组织行为学PPT：领导理论
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组织行为学：领导理论
六种影响力
三、领导理论的发展
（一）西方现代领导理论的发展
西方现代领导理论的发展大致经历了三个阶段：
第二阶段：领导行为理论阶段（50年代开始）。
第三阶段：领导权变理论阶段（60年代阶段开始）。
（二）有关领导的当前问题
1、女性领导 (1)女性领导者仍是很少数。 (2) 女性更喜欢采用民主型的领导风格，而男性则更喜 欢采用指导型的领导风格。
中国对企业领导者的素质要求
日本企业重整之神高冢猛
高冢猛的4点领导特质：
（1）注重人性导向。他从不制造敌人，而且能使敌人转 化为朋友。 （2）建立强势人脉。
（3）善于激励。
（4）精于判断和利用数字。
二、信任作为有效领导的基石
信任是指他人认为你不会按机会主义行事。
信任包括如下七个方面的内容： （1）承诺; （2）熟悉; （3）个人责任感; （4）完整性； （5）言行一致; （6）沟通; （7）原谅与和好.
领导与管理的区别
领导者与管理者的区别-例1
他适不适合做领导?
二、领导者的影响力
领导者的影响力是指领导者影响下属接受目标或命令，
自愿服从或强制服从的力量。
(1)职位性影响力（即与领导者的正式职位所赋予的权 力相联系） (2)非职位性影响力（即与个人的才智、经验、领导能 力和过去的业绩相联系）。
女性领导的代表-1
惠普公司前 总裁： 菲艾丽娜 （Carly Fiorina ）
女性领导的代表-2
叶莺，是伊士曼•柯达公司的全球 副总裁。 女性领导的人性化关怀
2、领导的道德
（ 1 ）某些领导的道德问题（如性丑闻、贪污受 贿、滥用权力）引致公众的广泛关注，也引发 了研究者的兴趣。 （ 2 ）领导的道德缺陷影响了其领导的有效性， 更有学者认为道德决定领导力。 （ 3 ）人性化的关怀日益得到提倡，被领导者的 权益和生活质量受到前所未有的关注。
组织行为学第五章领导
查德的领 适应其下属的“熟
导生命周 练”程度。
期理论
领导风格 情景评价
①领导者与 ①任务 被领导者的 导向型； 关系； ②关系 ②工作任务 导向型； 结构；
③职位权力
命令型； 说服型； 参与型； 授权型。
下属的成熟 程度：工作 的熟练程度 和心理的熟 练程度
方式与情景的组合
①处于有利的情景及最 为不利的情况，任务导 向型效果较好； ②处于中间状态的情 景，关系导向型较好。
命
周 期
低
授权
低关系 高任务 低任务 低关系
命令
理 论
低
任务行为
高
成高
中
低
熟 度
有能力 有能力但 无能力 无能力且 并愿意 不愿意 但愿意 不愿意
21
领导风格—命令型
• 领导方式是多指挥;少支持下属自己的意见 • 领导者告诉下属应该在哪里 什么时候做什么
和怎样去完成各种任务 • 决策由领导者自己决定 • 交流是单向自上而下的 • 监督 • 规则和纪律约束
在 a 条 件 下 ，x 领 导 方 式 是 合 适 的 ， 菲 德 勒 权 变
而 领 导 方 式 y 则 适 合 于 条 件 b， 领 理 论
导 方 式 z 则 适 合 条 件 c。 到 底 什 么 领 导 生 命 周
是 条 件 a、 b、 c 的 要 素 呢 ？
期理论
5
一 特质理论 该理论认为：成功的领导者一定具有一些区别于无 效领导者和永远不会成为领导者的那些个人品质见 下页表
22
命令型领导如何做 • 协助下属发现问题 • 设定下属的角色;提供明确的职责和目标 • 明确指导下属并产生行动计划 • 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 • 明确告知所期望的工作标准;及时跟踪反馈
组织行为学第十二章领导理论与领导行为
B) 任务结构 C) 领导者的职权
（2）确定领导风格
（3）确定情境
（4）配合
?
