案例(世界顶级汽车制造企业CIO)
丰田企业家领导力成功案例分析
学院：机械学院专业：机械工程及自动化班级：机自1002班姓名：朱长发学号：0401100227当今社会变化日新月异，变化神速。
加入世界贸易组织后，中国经济全面与国际接轨，中国企业站在全球商业竞争的舞台。
目前世界500强企业已有400多家落户中国，中国企业需要以全新的视野重新考量竞争。
这给我们现代企业的管理者提出来更高的要求，人与企业的发展同样，关键是人的发展要跟得上时代的步伐，管理者的素质要得到不断的提升。
一名成功的企业领导者需要已经不再试仅仅的是冒险精神。
要成为一个成功的领导者，首先必须要加强自身素质的培养，注重素质能力建设。
一、哲学家的思维：“哲学是黄昏后才起飞的猫头鹰”，黑格尔的这一句名言提示了哲学是反思的、回忆的、历史的。
而哲学家就象一个思维清晰的老头，他们饱经沧桑，看透世间万物。
哲学家头脑的动态思维方式表现为三点：1)动态思维——唯一不变的是变化。
2)以“本质”为灵感源泉——寻找不可撼动的“1”。
3)删繁就简——简单的才是最美的。
哲学家头脑侧重于动态思维方式，其特点是思维以动态逻辑为界面，凡事喜欢追本溯源，善于通过把握事物的本质和核心来解决问题。
而哲学家的这种思维模式对一个优秀的企业家而言是不可或缺，至关重要的。
二、经济学家的头脑：以经济现象和经济事实为专门研究对象的人士就是我们所说的经济学家。
企业本身就是一种经济组织，是经济学家研究的对象之一。
一个优秀的企业家就必须象经济学家一样，不仅要清楚经济现象，也要清楚经济环境和经济实体，清楚自己企业所处的环境，只有清楚的认清了自己，认清了环境，才能更清楚的知道如何去做。
三、政治家的眼光：一个优秀的政治家，必定是眼光长远的，他不仅能看到过去，现在，更能看到明天，未来。
一个优秀的企业家也理当如此，他不仅需要看清楚现在，更需要看到未来三五年，甚至二十年。
远的不说，就拿这次经济危机来讲，在危机爆发前，马云先生不就是“过冬论”之信吗?并积极做好充分的准备，所以当一大批企业倒闭、亏损、现在才高喊过冬的时候，而早在去年7月底，马云先生就早有先见之明，据说阿里曾存现金高达60亿之多，并停止一切投资行为。
企业转型升级,科技创新、技术突破等优秀案例
企业转型升级,科技创新、技术突破等优秀案例企业转型升级，科技创新、技术突破等优秀案例随着时代的发展，企业转型升级已成为提高竞争力和适应市场需求的必然选择。
科技创新和技术突破成为企业成功转型的关键要素。
本文将通过介绍几个优秀的案例，探讨企业如何通过科技创新和技术突破实现转型升级。
Case1：特斯拉的电动汽车革命特斯拉是一家以生产电动汽车为主的科技公司，以其卓越的科技创新和技术突破引领了汽车行业的转型升级。
比传统燃油汽车更环保、更高效的电动汽车成为了未来出行的主流趋势。
特斯拉通过引入先进的电池技术、自动驾驶技术等，不断创新和突破，使得电动汽车不仅具备更长的续航里程，更智能的驾驶辅助系统，大大提升了消费者的体验和满意度。
特斯拉的成功案例表明，科技创新和技术突破是企业获得竞争优势和实现转型升级的重要路径。
Case 2：亚马逊的物流科技革新亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其成功转型升级与其物流科技的创新密不可分。
亚马逊通过引入机器人技术和无人机配送系统，实现了物流过程的自动化和智能化，大大提升了商品的送达速度和准确性。
并且，亚马逊利用大数据和人工智能技术优化了仓储管理和供应链运营，在提高效率的同时降低了成本。
亚马逊的成功经验告诉我们，通过科技创新和技术突破，企业可以在物流领域实现转型升级，提升运营效率，提供更好的用户体验。
Case 3：华为的5G技术领先华为作为全球领先的通信设备和解决方案供应商，其在5G技术领域的突破对推动企业转型升级有着重要意义。
华为在5G领域做出了巨大的投入和科技创新，开创了全球5G商用的先河。
