —— 经：不变 —— 权：变 “如果……那么……” （相当于函数关系）
如果……那么……
情景三要素
提示问题作为新上任的领导者，李刚的困窘是如何造成的？
李刚与其前任刘仁的领导方式有何不同？
菲德勒模式是否适用于本案例？有何启示？
李刚应当如何增强自己的影响力？
复习思考题
7-1 领导概念及其实质 7-2 影响力分析 7-3 三类领导理论着眼点 7-4 菲德勒权变模式要点
案例：新来的财务处长
市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务科长李刚继任。财务处在公司内部居有举足轻重的地位，原处长刘仁资深能干，待人随和，善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各自的工作。一直以来，财务处的工作颇有效率。李刚正值年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替前任的合适人选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班人。就职两个多月来，李刚觉得财务处的工作效率下降了，不顺心的事接二连三。一次，李刚急着要用最新的成本资料，两位女职员却屡屡拖延。李刚认为这是故意的。又有一次，由于一位老职员误报情况，致使李刚在给总经理的一份报告出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评了这位老职员。那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火车站接人。李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。如此等等，令李刚深感苦恼。

组织行为学——领导特质理论

5 4 3 2 1 0
一月份二月份三月份四月份五月份六月份
在早期美国管理学家吉赛利( Edwin E.Ghise1li )提出了八种个性特征和五种激励特征: 八种个性特征为:才智、首创精神、督察能力、自信心、决断力、适应性、性别、成熟程度等; 五种激励特征为:对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求等。
（4）个性特征，如适应性、进取性、自信、机灵、见解独到、正直、情绪稳定、不随波逐流、作风民主等。
（5）与工作有关的特性。有些特性已经被证明具有积极的结果，例如高成的需要、愿承担责任、毅力、首创性、工作主动、重视任务的完成等。
（6）社交特性。研究表明，成功的领导者具有善交际、广交游、各级参加各种活动、愿意与人合作等特点。
Байду номын сангаас
（6）敢于求新，即对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。（7）勇于负责，即对上级、下级的产品用户及整个社会抱有高度的责任心。（8）敢担风险，即敢于承担企业发展不景气的风险，有创造新局面的雄心和信心。（9）尊重他人，即重视和采纳别人的意见，不盛气临人。（10）品德高尚，即品德上为社会人士和企业员工所敬仰。
斯托格迪尔的观点
斯托格蒂尔的六类领导特质
（1）身份特性，如精力、身高、外貌等。这方面迄今的发现还是很矛盾的，不足以服人。
（2）社会背景特性，如社会经济地位、学历等，这方面的发现也缺乏一致性和说服力。
（3）智力特性，如判断力、果断力、知识的深度和广度、口才等。研究确实发现成功的领导者在这些方面较突出，但相关性还较弱，说明还需要考虑一些附加因素。
他们不怕任何困难、挫折、勇于面对巨大的挑战。对自己追求的事业永远自信，并且善于把这种自信传递给下属，使群体产生一种勇往直前的力量。

李育辉组织行为学第三章读后感

李育辉组织行为学第三章读后感篇一李育辉组织行为学第三章读后感读了李育辉组织行为学的第三章，哎呀妈呀，我这小心脏可是被深深触动了！这一章里讲的那些个道理，真就像一道道闪电，劈开了我原本混沌的思维。

也许你会问，有这么夸张吗？嘿，还真就有！比如说，里面提到的团队合作那一块儿，我就想到了咱班上次搞的那个小组活动。

本来大家都信心满满，觉得这事儿简单得很，可一上手才发现，各种问题像雨后春笋一样冒出来。

有人光指挥不干活，有人埋头苦干不吭声，这局面，简直乱成了一锅粥！当时我就想，这不就是书中说的缺乏有效沟通和明确分工嘛！还有啊，关于领导风格的部分，我觉得特别有意思。

我就在想，我以后要是当领导，到底是该走严厉路线，还是亲民路线呢？可能严厉点能让人干活更有效率，但也许太严厉了会让人反感。

哎呀，这可真是个让人头疼的问题！不过呢，读这一章的时候，我也有点小困惑。

比如说，那些理论在实际生活中真能那么顺利地应用吗？也许在理想状态下可行，但现实中的人可复杂多了，哪能都按照书上说的来呢？但不管怎么说，这一章让我对组织行为有了新的认识，我觉得这一路读下来，真好！篇二李育辉组织行为学第三章读后感哇塞，读完李育辉组织行为学的第三章，我这脑袋里简直像开了一场热闹的派对！你知道吗？这一章里讲的东西，让我有种恍然大悟的感觉。