2．途径－目标理论
（1）核心： 领导者：明确工作目标 指明实现目标的途径 帮助下属排除途径中的障碍来达到目标
（2）领导者行为对下属有无激励作用？
A) 取决于下级是否认为领导行为满足自己的需 要
B) 领导者行为必须保证其激励作用 ➢ 使下属的需要满足与员工的工作绩效相联系。 ➢ 为员工有效地工作提供必要的辅导、指导、支持和
个别化关怀：关注每一个人，针对每个人的不同情况 给予）特点： A) 下属处于不同的职业发展阶段，会对领导 的风格产 生不同的影响进而影响领导的成功。 B) 不同职业发展阶段的员工，具有不同的成 熟度水平。
情境领导理论的二维矩阵
A) 两种领导维度： 任务行为――即注重任务 关系行为――即注重人际关系
B) 每一种维度都有高有低，组成4种具体的领导风格： 指示（导）型：高任务――低关系 强调领导对下属的指示与领导 推销（宣传）型：高任务――高关系 领导同时提供指导与支持，领导者与下共同决策 。领导者主要任务是为下属提供便利条件与沟通 参与型：低任务――高关系 授权型：低任务――低关系 领导提供极少的支持和领导
领导者和管理者的区别
管理者：用正式的管理职位的权力去 影响别人。
领导者：用非正式的人格的力量去 影响别人。
领导者可以是管理者， 也可以不是管理者。 优秀领导＝权力＋魅力
领导理论
1、特质理论 2、行为理论 3、权变理论
特质理论
定义：将领导者的个人 性格特征，作为描述 和预测领导者领导成 就的标准。
领导者必备的6项特质
进取心 领导意愿 正直与诚实 自信 智慧 与工作相关的知识
组织行为学课件(PPT 45张)
第三节 过程型激励理论
• 一、期望理论
• （2）感情调整 • 在经过一段时间的时间后，由于种种原因， 对目标失去了兴趣，同时难度又比原先想 象的要大，此时V值和E值都发生了变化， V→V’，E →E’，M →M’。新的M’如果小于 M，则△M=M’-M等于负值，称之为感情挫 折。 △M=M’-M等于正值，称之为感情增 值。
• 一、马斯洛的需要层次理论 •
第二节 内容型激励理论
• 内容型激励理论：集中研究室什么因 素激起人们的行为？它着重于对激励的原 因和起激励作用因素的具体内容进行探讨。
需要层次理论是马斯洛从心理学的角 度研究了心理过程的诸多要素，认定需要 是引发行为的源泉。
• 一、马斯洛的需要层次理论 •
第二节 内容型激励理论
•
3.激励因素是以工作为核心的，也就是说， 激励因素是在工作进行时发生的，由于工作本身 就有报酬，所以在进行工作时也就有可能调动内 在的积极因素。
第二节 内容型激励理论
• 三、麦克里兰的成就需要理论和奥德佛的 ERG理论
•
美国心理学家麦克里兰的的成就需要理论： 成就需要，权力需要和合群需要。成就需要的高 低对人的发展和成长起着特别重要的作用。
第三节 过程型激励理论
• 二、综合型激励理论 • 美国迪尔在1981年提出了以数学公式 表达的综合激励模式，弥补了期望理论之 不足。 • （一）理论要点 • 综合激励模式： • 工作激励水平=任务内在激励+任务完成 激励+任务结果激励
第三节 过程型激励理论
• 二、综合型激励理论
• （二）理论特色 • 1.任务内在激励是赫兹伯格所提出的与工作 本身有关的多样化.丰富性.成就.发展.责任 感……员工由工作任务中存在着这些内激因素而 感到欢乐，即乐在其中。 • 2.再以任务完成激励而言，它是努力导致的 第一级结果绩效，不通之处期望理论认为绩效只 是换取报酬的工具，而综合激励理论认为绩效本 身也有效价。 • 3.由报酬产生的外激励力量，它是以完成认 为前提。
组织行为学第9章-领导理论
领导的定义
领导是指一种影响过程，在这个过程 中，领导者通过引导、激励和协调个 人和团队的行为，实现共同的目标。
领导的重要性
领导在组织中起着至关重要的作用， 他们能够激发员工的动力，协调团队 的工作，解决冲突，并帮助组织实现 其目标。
领导理论的发展历程
传统领导理论
传统领导理论关注领导者的特质和行为，认为领导者应该 具备某些特定的个人特质和能力，以便有效地影响和激励 员工。
民主型领导注重集体决策和员工参与， 通过协商和共识来推动工作。
放任型领导则给予员工较大的自由度，但 可能导致组织目标不明确和效率低下。
领导者应了解自己的行为类型，并根据情境 需要进行调整和完善，以提高领导效果。
PART 04
领导情境理论
领导情境的概念与特点
领导情境是指领导过程中所处的特定环 境，包括组织文化、组织结构、任务需 求、团队氛围等因素。
领导情境具有多样性和动态性，不同的情境 下需要不同的领导风格和行为方式。
领导情境对领导效果有重要影响， 领导者需要适应不同情境，采取适 当的领导策略。
领导情境的重要性
领导情境决定了领导行为的 适用性和有效性，不同的情 境需要不同的领导风格和行
为方式。
领导者需要了解和评估所处 情境的特点，根据情境需求 调整自己的领导行为，以提
02
领导特质具有个体差异性，不同的领导者具有不同的特质。
03
领导特质是相对稳定的，不会轻易改变。
领导特质的重要性
01 领导特质对领导者的行为和表现具有重要影响， 决定了领导者在组织中的成功与否。
02 领导特质是领导者影响和激励员工的重要手段， 能够激发员工的积极性和创造力。
03 领导特质也是组织文化建设和组织绩效提升的关 键因素之一。
领导是指一种影响过程，在这个过程 中，领导者通过引导、激励和协调个 人和团队的行为，实现共同的目标。
领导的重要性
领导在组织中起着至关重要的作用， 他们能够激发员工的动力，协调团队 的工作，解决冲突，并帮助组织实现 其目标。
领导理论的发展历程
传统领导理论
传统领导理论关注领导者的特质和行为，认为领导者应该 具备某些特定的个人特质和能力，以便有效地影响和激励 员工。
民主型领导注重集体决策和员工参与， 通过协商和共识来推动工作。
放任型领导则给予员工较大的自由度，但 可能导致组织目标不明确和效率低下。
领导者应了解自己的行为类型，并根据情境 需要进行调整和完善，以提高领导效果。
PART 04
领导情境理论
领导情境的概念与特点
领导情境是指领导过程中所处的特定环 境，包括组织文化、组织结构、任务需 求、团队氛围等因素。
领导情境具有多样性和动态性，不同的情境 下需要不同的领导风格和行为方式。