华为的5G技术不仅在移动通信方面有着广泛应用，还涉及到许多新兴领域，如工业物联网、智能城市等，为企业提供了更广阔的商机。
华为通过在5G技术上的领先突破，实现了从传统通信设备制造商到数字化解决方案提供商的深度转型。
这一案例再次证明了科技创新和技术突破对企业转型升级的重要性。
结语以上三个优秀案例展示了企业如何通过科技创新和技术突破实现转型升级。
信息资源管理案例集
目录案例一：东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析 (2)案例二：华侨城集团信息化项目案例分析 (8)案例三：中南控股集团信息化建设项目案例分析 (15)案例四：生机缘于网络 (22)案例五：联想：每年节省资金6亿元 (24)案例六：家峡水力发电厂管理信息系统 (26)案例七：双鹤药业财务管理信息建设进程化分析 (33)案例八：新URP软件i6系统新云电子应用案例 (38)案例九: 机械制造：打造多系统一体化的信息平台 (43)案例十：世界顶级汽车制造企业CIO:服务提升价值 (51)案例十一：NIKE公司信息化案例 (60)案例十二：法院综合信息管理系统 (65)案例十三：港港口企业信息管理成功案例 (72)案例十四：税收征管信息系统解决方案 (78)案例十五：正林软件某集团公司信息系统实施案例 (85)案例十六：中小学管理信息系统 (89)案例十七：全国旅游业管理信息系统数据库应用 (94)案例十八：50万美元换来的CRM噩梦 (99)案例十九：油田全员信息管理 (105)案例二十：电子政务发展与CIO (109)案例二十一：政府需要什么样的CIO？ (115)案例二十二：数字化城管给市带来了什么 (122)案例二十三：从根到叶浪潮ERP/myGS全方位创新之路 (128)案例二十四：“百年药铺”ERP系统应用实践案例 (137)案例二十五：美国州政府“着迷”ERP (143)案例二十六：森SCM渠道信息管理系统成功案例 (147)案例二十七: 走近中国本土制造业的ERP (153)案例二十八：美国沃尔玛超市案例 (156)案例二十九：德国麦德龙现购自运制商场 (158)案例三十：英国最大的零售商Tesco (161)案例三十一：屈臣氏个人护理用品商店 (163)案例三十二：家电数码连锁企业宁电器 (165)案例一东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析东阿阿胶集团决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺!东阿阿胶集团(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。
首席质量官质量变革创新典型案例申报
首席质量官质量变革创新典型案例申报首席质量官（Chief Quality Officer，CQO）是负责组织内部质量管理和质量控制的高级管理职位。
随着企业质量管理的不断进步和发展，首席质量官的作用也越来越受到重视。
本文将深入探讨首席质量官质量变革创新的典型案例，并分享我的观点和理解。
1. 背景介绍首席质量官是一个相对较新的职位，在全球范围内不同企业中的设立时间和职责略有不同。
然而，无论是在制造业、服务业还是其他行业，首席质量官都扮演着改进和优化产品和服务质量、推动质量变革创新的重要角色。
2. 北京汽车集团首席质量官案例以北京汽车集团有限公司（以下简称“北汽集团”）为例，其首席质量官在推动质量变革创新方面取得了令人瞩目的成绩。
在过去几年中，北汽集团作为中国汽车制造业的龙头企业，一直致力于提高产品质量和服务水平。
2.1 战略规划首席质量官对北汽集团的质量管理战略进行战略规划，明确质量目标和关键绩效指标。
基于市场需求和竞争压力，首席质量官确定了“质量第一”的战略目标，并制定了一系列具体措施以确保产品和服务的质量达到最佳水平。