就像我一直在黑暗中摸索，突然有人给我点亮了一盏明灯。

比如说，讲到激励机制的时候，我就想起我自己。

有时候我努力学习，可能就是为了能得到老师的一句表扬，或者爸妈给的一点小奖励。

这不就是书中说的外部激励嘛！但反过来想想，我自己内心对知识的渴望，难道就不是一种内部激励吗？我觉得这还挺复杂的。

还有关于个体差异对工作的影响，这可太有感触了！我们班有的同学脑子转得快，作业一会儿就做完了；我呢，吭哧吭哧半天，还不一定能做好。

难道我就比他们差吗？也许不是，只是我们的特点不一样罢了。

不过，我也在想，书里说的这些是不是太绝对了？每个人都不一样，哪能一概而论呢？也许对这个人有用的方法，对那个人就不灵了。

组织行为学之领导

• ★ 领导生命周期理论
高关系关系行为低任务授权低关系高任务任务行为成熟不成熟高关系低任务推销高关系高任务
参与
指导
领导方式及其理论
★ 路径 —— 目标理论指导型领导支持型领导参与型领导成就型领导
路径路径-目标理论
路径路径-目标领导
障碍下属
路径
路径路径-目标领导 • 确定目标
领导品质理论
（二）日本企业界的观点 1、十项品德：（1）使命感；（2）责任感；
（3）信赖感；（4）积极性；（5）真诚老实；（6）进取心；（7）忍耐性；（8）公平（9）热情了（10）勇气。 2、十项能力：（1）思维决策能力；（2）规划能力；（3）判断能力；（4）创造能力；（5）洞察能力；（6）劝说能力；（7）理解人的能力；（8）解决问题的能力；（9）培养下级的能力；（10）调动积极性的能力
制性影响力
性影响力
三、领导者的条件
高层管理者 18% 中层管理者 35% 基层管理者 50% 43% 42%
人际技能
39% 23%
概念技能
技术技能
38%
12%
优秀领导者具备的条件
• 善于引导群体内的意见交流，虚心听取意见，获得有助于决策的情报、技术性知识及经验。 • 在无法等待群体讨论而作临时决策时，能预测此决策获得职工的支持。 • 注意建立群体成员一贯合作、支持的气氛，上下团结一致，为组织目标而努力。 • 善于联系其他群体 • 多用指导、影响部属去完成组织交给的职责 • 处理群体面临的技术问题 • 激发群体士气，达成组织目标，使成员有责任感和连带感 • 敏锐的感受性，洞察问题，了解需要 • 适应外部环境的变化 • 善于规划群体目标，引导下属设立分目标

组织行为学领导行为

•环境的权变因素 •任务结构
•正式权力系统 •工作群体特征
•奖酬结果 •绩效 •满意
•下属的权变因素 •教育程度
•对成就的需要 •领悟能力
•愿意承担责任的程度 •对独立性的需求程度
组织行为学领导行为
1、指示型领导的有效条件
n 当任务要求是模棱两可的，或者当组织程序、法规和政策不清楚时，以指示方式行动的领导者通过对追随者提供必要的引导和心理指导来完成任务。
n 但当追随者对任务十分清楚时，领导者的指示就更像一种阻碍。这种理论预测在7个组织中得到证实。
组织行为学领导行为
2、支持型领导的有效条件
n 对完成具有压力、令人沮丧和不满意任务的追随者的满意程度有积极的影响作用。
组织行为学两可的、非重复式任务的追随者来说，在领导者的成就导向和追随者对自己的努力将导致有效业绩的预期之间，有着正向关系。
组织行为学领导行为
2020/11/30
组织行为学领导行为
学习要点
1、领导的本质 2、领导特质理论 3、领导行为理论 4、菲德勒的权变模型
组织行为学领导行为
第一节权力与政治
组织行为学领导行为
权力
n 权力是影响其他个体或群体的能力。是一种控制力，又是一种影响力。
n 权力是潜在的，权力无需证明其有效性，它是一种能力或潜力
组织行为学领导行为
n 认知资源，主要指领导者的智力与经验，同时也涉及团体成员的智力与经验。
n 智力资源 n 经验资源 n 群体气氛
组织行为学领导行为
◆认知资源理论所提供的启示是： 1、必须考虑压力在领导情境中的作用。 2、压力会减弱领导者智力对组织绩效的
正面影响。 3、提出压力管理的重要性。