领导情境对领导效果有重要影响， 领导者需要适应不同情境，采取适 当的领导策略。
领导情境的重要性
领导情境决定了领导行为的 适用性和有效性，不同的情 境需要不同的领导风格和行
为方式。
领导者需要了解和评估所处 情境的特点，根据情境需求 调整自己的领导行为，以提
02
领导特质具有个体差异性，不同的领导者具有不同的特质。
03
领导特质是相对稳定的，不会轻易改变。
领导特质的重要性
01 领导特质对领导者的行为和表现具有重要影响， 决定了领导者在组织中的成功与否。
02 领导特质是领导者影响和激励员工的重要手段， 能够激发员工的积极性和创造力。
03 领导特质也是组织文化建设和组织绩效提升的关 键因素之一。
组织行为学第八讲领导理论与领导艺术
组织行为学第八讲领导理论与领导艺 术
•领导情境有利性的确定
（1） 上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下 属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及 领导者对下属的吸引力。
（2） 任务结构性：工作任务的程序化程度。 （3） 岗位职权：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各
方面支持的程度。
组织行为学第八讲领导理论与领导艺 术
3、俄亥俄州立大学的双维领导论
l 创立结构：指把重点直接放在完成组织绩效上的领导 行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任 务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得 一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效 目标的实现。这是重视任务的领导行为。
l 以员工为中心的领导风格。 重视的是责任下放和关心员工的福利、需要、进步和个 人成长。
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组织行为学第八讲领导理论与领导艺 术
•两所大学研究的不同点：
俄亥俄的双维结构模型
•高
•低结构
•
关
•高关怀
怀
体 谅
•低结构 •低关怀
•高结构 •高关怀
•高结构 •低关怀
•低
•创立结构
•高
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组织行为学第八讲领导理论与领导艺 术
领导风格的诊断 (LPC量表 )
指导语:
回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和
你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定
是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你
描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对 意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等 级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中
•领导情境有利性的确定
（1） 上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下 属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及 领导者对下属的吸引力。
（2） 任务结构性：工作任务的程序化程度。 （3） 岗位职权：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各
方面支持的程度。
组织行为学第八讲领导理论与领导艺 术
3、俄亥俄州立大学的双维领导论
l 创立结构：指把重点直接放在完成组织绩效上的领导 行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任 务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得 一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效 目标的实现。这是重视任务的领导行为。
l 以员工为中心的领导风格。 重视的是责任下放和关心员工的福利、需要、进步和个 人成长。
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组织行为学第八讲领导理论与领导艺 术
•两所大学研究的不同点：
俄亥俄的双维结构模型
•高
•低结构
•
关
•高关怀
怀
体 谅
•低结构 •低关怀
•高结构 •高关怀
•高结构 •低关怀
•低
•创立结构
•高
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组织行为学第八讲领导理论与领导艺 术
领导风格的诊断 (LPC量表 )
指导语:
回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和
你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定
是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你
描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对 意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等 级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中
第五章领导行为《组织行为学》PPT课件
论的假定很相似。
5.3.4 两维理论
1）领导行为四分图理论 1945年美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在斯多基尔和沙特尔