2.2 质量体系建设首席质量官主导质量体系的建设，确保相关流程和制度得到规范和落实。
通过引入和推广国际通用的质量管理方法和标准，如ISO 9001质量管理体系，首席质量官帮助北汽集团确立了一套科学的质量管理体系，以提高整体质量水平。
2.3 创新质量控制方法首席质量官引入了先进的质量控制方法，如六西格玛和故障模式与影响分析（FMEA），以发现和解决产品和服务中可能存在的问题。
通过建立质量控制团队和培训员工，首席质量官搭建了一个全面质量控制的体系，确保产品和服务的合格率和客户满意度稳步提升。
2.4 持续改进文化首席质量官在企业内部推广和强化持续改进的文化。
通过开展员工培训和分享质量改进成功案例，首席质量官激发了全体员工积极参与质量改进的热情，形成了一种共同追求卓越质量的文化氛围。
3. 我的观点和理解在首席质量官质量变革创新的典型案例中，北汽集团的经验值得我们借鉴和学习。
十个经典质量管理案例分享
十个经典质量管理案例分享1. 特斯拉(Tesla)的质量管理案例：特斯拉致力于生产高品质的电动汽车，通过完善的质量管理体系确保产品质量。
他们积极采取行动，解决产品质量问题，如电池损坏和零部件故障，并持续改进产品和生产流程。
2. 苹果(Apple)的质量管理案例：苹果公司致力于提供高品质的产品和服务。
他们通过精心挑选和管理供应链，确保产品的质量和一致性。
此外，苹果还通过积极参与用户反馈和遵循ISO质量管理标准，持续改进其产品和服务。
3. 丰田(Toyota)的质量管理案例：丰田一直以来致力于提供高品质、可靠性和耐用性的汽车。
他们实施了严格的质量管理体系，如精益生产和质量控制圈，以确保产品的质量。
丰田还通过积极改进产品设计和提供卓越的客户服务，树立了品质的良好声誉。
4. 可口可乐(Coca-Cola)的质量管理案例：作为世界领先的饮料公司，可口可乐致力于提供优质和安全的产品。
他们通过严格的质量管理和质量控制体系，确保产品的一致性。
此外，可口可乐积极跟进监管标准和用户反馈，并与供应链伙伴密切合作，实施高标准的质量管理。
5. 麦当劳(McDonald's)的质量管理案例：麦当劳是全球领先的快餐连锁公司，他们承诺提供高品质、安全和口感一致的食品。
麦当劳通过严格的供应链管理，包括对供应商的严格选择和审核，确保食材的质量和卫生。
此外，麦当劳还定期对餐厅进行质量和卫生检查，一旦发现问题，立即采取行动解决。
6. IKEA的质量管理案例：IKEA致力于提供优质的家居产品和服务。
他们通过严格的质量控制系统，确保产品符合设计和用户期望。
此外，IKEA还积极追踪用户反馈和市场需求，不断改进产品设计和质量标准。
7. 星巴克(Starbucks)的质量管理案例：星巴克承诺提供高品质的咖啡和饮料，他们通过严格的供应链管理和咖啡采购，确保咖啡豆的品质。
此外，星巴克还致力于持续改进饮品配方和制作工艺，确保产品的一致性和品质。
案例一：GM(美国通用汽车公司)信息基础结构(共5页)
案例(àn lì)一：GM(美国通用汽车公司)信息基础(jīchǔ)结构GM是世界(shìjiè)上最大的汽车制造商，其70多个汽车(qìchē)生产线分布在30多个国家，销售范围(fànwéi)遍及全球200多个国家与地区，2002年雇员达335000人，销售代理商有14000多个，销售各类交通工具850万辆，销售收入1770亿美元，约占全球汽车市场份额的15.1%。
GM还是一个多品牌、多业务的多元化公司，在信息化改造之前，有多达150个网站、63个呼叫中心(Call Center)、23个数据库，此外，几乎所有的代理商都有自己的网站、系统和数据库。
据GM的统计，由于GM与代理商的顾客信息不能够有效地互联共享，彼此之间的电子邮件重复率高达34%，这种重复以及“信息孤岛”的普遍存在所造成的人力、资金、资源的浪费以及效率低下、顾客满意度下降等是GM启动信息化项目的直接动因。
1996年，GM聘请R Szygenda为CIO。