组织行为学--领导理论

组织行为学--领导理论组织行为学 - 领导理论导言：领导是组织行为学中一个重要的研究领域。

随着社会的发展，领导的概念也不断演化和发展。

从传统的权威领导到现在的变革型领导，领导理论在过去几十年里取得了显著进展。

本文将介绍一些重要的领导理论，包括激励理论、道德领导理论、情境领导理论和变革型领导理论，并探讨这些理论的应用和未来的发展方向。

一、激励理论：激励理论是领导理论中的一个重要分支。

该理论认为，领导者通过提供激励来影响员工的行为和动机。

这些激励可以是物质奖励，如薪酬和福利，也可以是非物质奖励，如赞扬和认可。

马斯洛的需求层次理论是激励理论中的经典理论之一。

该理论认为，人类有多种层次的需求，包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

领导者可以通过提供满足这些需求的激励来激发员工的动机。

另一个重要的激励理论是期望理论。

该理论认为，员工的努力程度和绩效取决于他们对特定结果的期望值、价值观和工作方面的期望。

领导者可以通过增加员工对成功的期望和增加期望的价值来提高员工的动机。

二、道德领导理论：道德领导理论强调领导者的道德行为对组织绩效的重要性。

该理论认为，道德领导者通过以身作则和倡导正义来激励和影响员工的行为。

道德领导理论将道德规范与领导实践相结合。

它强调领导者的道德行为对员工的行为和绩效有直接影响。

研究表明，道德领导可以提高员工的道德行为，增加员工对组织的忠诚度和参与度，并提高组织的绩效。

三、情境领导理论：情境领导理论强调领导者在不同情境下的行为和风格。

该理论认为，领导者的行为和风格会随着情境的变化而变化，并且不同情境需要不同的领导行为和风格。

情境领导理论主要有两个经典模型，即Fiedler的情境模型和赫茨伯格与布鲁斯的路径—目标模型。

Fiedler的情境模型认为，领导者的有效性取决于他们的领导风格和情境的匹配程度。

赫茨伯格与布鲁斯的路径—目标模型则认为，领导者需要根据员工的能力和需求来制定并实施激励计划。

组织行为学之领导理论

四、领导者的影响力
心理学家约翰.佛伦奇和柏崔姆.瑞文将影响力分为5种：法定权、强制权、奖赏权、专家权和参照权。俞克在此基础上增加了信息权。表8—2列出了这6种影响力的内容和方式。
表8——2
6种影响力法定权含义领导掌握支配下属的职位和责任的权利，期望下属服从法规的要求领导随时可以为难下属，下属避免惹他生气领导能给下属以特殊的利益或奖赏，下属知道与他关系密切有好处领导的知识和经验使下属尊重他，服从他的判断下属喜欢、拥戴领导，并乐意为他做事
领导四分图
（一）领导四分图理论 2.密执安大学的研究与俄亥俄州立大学的研究差不多同一时期，密执安大学调查研究中心进行了类似的研究。他们也将领导行为划分为两个维度，分别称为员工导向和生产导向。员工导向重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。生产导向更强调工作的技术或任务事项，主要关心群体任务的完成情况，并把群体成员看作是达成目标的手段。密执安大学研究者的结论肯定了员工导向的领导者的有效性。他们认为，员工导向的领导者与群体的高生产率和高工作满意度成正相关；而生产导向的领导者与群体低生产率和低工作满意度联系在一起。
领导理论
第一节
概述
一、什么是领导 ▲特纳认为 “领导是影响人们为自动完成群体目标而努力的一种行为。” ▲海曼，斯考特认为 “领导是一项程序，使人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、导向及影响。” ▲孔茨，韦利克认为 “领导是促使其下属充满信心、满怀热情地完成他们的任务的艺术。”
▲戴维斯认为 “领导是一种说服他人热心于追求一定目标的能力。” ▲杰戈认为 “领导是一种过程，也是一种属性。领导的过程是以非强迫性的影响来引导并协调组织成员的活动，以达成组织的目标。就属性而言，领导是指可以归因到成功进行这些影响的人的一组性质或特征。” ▲菲尔德曼认为 “领导是一个影响过程，包括影响他人的一切活动。” 综合以上各学者的提法，我们将领导定义为：领导是引导和影响个人或组织在一定的条件下,去跟随实现组织目标的行动过程。它包含以下几层意思:

组织行为学(5)领导理论

领导行为理论模型
高关怀高结构
低关怀高结构高
２．管理方格理论
高 9 8 7 6 关 5 心人 4 3 2 1 1 ,1 贫乏型管理 1 2 3 4 5 6 关心生产 7 任务型管理 9 ,1 8 9 高 5 ,5 中间型管理 1 ,9 乡村俱乐部型管理 9 ,9 团队型管理
低
领导特质理论使我们看到，对于所有成功的领导者来说，确实都具备一系列一致而独特的特质，不管他在什么样的组织中工作。这样一来，领导特质理论就为培养、选拔和考核领导干部提供的重要的参考。
三、领导行为理论
领导四分图理论
管理方格理论
三因素领导效率理论
1．领导四分图理论
高高关怀低结构关怀低关怀低结构低结构
２．现代领导特质理论
（1）十大条件论
这是美国普林斯顿大学教授包莫尔（W.J.Banmal）提出的。 ●合作精神； ●决策才能； ●组织能力； ●精于授权； ●善于应变； ●勇于负责； ●敢于创新； ●敢担风险； ●尊重他人； ●品德超人。
２．现代领导特质理论（续）
（2）二十种能力论
●工作效率高； ●有主动进取精神； ●逻辑思维能力强； ●有概括能力； ●有很强的判断能力； ●有自信心； ●能帮助别人提高工作能力；●能以自己的行为影响别人； ●热情关心别人； ●善于用权； ●善于调动别人的积极性； ●善于利用谈心做工作； ●能使别人积极而乐观地进行工作； ●能实行集体领导； ●能自我克制； ●能自行做出决策； ●能客观地听取各方意见； ●能对自己有正确的估价； ●勤俭； ●具有技术与管理方面的知识；
2．领导的功能
组织功能：出主意。
激励功能：促使下
属实现主意。

组织行为学知识点

组织行为学知识点第一章绪论1、组织行为学的定义组织行为学是一个研究领域，探讨个体、群体及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。

第二章组织行为学概述1、组织行为学的研究内容组织行为学的研究对象个体心理核心是激励及核心创造力的问题，即如何调动员工的积极性、主动性、创造性的问题。

涉及到个体的需要、动机、态度等；同时还涉及到人的认识差异、能力差异、个性差异等。

群体心理核心是人际关系问题，人际关系的测评、人际关系的条件、人际关系的障碍与改善等。

还涉及工作团队与团队精神、团体凝聚力、团体士气、团体信息交流与意见沟通、团体的决策、团体的竞争与合作、团体意识等。

领导心理领导的素质、结构、功能与影响力；领导者的选择、考核、培训；领导体制的演变等。

组织心理组织理论及其变革；现代社会组织结构的内容、特点及管理原则；组织改革的心理分析（比如改革的目的、过程、动力、阻力及其克服）；组织发展与组织效能（组织气氛、形象、文化建设）等。

组织行为学研究的核心问题1.人与工作、组织和环境的匹配问题2.激励问题3.领导科学问题2、组织行为学的研究方法除了实验室实验或现场实验等传统方法外，还有经验总结法、观察法、测验法、研究者与实践者相互参与的准实验方法、案例比较法、现场研究法等。

观察法：也叫自然观察法，是在日常的不作任何人工干预的自然和社会情况下，观察者以感觉器官（眼、耳等）为工具，有目的、有计划地系统的直接观察组织中人的行为，并通过对外在行为的分析推测人们的心理状态。

优点：目标明确、简单易行、真实有效缺点：难以深入、无法进行统计分析实验法：实验法是研究者有目的地严格控制或创设的条件，通过有效因素的变化来分析发现被试者的行为变化，从而进行研究的方法。

优点：严格控制条件缺点：推广性差谈话法：谈话法是研究者根据预先拟好的问题向被调查者提出，以一问一答的方式进行调查。

优点：简便易行，双向沟通，加强感情交流，增加相互了解。