两教授领导下开展了对领导行为的研究。他们认为领导行为是“抓组织” 和“关心人”这两种行为的具体组合，领导者的行为可以用两维空间的四 分图来表示。如图所示:
5.3.4 两维理论
2）管理方格理论 在俄亥俄州管理四分图的基础上，罗伯特.布莱克和简.穆顿于1964
领导工作的作用表现在以下几个方面： 1）能更有效、更协调地实现组织目标 2）有利于调动人的积极性 3）有利于个人目标与组织目标相结
5.1.4 权力与政治行为
1）权力的定义 权力是个体影响其他个体（或群体）行为的能力。
2）权利的基础 （1）惩罚权 （2）奖赏权 （3）合法权 （4）模范权 （5）专长权
5.2.2 国外对领导者具有的素质的研究
1）德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备五项主要习惯。 2）美国管理协会的调查意见 3）十大条件论 4）个人品质论 斯托迪尔在他的一份研究工作的评论里指出，领导可以按六大方面分成不 同的类型：,即生理特征、社会背景、智力、个性、与工作相关的特征和 社会特征。
5.3.1 三种领导方式理论
2）民主方式 ⑴所有的政策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论而决定，而不是由领 导者单独决定的。 ⑵分配工作时，尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。 ⑶对下属的工作，不安排得那么具体，个人有相当大的工作自由、较多的 选择性与灵活性。 ⑷主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。 ⑸领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。
5.4.2 “途径-目标”理论
这个理论的核心是：领导者影响着介乎行为与目标之间的途径。领导者是 通过规定职位与任务角色，清除实现业绩的障碍，在设置目标方面谋取群 体成员的支援，促进群体的内聚力和协作力，增加满足实现个人业绩的机 会，减轻压力和外界的控制，使期望目标明确化，以及采取另外一些满足 人们期望的措施。
5.3.4 两维理论
1）领导行为四分图理论 1945年美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在斯多基尔和沙特尔
两教授领导下开展了对领导行为的研究。他们认为领导行为是“抓组织” 和“关心人”这两种行为的具体组合，领导者的行为可以用两维空间的四 分图来表示。如图所示:
5.3.4 两维理论
2）管理方格理论 在俄亥俄州管理四分图的基础上，罗伯特.布莱克和简.穆顿于1964
领导工作的作用表现在以下几个方面： 1）能更有效、更协调地实现组织目标 2）有利于调动人的积极性 3）有利于个人目标与组织目标相结
5.1.4 权力与政治行为
1）权力的定义 权力是个体影响其他个体（或群体）行为的能力。
2）权利的基础 （1）惩罚权 （2）奖赏权 （3）合法权 （4）模范权 （5）专长权
5.2.2 国外对领导者具有的素质的研究
1）德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备五项主要习惯。 2）美国管理协会的调查意见 3）十大条件论 4）个人品质论 斯托迪尔在他的一份研究工作的评论里指出，领导可以按六大方面分成不 同的类型：,即生理特征、社会背景、智力、个性、与工作相关的特征和 社会特征。
5.3.1 三种领导方式理论
2）民主方式 ⑴所有的政策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论而决定，而不是由领 导者单独决定的。 ⑵分配工作时，尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。 ⑶对下属的工作，不安排得那么具体，个人有相当大的工作自由、较多的 选择性与灵活性。 ⑷主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。 ⑸领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。
5.4.2 “途径-目标”理论
这个理论的核心是：领导者影响着介乎行为与目标之间的途径。领导者是 通过规定职位与任务角色，清除实现业绩的障碍，在设置目标方面谋取群 体成员的支援，促进群体的内聚力和协作力，增加满足实现个人业绩的机 会，减轻压力和外界的控制，使期望目标明确化，以及采取另外一些满足 人们期望的措施。
组织行为学-领导学
（1）德才兼备
德：德行（贤者有德能服众）
才：才能（能者有才须懂行）
（2）知行并重
知：认知（真知灼见，实事求是）
行：实行（坐言起行，付诸实践）
领导者素养
（3）智勇双全 智：智谋（先见而不惑，能谋虑，通权变） 勇：勇敢（有勇气，敢冒风险） （4）仁义共施 仁：仁爱（仁者爱人，同利共患，得人心） 义：正义（义者宜也，行为适宜，行正道）
(三)从层次上来说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在 管理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分 为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中， 集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以 实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各 个过程结果进行监督检查
R4 高
任务导向
R3
R2
下属心理成熟度
高任务 高关系
S1 指令型
高任务 低关系
高 R1
低
2、菲德勒权变模式
菲德勒（F.E.Fiedler） 权变（Contingency）： “随机应变” —— 经：不变 —— 权：变 “如果……那么……” （相当于函数关系）
如果……那么……
情景三要素
提示问题 作为新上任的领导者，李刚的困窘是如何造成的？
李刚与其前任刘仁的领导方式有何不同？