当Szygenda到GM的时候，他面对的是7000多个离散的信息系统，不能互联的工作站，各种各样的“乡间小路”而不是“信息高速公路”，某个GM品牌的销售数据不能为另一个部门的经理所共享，22个设计工程系统各自为政，“GM的信息技术体系结构是如此分散，要使它们实现统一几乎是不可能的”。
就是在这样的情况下，Szygenda带领他的团队，尽最大努力实现计算机系统的标准化，改进效率，降低成本，并取得了相当的成效，譬如，到2002年，22个设计工程系统已经整合为一个统一的全球性的CAD系统。
但Szygenda并不满足于实现企业内部信息系统的整合，他又提出了新的目标——借助新的信息技术与顾客、供应商和合作伙伴实现实时互联，创造新的网络销售和沟通渠道，促成GM向数字企业的转型。
为此，GM成立了由顾客服务副总裁M Hogan、采购副总裁H Kutner、信息系统与服务副总裁(CIO)Szygenda组成的“数字GM”领导小组，直接负责GM的信息化建设。
胜鉴《全球优秀企业经典服务案例》阮天成
服务战略与策略之 为顾客提供“超值的服务”---沃尔玛
服务分析： 1，真正 做到一切为顾客着想，衷心为顾客提供帮助 2，帮助顾客节省每一分钱 3，“一站式”购物概念，快捷的购买方式 4，日落原则（当天工作必须在日落之前完成，这是标准原则） 5，无条件退货，坚持“微笑”退货原则，三米微笑服务 服务启示： 沃尔玛始终坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。其成功的秘诀就是 每天每个小时都希望超越顾客的需要。坚持按最低价、薄利多销争取 更多的顾客，时刻为顾客提供超期望的服务。沃尔玛真正的善待顾客 ，将满足顾客、尊重顾客、服务顾客始终放在第一位，任何时候都坚 持“顾客永远是对的”的锦言。并因此赢得了顾客的信任和支持，也 为其带来了巨大的回报。推动沃尔玛走上了新的台阶。
服务战略与策略之 为顾客提供“超值的服务”---沃尔玛
服务锦言：
第一条：顾客永远是对的；第二条，如有疑问，请参照第一条。 案例背景：沃尔玛的成功，有它独到的原因。其卓越的顾客服务是沃尔玛区别 于所有其他公司的特色所在，沃尔玛的创办人山姆〃沃尔顿说过：“所有同事都 是在为购买我们商品的顾客工作。事实上，顾客能够解放我们公司的每一个人。 衡量我们成功与否的重要标准就是看我们让顾客（即我们的老板）满意的程度” 。在沃尔玛，只有顾客才是老板，顾客永远是对的。“要为顾客提供比满意更满 意的服务”，沃尔玛公司真正的做到了这一点。 首先，沃尔玛提出了“帮客户节省每一分钱”的宗旨，而且实现了价格最便宜 的承诺。同时，沃尔玛还为顾客提供超一流服务的新享受。一贯坚持“服务胜人 一筹，员工与众不同”的原则。其次，沃尔玛推出“一站式”购物新概念。顾客 可以在最短的时间内购买到自己需要的商品，正是这种快捷的购物方式吸引了现 代消费者。推动了沃尔玛一步步走向成功和伟大。
服务战略与策略之 服务定江山---海尔集团
管理四项基本原理的案例
管理四项基本原理的案例以下是几个成功应用管理四项基本原理的案例：1. 苹果公司：苹果公司一直是最受尊敬的公司之一，它的成功在很大程度上归功于其严格执行管理四项基本原则的策略。
它的首席执行官蒂姆·库克一直强调品质、效率和创新，这三个原则在苹果公司的每个方面都有体现。
苹果的设计，生产和销售过程中，品质控制非常严格，一丝不苟。
公司还通过提高生产效率来降低成本，并将这些成本节约投入到研发中，持续创新，推出一款又一款颠覆性的产品。
2. 日本丰田汽车公司：丰田汽车公司已经成为了世界上最大的汽车制造商之一。
这部分得益于其出色的品质管控，以及低成本的生产方式。
丰田汽车公司通过创新、协作以及不断优化流程的方式来实现效率和品质。
丰田管理人员经常与员工合作，了解并解决生产过程中的潜在问题，在保证品质的前提下，不断寻求提高效率。
3. 美国福特汽车公司：福特汽车公司是世界最著名的汽车品牌之一，其管理四项基本原则的成功应用可以追溯到该公司的创建初期。
