薪酬理论与管理_参考答案

薪酬理论与管理

一、名词解释（五选四，每词五分，共20分）

1、利润分享计划

利润分享计划是当公司达到利润目标时，将一部分利润作为奖金分配给员工。利润分享计划一般是针对公司的全体员工，所以也可以作为组织奖励计划话的一种形式。利润分享计划有两种形式，一种是现金现付制(Current Profit Sharing),即每隔一段时间（通常是按季度/年度），将一定比例（通常10%-15%）的利润作为奖金发给员工，其性质与一般的所谓的现金分红类似。另一种是延期支付制(Deferred Profit Sharing),就是把奖励给员工的现金为其存在某一账户，等员工退休后再支付给他们。

2、宽带薪酬

宽带薪酬是根据工作角色及其能力要求，将职位分成几个层级，以供公司有弹性的管理员工的发展、绩效及薪酬。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、大规模职位轮换相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。

3、绩效加薪（merit pay）

绩效加薪是最为常用的一种加薪方式，是根据员工的年度绩效评价结果而确定的对基础工资的增加部分，是对员工优良工作绩效的奖励。它的一个显著特点即增加部分是直接加到基本工资中去的，每一次加薪后基本工资额都获得增长，下一次加薪是在已经增加了的基本工资额的基础上进行的，也就是说，绩效加薪具有很强的累加性，它会增加基本工资的固定基数，同时不断增大工资支付成本。

4、股票期权

股票期权是股票增值授予方案中最主要、最常用的一种长期激励计划。具体来说，股票期权就是指公司给被授予者，及股票期权授予人在获得授权以后能够在约定时间内按约定价格和数量购买公司股票的权利。如果在约定的行权期股票市价高于约定甲，股票期权授权人就会向公司购买股票，从而获得价差收入；如果所购股票的市价在行权后继续上升，授权人还可以通过股票转售获得股票增值转让收入。行权价差收入和转手增值收入的合计，就是授权人获得的股票期权收入。

5、二元工资袋

目前我国的政府部门及事业单位实行的工资制度是二元工资体系，也叫二元工资袋，是指以政府为雇主的人（含公务员），每个人的工资袋里装着两部分工资：首先是国家财政给的，是正常工资，这部分水平并不高；另一个部分是单位给的，通常能占到工资总量的2/3或者3/5。

二、简答题（三选二，每题20分，共40分）

1、简述目标管理法及其特点。

（一）目标管理是上世纪由德鲁克创建的管理方法，它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并激励员工努力完成工作目标。

（二）这是一种以目标为导向的绩效考核方法，其内在的假设认为绩效的全部意义在于目标的实现和完成，即有意义的绩效是指事先制定好的目标，是能够促进目标实现的。一般包含以下过程：

1、确定组织目标：组织目标可以是下一年的工作目标或整个组织的战略计划目标；

2、确定部门目标：部门目标有组织目标分解而来，一般由部门领导和上级领导共同制定；

3、讨论部门目标，并分解到个人目标：部门目标确定后，应在部门内获得更为充分的讨论，在部门领导和员工的集体讨论中设定员工个人的绩效目标(一般个人目标为短期的)；

4、对工作的绩效结果进行考核：将绩效完成状况和目标要求进行比较；

5、提供反馈。

（三）目标管理的特点

1、目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级

在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标——手段”链。

2、强调“自我控制”。大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身。也就是说，必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。

3、促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。

4、注重成果第一的方针。采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。

2、简述绩效考核应该关注的关键问题。

目前绩效考核中存在的问题主要有：绩效评价标准模糊不清，晕轮效应，居中趋势，偏松或者偏紧倾向，考核者个人偏见等。因而，解决这些问题的关键，应注意以下几点：

1、明确绩效考核内容、人员和目标

要让全体员工理解，绩效考核的目的是通过一系列的卓有成效的工作，促进公司全体员工进而提高公司整体工作绩能水平，不可认为只是单纯的扣工资和发奖金，不是员工即得利益的再分配，以使考核能够顺利的实施，不至于在员工中产生不良的情绪。

2、考核实施工作要条理明晰

由于绩效考核主要有两方面的工作：一是确定工作要项，二是确定评价标准。考虑到公司员工工作性质的差别，目前考核要素即工作要项的欠全面性，评价标准即增减分的标准欠科学性等原因，首先应在公司小范围内展开，涉及的员工数量不宜太多，经过一个考核周期(一般为3个月)后，总结经验和教训，并将考核结果在中层经理会议上反馈给各个部门和组织，在和各负责人充分沟通后，听取他们对于考核标准及考评指标的意见。

3、科学设计考核指标或要素

根据关键业绩指标，在考核标准科学设计的基础上，采取针对于不同目标人群的不同考核方法，从而制定出更具针对性和科学性的有自身公司特色的评价体系。

4、慎重处理涉及员工切身利益的工资的问题

由于考核体系的推出与实施，势必会对企业原有薪酬福利制度的相关条款进行修改，特别是与考核体制配套的绩效工资，但要注意的是工资中绩效工资所占比例不宜过大，以免造成急功近利、拔苗助长的后果。绩效工资确是提高员工积极性的有效杠杆，但是不能成为员工收入的主流，否则会导致员工收入分配的两极分化，从而增加员工队伍中不稳定因素。但也不能搞平均主义，有大锅饭或一团和气的思想，这样就失去了绩效考核的意义。

5、重视绩效考核面谈

我国企业在实际绩效考评过程中，大多忽视了考评面谈这一环节。一般而言，绩效考评面谈包括三个步骤：即面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。

6、健全绩效考核的配套组织体制

“绩效考核”是把双刃剑，搞好了可以促进公司员工整体效能的提高，并反映在公司经营效益上;如果在前期设计上、中期执行上、后期反馈上工作不细致、考核指标设计不具适用性、考核结果的反馈不够、绩效面谈和沟通不足，都会影响今后的工作，并在员工中产生不良的情绪。由此，为了保证考核工作的公平性，消除员工的抵触心理，推动考核工作的开展，并使之达到较好的效果，