菲德勒模式是否适用于本案例？有何启示？
李刚应当如何增强自己的影响力？
复习思考题
7-1 领导概念及其实质 7-2 影响力分析 7-3 三类领导理论着眼点 7-4 菲德勒权变模式要点
案例：新来的财务处长
市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务科长 李刚继任。 财务处在公司内部居有举足轻重的地位，原处长刘仁资深能干，待人随和， 善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各自的工作。一直以来，财务 处的工作颇有效率。李刚正值年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替前任 的合适人选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班人。就职两个多月来，李刚觉得财 务处的工作效率下降了，不顺心的事接二连三。一次，李刚急着要用最新的成本资料， 两位女职员却屡屡拖延。李刚认为这是故意的。 又有一次，由于一位老职员误报情况， 致使李刚在给总经理的一份报告出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评 了这位老职员。 那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火车站接人。 李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。 如此等等，令李刚深感苦恼。
领导理论PPT课件
领导行为理论
研究领导者的行为方式，如变革 型领导、交易型领导等。
关注情境因素对领导效果的影响， 如领导者-成员交换理论、情境领 导理论等。
综合领导理论
将不同理论观点进行整合，以全 面解释领导现象。
领导特质理论
强调领导者应具备的特质，如自 信、决策力、沟通能力等。
领导理论的比较与融合
通过比较不同理论的优缺点，实 现理论间的互补与整合，形成更 为完善的领导理论体系。
领导理论ppt课件
• 领导理论概述 • 权力领导理论 • 变革型领导理论 • 服务型领导理论 • 交易型领导理论 • 总结与展望
01
领导理论概述
领导的定义与角色
领导的定义
领导是指在一个组织中，通过个人的 影响力来引导、协调和激励团队成员 ，以实现组织目标的过程。
领导的角色
领导者在组织中扮演着决策者、协调 者、激励者和创新者的角色，他们需 要带领团队朝着共同的目标前进。
领导理论的分类
01
02
03
交易型领导
强调领导者与员工之间的 交换关系，领导者通过奖 励和惩罚来引导员工的行 为。
变革型领导
强调领导者通过激发员工 的内在动机和自我效能感， 推动组织的变革和创新。
服务型领导
强调领导者应该关注员工 的需要和利益，通过提供 支持和资源来帮助员工实 现自我发展和组织目标。
案例分析
03
以某成功企业或组织为例，分析其如何运用变革型领导理论来
推动组织变革和发展，以及取得的成效和经验教训。
04
服务型领导理论
服务型领导理论概述
01
定义
服务型领导是一种以服务为导向的领导方式，强调领导者要关注员工的
组织行为学--领导理论
组织行为学--领导理论组织行为学 - 领导理论导言：领导是组织行为学中一个重要的研究领域。
随着社会的发展，领导的概念也不断演化和发展。
从传统的权威领导到现在的变革型领导，领导理论在过去几十年里取得了显著进展。
本文将介绍一些重要的领导理论，包括激励理论、道德领导理论、情境领导理论和变革型领导理论，并探讨这些理论的应用和未来的发展方向。
一、激励理论：激励理论是领导理论中的一个重要分支。
该理论认为，领导者通过提供激励来影响员工的行为和动机。
这些激励可以是物质奖励，如薪酬和福利，也可以是非物质奖励，如赞扬和认可。
马斯洛的需求层次理论是激励理论中的经典理论之一。
该理论认为，人类有多种层次的需求，包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
领导者可以通过提供满足这些需求的激励来激发员工的动机。
另一个重要的激励理论是期望理论。
该理论认为，员工的努力程度和绩效取决于他们对特定结果的期望值、价值观和工作方面的期望。
领导者可以通过增加员工对成功的期望和增加期望的价值来提高员工的动机。
二、道德领导理论：道德领导理论强调领导者的道德行为对组织绩效的重要性。
该理论认为，道德领导者通过以身作则和倡导正义来激励和影响员工的行为。
道德领导理论将道德规范与领导实践相结合。
它强调领导者的道德行为对员工的行为和绩效有直接影响。
研究表明，道德领导可以提高员工的道德行为，增加员工对组织的忠诚度和参与度，并提高组织的绩效。
三、情境领导理论：情境领导理论强调领导者在不同情境下的行为和风格。
该理论认为，领导者的行为和风格会随着情境的变化而变化，并且不同情境需要不同的领导行为和风格。
情境领导理论主要有两个经典模型，即Fiedler的情境模型和赫茨伯格与布鲁斯的路径—目标模型。
Fiedler的情境模型认为，领导者的有效性取决于他们的领导风格和情境的匹配程度。
赫茨伯格与布鲁斯的路径—目标模型则认为，领导者需要根据员工的能力和需求来制定并实施激励计划。
组织行为学之领导理论
四、领导者的影响力
心理学家约翰.佛伦奇和柏崔姆.瑞文将影响 力分为5种：法定权、强制权、奖赏权、专 家权和参照权。 俞克在此基础上增加了信息权。 表8—2列出了这6种影响力的内容和方式。
表8——2
6种影响 力 法定权 含义 领导掌握支配下属的职位和责 任的权利，期望下属服从法规 的要求 领导随时可以为难下属，下属 避免惹他生气 领导能给下属以特殊的利益或 奖赏，下属知道与他关系密切 有好处 领导的知识和经验使下属尊重 他，服从他的判断 下属喜欢、拥戴领导，并乐意 为他做事
领导四分图
（一）领导四分图理论 2.密执安大学的研究 与俄亥俄州立大学的研究差不多同一时期，密执安大学调查研 究中心进行了类似的研究。他们也将领导行为划分为两个维度， 分别称为员工导向和生产导向。 员工导向重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认 人与人之间的不同。 生产导向更强调工作的技术或任务事项，主要关心群体任务的 完成情况，并把群体成员看作是达成目标的手段。 密执安大学研究者的结论肯定了员工导向的领导者的有效性。 他们认为，员工导向的领导者与群体的高生产率和高工作满意 度成正相关；而生产导向的领导者与群体低生产率和低工作满 意度联系在一起。