在发展初期，福特专注于制造简单、高效的汽车，并将产能提高到了一个前所未有的高度。
这种生产模式造就了美国的现代化工业，并促进了整个行业的发展。
与此同时，福特不断创新，推出了许多颠覆性的创新产品，例如汽车组装线。
4. 中国淘宝网：淘宝是中国最大的电子商务平台之一，它之所以能够成为行业领导者，是因为它的管理方针非常符合管理四项基本原则。
淘宝网鼓励创新，并为卖家提供了一系列工具和资源。
同时，淘宝网通过多方面的扶持政策来确保客户满意度，促进卖家与客户之间的信任，这就是淘宝作为一个电商平台的核心竞争力。
在推动市场效率方面，淘宝网通过数据分析和市场调查来确保客户和卖家的需求得到满足，并采用了一系列的促销措施来提高市场效率。
前向一体化的经典案例
前向一体化的经典案例随着科技的发展和全球化的趋势，前向一体化已成为企业实现高效运营和长期竞争优势的关键。
本文将介绍一个经典的前向一体化案例，展示其成功的原因和对企业的影响。
案例背景该案例涉及一家全球知名的汽车制造企业，我们将称之为ABC汽车公司。
ABC公司在创建之初面临着来自竞争对手的激烈竞争，以及供应链的复杂管理问题。
为了解决这些挑战并提高企业的整体运营效率，ABC公司决定实施前向一体化战略。
前向一体化战略的核心是将不同环节的供应链紧密结合，通过共享信息、优化流程和加强合作关系，实现从原材料供应到最终产品销售的无缝协同。
这种战略的目标是提高供应链的响应速度、降低成本、减少库存，并提供更好的客户服务。
案例介绍ABC公司在实施前向一体化战略时采取了多个关键步骤：1. 统一信息系统：ABC公司将所有供应链参与方的信息系统进行整合，建立了一个统一的平台，实现了供应链信息的共享与协调。
这使得各参与方能够实时了解订单状态、库存情况和交付进度，从而更好地计划生产和配送。
2. 合作伙伴关系加强：ABC公司与供应商和分销商加强了合作伙伴关系，建立了长期稳定的合作机制。
通过共同制定目标、共享风险以及共同优化流程，ABC公司与合作伙伴形成了紧密的合作关系，共同提升供应链的效率和品质。
3. 进销存管理优化：ABC公司对物料采购、生产计划和库存管理进行了优化。
通过精确预测市场需求、实时跟踪库存状况以及灵活调整生产计划，ABC公司能够更好地满足客户需求，减少库存积压和库存持有成本。
案例结果通过实施前向一体化战略，ABC公司取得了以下显著成果：1. 供应链响应速度提升：ABC公司与合作伙伴之间的信息共享和协调大大提高了供应链的响应速度。
订单从下达到交付的时间大幅缩短，客户能够更快地得到产品，提升了客户满意度。
2. 成本控制和效率提升：通过优化进销存管理和减少废品损失，ABC公司实现了成本的有效控制。
同时，流程的优化和合作伙伴的协同作业，使得生产效率得到明显提升。
制造业数字化转型的企业成功案例
制造业数字化转型的企业成功案例随着科技的不断进步和信息化时代的来临，制造业面临着数字化转型的迫切需求。
许多企业认识到数字化转型对企业发展的重要性，并成功地实施了一系列数字化转型措施。
下面将介绍几个制造业数字化转型的企业成功案例。
案例一：德国汽车制造商奔驰集团奔驰集团作为世界著名的汽车制造商，一直致力于数字化转型。
他们通过引入先进的物联网技术和人工智能技术，实现了智能制造和供应链的优化。
他们利用物联网技术连接了生产线上的设备和机器，可以实时监控生产过程，及时调整生产计划，并通过数据分析提高生产效率。
此外，他们还利用人工智能技术来预测客户需求和市场趋势，从而优化产品设计和销售策略。
奔驰集团的数字化转型取得了显著的成果。
他们的生产线变得更加高效和灵活，生产周期缩短，产品质量得到了大幅提高。
在供应链方面，通过数字化技术实现了供应链的可视化管理，降低了库存成本和物流成本。
此外，他们的数字化转型还帮助他们开拓了新的商业模式，例如推出了车辆共享服务，进一步推动了企业的发展。