领导理论
第一节
概述
一、什么是领导 ▲特纳认为 “领导是影响人们为自动完成群 体目标而努力的一种行为。” ▲海曼，斯考特认为 “领导是一项程序，使 人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、 导向及影响。” ▲孔茨，韦利克认为 “领导是促使其下属充 满信心、满怀热情地完成他们的任务的艺 术。”
▲戴维斯认为 “领导是一种说服他人热心于追求一 定目标的能力。” ▲杰戈认为 “领导是一种过程，也是一种属性。领 导的过程是以非强迫性的影响来引导并协调组织成 员的活动，以达成组织的目标。就属性而言，领导 是指可以归因到成功进行这些影响的人的一组性质 或特征。” ▲菲尔德曼认为 “领导是一个影响过程，包括影响 他人的一切活动。” 综合以上各学者的提法，我们将领导定义为：领导是 引导和影响个人或组织在一定的条件下,去跟随实 现组织目标的行动过程。它包含以下几层意思:
第十四章 领导权变理论 《组织行为学》PPT课件
第五节 领导生命周期理论
• 又称领导寿命循环理论，由美国俄亥俄州立大学心理学家 卡曼提出，是将领导行为四分图和不成熟—成熟理论相结 合，创造出三度空间领导效率模型。
• 观点：把工作行为、关系行为和被领导者的成熟度结合起 来考虑，生命周期理论便是反映工作行为、关系行为和成 熟度之间的曲线关系。
• 不成熟—初步成熟—比较成熟—成熟 • 结论：被领导者不成熟时高任务低关系的命令最有效；被
• 观点认为：为达到组织目标，领导者必须采用不 同类型的领导行为以适应特殊环境的客观需要。
• 该模式以期望理论和领导四分图为依据。基本要 点是要求领导者阐明对下属工作任务的要求，帮 助下属排除实现目标的障碍，使之能够顺利达到 目标；在实现目标的过程中满足下属的需要和成 长发展的机会。
• 该模式归纳以下四种领导类型：指导型、支持型、 参与型、以成就为导向型。
• 领导生命周期理论认为，有效的领导行为，要把 工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合 起来考虑。
本章案例阅读
国际企业的先知先觉者注意到。企业不仅在遇到困境、停滞不前或财务不 振时需要变革，即使处于极良好的顶峰状态，依然需要变革。张瑞敏担心的 一个问题，一定会是海尔的人力资源面临未来重大变革的适应性问题。海尔 的员工要成为每个岗位的领导者，要成为真正面向顾客的决策者和自治人， 现在不会没有很大距离。海尔人的成长，要经历磨练与挫折，而不是生成于 “培养”的措施中。如果受“培养出人才”的思维所制约，海尔将会有发展 中的风险存在。广阔的视野，要求海尔人不仅仅满足和创造顾客需要，还要 密切注视周围的变化。如果一些企业下决心竞争，以求平起平坐，也不是一 定做不到的，因为海尔终究没有拿出真正的核心竞争能力的核心产品。
• 观点认为，一切领导方式不可能固定不变，而使 随着环境的变化而变化。领导方式不是机械地只 从独裁和民主两方面进行选择，而是按照客观需 要把两者结合起来加以应用。
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3
特质理论
➢特质理论
人们寻求个性、社会、 生理或智力方面的因素， 试图以此来描述领导者， 以及领导者与非领导者 的差异。
领导特质: • 雄心和精力 • 领导意愿 • 正直与诚实 • 自信 • 智慧 • 与工作相关的知识
4
特质理论
局限性 : • 并没有普遍适用性的特质可以在所有情境下预
测领导力 . • 相对于强情境而言，特质对行为的预测在弱情
领领导导者者
信任
互动多
正式关系
下属A 下下属属BB 下下属属CC
下属属DD 下下属属EE 下下属属FF
圈圈内
圈圈外
17
路径-目标理论
➢ 路径-目标理论
领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必 要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织 的总体目标相一致。
领导者行为 •指示型 •成就取向型 •参与型 •支持型
➢ 回想与你最难共事的那个人，现在或过去的，请用下列16对意义截然相 反的形容词来描述他。每对形容词间分成八个等级，请圈出最能代表你 要描述的那个人真实情况的等级数。
令人愉快的 87654321 令人不愉快的
友好的
87654321 不友好的
随和的
87654321 不随和的
乐于助人的 87654321 使人泄气的
兴高采烈的 87654321 低沉阴郁的
开诚布公的 87654321 怀有戒心的
10
结果分析
➢ 若小计分大于64分，你算是一位把处好人与人的关系 放在首位的领导人；
➢ 若小计分小于57分，你就是一位首先重视完成任务的 领导人。
➢ 回想最难共事者，评述他，如果用词积极则说明乐于 与同事形成良好的人际关系，是关系取向型。如用词 消极，则任务取向型。
➢ 密歇根大学的研究
– 员工导向：重视人际关系，总会考虑到下属的个人兴趣， 并承认人与人之间存在差异。
– 生产导向：倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关 心的是群体的任务完成情况，并把群体成员视为达到目 标的手段。
6
管理方格
1.1：贫乏型
高
1.9：乡村俱乐部型
9.1：任务型
5.5：中庸之道型
9.9：团队型
关 心
人
低 低
关心生产
高
7
三种极端理论（科特·勒温）
多数裁定原则 独裁型
民主型
放任
8
权变理论:费德勒模型
费德勒的权变模型
有效的群体绩效取决于以下 两个因素的合理匹配：领导 者的风格，领导者对情境的 控制程度。
最难共事者问卷（缩写为LPC）
用以测量个体是任务取向型还 是关系取向型的问卷
9
最难共事者问卷
境中更有效 . • 在分离原因与结果方面的证据尚不明显 . • 相比预测有效领导与无效领导之间的差异而言，
特质在预测领导的表现方面效果更好 .