案例二：日本电子制造商松下集团松下集团是一家在电子制造领域具有悠久历史的企业，他们积极推进数字化转型，以适应市场的变化。
他们首先从生产线的数字化改造入手，引入智能机器人、自动化设备和大数据分析技术，实现了智能制造和自动化生产。
通过数字化技术，松下集团可以实时监测生产过程，进行远程操控和故障排除，提高了生产的灵活性和可靠性。
此外，松下集团还在数字化转型过程中注重产品创新和服务升级。
他们利用物联网技术和大数据分析，提供了更加智能化和个性化的产品和服务。
例如，他们开发了智能家居产品，可以通过手机远程控制家庭电器，提高用户体验。
他们还利用大数据分析技术，为客户提供个性化的解决方案，满足客户不断变化的需求。
案例三：中国制造业企业海尔集团海尔集团是中国制造业企业中数字化转型的佼佼者。
他们以用户为中心，通过数字化技术实现了从制造到服务的全面升级。
他们建立了一个数字化平台，将用户、企业和合作伙伴连接起来，实现了信息的共享和协同。
汽车产品成功营销案例
汽车产品成功营销案例1. 引言汽车行业是一个竞争激烈的市场，产品品种繁多，消费者选择余地大。
在如此竞争激烈的市场环境中，成功的营销策略对于汽车制造商来说至关重要。
本文将介绍几个成功的汽车产品营销案例，希望能够为其他汽车制造商提供一些有益的启示。
2. 特斯拉的营销策略特斯拉（Tesla）是一家全球知名的电动汽车制造商，其独特的产品定位和创新的营销策略使其在市场上独树一帜。
2.1 品牌建设特斯拉致力于打造低碳环保的形象，通过强调其电动汽车所带来的环境效益和创新技术，成功地树立了一个高端、先进、环保的品牌形象。
特斯拉的创始人埃隆·马斯克（Elon Musk）本人也是特斯拉品牌的重要代言人，在公众场合积极宣传特斯拉产品，进一步增加了品牌的知名度和影响力。
2.2 产品体验特斯拉的产品注重性能和智能化体验，其电动汽车在动力性、加速度和续航里程等方面具有明显优势。
特斯拉还将车内娱乐系统、智能驾驶等功能集成到了产品中，为用户带来更好的驾驶体验。
2.3 销售渠道特斯拉采用了直销模式，通过自己的销售渠道和直营店向消费者销售产品。
这种销售模式不仅可以提供更好的购车体验，还能减少与经销商的分成，并直接与消费者建立联系，提供更好的售后服务。
3. 宝马的营销策略宝马（BMW）是一家世界知名的豪华汽车制造商，其成功的营销策略在汽车行业中也有着重要的影响。
3.1 品牌定位宝马的品牌形象独特而鲜明，强调驾驶乐趣和运动性能。
宝马定位为一种享受驾驶乐趣和极致性能的汽车品牌，与其他豪华汽车品牌有所区别。
宝马通过赞助体育赛事、举办驾驶训练营等活动来强调其与运动和激情的关联性，进一步提升了品牌的价值和吸引力。
3.2 社交媒体营销宝马充分利用社交媒体平台，如Facebook、Instagram和YouTube等，与消费者进行互动，发布产品信息和活动信息。
宝马还鼓励消费者在社交媒体上分享自己的驾驶体验和宝马汽车的照片，通过用户生成内容来进一步提高品牌的影响力和认知度。
大众汽车公司管理之案例分析
的。”Hes termeyer强调。流程经理与业务用户密切合作，弄清楚他们究竟需要什么，然后逐步分析有关任务，并且建议使用 哪种支持性技术。业务关系经理在用户和IT部门之间充当联系人。技术设计师确保该项目符合大众公司在技术和流程方面的整 体标准。而作为全面协调员，项目经理确保项目按时完成。
Hestermeyer强调: “只有整个队伍互相配合，这种组织才会起作用。譬如说，业务关系经理单独完成不了任何项目，因为如果 某个流程没有与其他流程衔接的接口，他是无法工作的，而这些接口需要符合我们的技术标准。”
引言：公司治理所要实现的目标是通过促进利益各方协作，实现利益各方的激励相容，以达到维护股东和利益相关者（董事、 经理、监事、员工、债权人）利益和实现公司的经营目标及社会公共利益，最终促进社会经济发展。得当的公司治理方法，可 以实现资产的最优配置，最终达到扩大生产规模，提高企业竞争力
的目的。现将大众汽车公司治理理念详述如下：