5
领导行为理论（二维构面理论）
➢ 俄亥俄州立大学的研究
– 结构维度：领导者为了实现组织目标而对自己与下属的 角色进行界定和建构的程度。
– 关怀维度：领导者尊重和关心下属的看法与情感、建立 相互信任的工作关系的程度。
下属的权变因素
•控制点 •经验 •感知到的能力
环境的权变因素 •任务的结构 •正式的权力系统 •工作群体
效果 •绩效
•满意度
18
基于路径—目标理论提出的假设
➢ 与具有高度结构化和安排好的任务相比，当任务不明 或压力过大时，指示型的领导会带来更高满意度；
➢ 当下属完成结构化任务时，支持型领导会带来更高的 员工绩效和满意度；
14
赫塞-布兰查德的情境理论
➢ 该理论的基本观点 是：如果将领导方 式分为任务导向和 关系导向，则有效 的领导方式应随下 属的逐渐成熟而不 断调整。
➢ 成熟度：个体对自 己的直接行为负责 任的能力与意愿。
高 关 系 行 为
低 任务行为
高
高
中
低
有能力 有能力 无能力 无能力 且愿意 不愿意 但愿意 不愿意
15
领导者－成员交换理论
➢领导者－成员交换理 论(LMX)
由于时间压力，领导者 与下属中的少部分人建 立了特殊关系。 与圈外 人士相比，圈内下属得 到的绩效评估等级更高、 离职率更低、对主管更 满意、总体的满意度也 更高
16
领导者－成员交换理论
个个人人的的相相容容性性，，下属下 的属能的力能，力外向，的外人向格 特点 人格特点
领导理论
1
本章目标
➢ 1.界定管理与领导之间的差异； ➢ 2.掌握主要的领导理论； ➢ 3.识别领导理论中的情境因素； ➢ 4.解释心理定格对领导有效性的影响； ➢ 5.界定拥有领袖魅力的领导者所拥有的品质； ➢ 6.识别团队领导的角色； ➢ 7.解释发现和造就有效的领导者的方法。
2
领导的概念
➢ 领导（Leadership）是一个人对其他人施加影响，鼓
励、激励并指导他们的活动以达到目标的过程。
– 领导的本质：影响力。 – 有效的领导提高组织面对挑战的能力。 – 领导者: 施加这种影响的人
➢ 管理与领导： ➢ 管理者的个人领导风格：管理者所选择的影响其他人
的具体方式，影响着管理者进行计划、组织和控制的 方式。
– 一类领导者分权给下属并支持他们，而另一些非常独裁。 – 所有层次的管理者都有其独特的领导风格。 – 一些证据表明，领导风格随文化不同也迥然不同。
11
费德勒模型: 界定情境
领导者-成员关系
领导者对下属信任、信赖 和尊重的程度
任务结构
工作任务的程序化程度 （即结构化或非结构化）
岗位权力
领导者所拥有的权力变量 的影响程度，如聘用、解 雇、处罚、晋升、加薪
12
费德勒模 型的发现
好
任务取向 关系取向
绩 效
差
类型
领导者-成员关系 好
任务结构
高
岗位权力
热情的
87654321 冷淡的
轻松的
87654321 紧张的
密切的
87654321 疏远的
温暖人心的 87654321 冷若冰霜的
易合作的 87654321 不好合作的
支持的
87654321 敌意的
有趣的
87654321 讨厌的
和谐的
87654321 爱争执的
自信的
87654321 优柔寡断的
效率高的 87654321 效率低的
强
好好 高低 弱强
好差
差
低高
高
弱强弱
差差 低低 强弱
13
认知资源理论
认知资源理论
在非常不利的情境中压 力的角色，以及领导者 的智力和经验水平如何 影响到他面对压力作出 的反应。
研究支持:
• 在低压力情境中，领导者 的智力与绩效正相关，但 在高压力情境下，二者呈 负相关 。
• 在低压力情境中，领导者 的经验与绩效负相关，而 在高压力情境下，二者呈 正相关。
特质理论
➢特质理论
人们寻求个性、社会、 生理或智力方面的因素， 试图以此来描述领导者， 以及领导者与非领导者 的差异。
领导特质: • 雄心和精力 • 领导意愿 • 正直与诚实 • 自信 • 智慧 • 与工作相关的知识
4
特质理论
局限性 : • 并没有普遍适用性的特质可以在所有情境下预
测领导力 . • 相对于强情境而言，特质对行为的预测在弱情
领领导导者者
信任
互动多
正式关系
下属A 下下属属BB 下下属属CC
下属属DD 下下属属EE 下下属属FF
圈圈内
圈圈外
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路径-目标理论
➢ 路径-目标理论
领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必 要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织 的总体目标相一致。
领导者行为 •指示型 •成就取向型 •参与型 •支持型
➢ 回想与你最难共事的那个人，现在或过去的，请用下列16对意义截然相 反的形容词来描述他。每对形容词间分成八个等级，请圈出最能代表你 要描述的那个人真实情况的等级数。
令人愉快的 87654321 令人不愉快的
友好的
87654321 不友好的
随和的
87654321 不随和的
乐于助人的 87654321 使人泄气的
兴高采烈的 87654321 低沉阴郁的
开诚布公的 87654321 怀有戒心的
10
结果分析
➢ 若小计分大于64分，你算是一位把处好人与人的关系 放在首位的领导人；
➢ 若小计分小于57分，你就是一位首先重视完成任务的 领导人。
➢ 回想最难共事者，评述他，如果用词积极则说明乐于 与同事形成良好的人际关系，是关系取向型。如用词 消极，则任务取向型。
➢ 密歇根大学的研究
– 员工导向：重视人际关系，总会考虑到下属的个人兴趣， 并承认人与人之间存在差异。
– 生产导向：倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关 心的是群体的任务完成情况，并把群体成员视为达到目 标的手段。
6
管理方格
1.1：贫乏型
高
1.9：乡村俱乐部型
9.1：任务型
5.5：中庸之道型
9.9：团队型
关 心
人
低 低
关心生产
高
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三种极端理论（科特·勒温）
多数裁定原则 独裁型
民主型
放任
8
权变理论:费德勒模型
费德勒的权变模型
有效的群体绩效取决于以下 两个因素的合理匹配：领导 者的风格，领导者对情境的 控制程度。
最难共事者问卷（缩写为LPC）
用以测量个体是任务取向型还 是关系取向型的问卷
9
最难共事者问卷
境中更有效 . • 在分离原因与结果方面的证据尚不明显 . • 相比预测有效领导与无效领导之间的差异而言，
特质在预测领导的表现方面效果更好 .
5
领导行为理论（二维构面理论）
➢ 俄亥俄州立大学的研究
– 结构维度：领导者为了实现组织目标而对自己与下属的 角色进行界定和建构的程度。
– 关怀维度：领导者尊重和关心下属的看法与情感、建立 相互信任的工作关系的程度。
下属的权变因素
•控制点 •经验 •感知到的能力
环境的权变因素 •任务的结构 •正式的权力系统 •工作群体
效果 •绩效
•满意度
18
基于路径—目标理论提出的假设
➢ 与具有高度结构化和安排好的任务相比，当任务不明 或压力过大时，指示型的领导会带来更高满意度；
➢ 当下属完成结构化任务时，支持型领导会带来更高的 员工绩效和满意度；
14
赫塞-布兰查德的情境理论
➢ 该理论的基本观点 是：如果将领导方 式分为任务导向和 关系导向，则有效 的领导方式应随下 属的逐渐成熟而不 断调整。
➢ 成熟度：个体对自 己的直接行为负责 任的能力与意愿。
高 关 系 行 为
低 任务行为
高
高
中
低
有能力 有能力 无能力 无能力 且愿意 不愿意 但愿意 不愿意
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领导者－成员交换理论
➢领导者－成员交换理 论(LMX)
由于时间压力，领导者 与下属中的少部分人建 立了特殊关系。 与圈外 人士相比，圈内下属得 到的绩效评估等级更高、 离职率更低、对主管更 满意、总体的满意度也 更高
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领导者－成员交换理论
个个人人的的相相容容性性，，下属下 的属能的力能，力外向，的外人向格 特点 人格特点
领导理论
1
本章目标
➢ 1.界定管理与领导之间的差异； ➢ 2.掌握主要的领导理论； ➢ 3.识别领导理论中的情境因素； ➢ 4.解释心理定格对领导有效性的影响； ➢ 5.界定拥有领袖魅力的领导者所拥有的品质； ➢ 6.识别团队领导的角色； ➢ 7.解释发现和造就有效的领导者的方法。
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领导的概念
➢ 领导（Leadership）是一个人对其他人施加影响，鼓
励、激励并指导他们的活动以达到目标的过程。
– 领导的本质：影响力。 – 有效的领导提高组织面对挑战的能力。 – 领导者: 施加这种影响的人
➢ 管理与领导： ➢ 管理者的个人领导风格：管理者所选择的影响其他人
的具体方式，影响着管理者进行计划、组织和控制的 方式。
– 一类领导者分权给下属并支持他们，而另一些非常独裁。 – 所有层次的管理者都有其独特的领导风格。 – 一些证据表明，领导风格随文化不同也迥然不同。
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费德勒模型: 界定情境
领导者-成员关系
领导者对下属信任、信赖 和尊重的程度
任务结构
工作任务的程序化程度 （即结构化或非结构化）
岗位权力
领导者所拥有的权力变量 的影响程度，如聘用、解 雇、处罚、晋升、加薪
12
费德勒模 型的发现
好
任务取向 关系取向
绩 效
差
类型
领导者-成员关系 好
任务结构
高
岗位权力
热情的
87654321 冷淡的
轻松的
87654321 紧张的
密切的
87654321 疏远的
温暖人心的 87654321 冷若冰霜的
易合作的 87654321 不好合作的
支持的
87654321 敌意的
有趣的
87654321 讨厌的
和谐的
87654321 爱争执的
自信的
87654321 优柔寡断的
效率高的 87654321 效率低的
强
好好 高低 弱强
好差
差
低高
高
弱强弱
差差 低低 强弱
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认知资源理论
认知资源理论
在非常不利的情境中压 力的角色，以及领导者 的智力和经验水平如何 影响到他面对压力作出 的反应。
研究支持:
• 在低压力情境中，领导者 的智力与绩效正相关，但 在高压力情境下，二者呈 负相关 。
• 在低压力情境中，领导者 的经验与绩效负相关，而 在高压力情境下，二者呈 正相关。