McLean说，尽管严格、有条理的项目规划及重要性确定可能让人觉得浪费时间，却使这家公司在新机会出现时可以迅速变换 方法。他说: “如果我们必须迅速采取行动，那么对项目进行规划及确定其重要性可以帮助我们尽快明确: 采取行动对我们其余 的项目计划会带来
怎样的影响。”
一旦确定了项目，项目队伍就会随之成立，成员包括流程经理、项目经理、业务关系经理以及技术设计师，“每个项目队伍都 有这四类成员，他们单独是完成不了任何项目
世界知名企业经典案例
世界知名企业经典案例一、特斯拉：电动汽车的革命者特斯拉是一家创新型汽车制造商，致力于推动电动汽车革命。
该公司成立于2003年，由亿万富翁埃隆·马斯克创办。
特斯拉的目标是提供出色的电动汽车，并且改变人们对汽车的看法。
特斯拉的独特之处在于其创新的电动汽车设计。
他们的车型具有高度的性能和出色的续航能力，打破了过去电动汽车的局限性。
特斯拉还引入了智能驾驶技术，使驾驶更加安全和便捷。
特斯拉在全球范围内取得了巨大的成功，成为世界领先的电动汽车制造商。
他们的汽车在市场上备受欢迎，得到了消费者的高度认可。
这得益于他们对质量和性能的极致追求，以及对环境问题的关注。
二、苹果：创新与设计的典范苹果是一个世界知名的科技公司，以其创新和独特的设计而闻名于世。
该公司成立于1976年，由史蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和罗纳德·韦恩创办。
苹果的使命是打造先进的消费电子产品，改变人们的生活方式。
苹果的产品设计是其成功的核心。
他们致力于将技术融入人们的日常生活，并提供优雅简洁的外观和用户友好的界面。
苹果的产品，如iPhone、iPad和MacBook，成为消费者的心头好，赢得了全球广泛的市场份额。
苹果在科技行业的领导地位得益于其创新能力。
他们不断推出新产品和功能，引领着潮流。
苹果也注重生态可持续发展，致力于减少对环境的负面影响。
三、亚马逊：网络购物的巨头亚马逊是全球最大的在线零售商，成立于1994年，由杰夫·贝索斯创办。
该公司迅速崛起，改变了人们购物的方式。
亚马逊的使命是成为地球上最客户-centric 的公司，为消费者提供一切他们需要的产品和服务。
亚马逊的成功在于其庞大的产品种类和高效的物流系统。
他们提供了丰富多样的商品选择，并通过快速可靠的配送服务满足消费者对便利性的需求。
亚马逊还引入了Prime会员服务，为会员提供更多的福利和特权。
亚马逊也成为云计算领域的领先企业。
他们的云服务平台Amazon Web Services (AWS) 提供了安全可靠的云基础设施，得到了全球企业的青睐。
首席质量官制度推广典型案例
首席质量官制度推广典型案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：首席质量官（Chief Quality Officer，以下简称CQO）制度是指一种由企业设立的质量管理职位，其职责是领导并承担企业质量管理的全面责任。
CQO身负重要职责，包括制定并执行质量管理政策、促进内外部交流合作、监督与评估质量管理绩效等。
随着市场竞争的日益激烈和客户对产品质量要求越来越高，越来越多的企业开始意识到质量管理的重要性。
CQO制度得到了越来越多企业的认可和推广。
接下来我们将分析一些典型案例，看看CQO制度是如何推动企业质量管理提升的。
典型案例一：通用电气通用电气是一家世界知名的多元化企业，涉及航空、电气、医疗等多个领域。
该公司于2014年成立了首席质量官职位，由Joyce Dickerson担任。
作为首席质量官，Dickerson负责制定并执行公司的质量管理政策，推动产品质量提升。
通用电气在实施CQO制度后，公司的产品质量得到了明显提升。
质量管理流程更加严格规范，避免了一些可能导致产品质量问题的风险。
通用电气还通过设立CQO制度，促进了企业内部各部门之间的沟通与合作，形成了一个更加协调有序的工作环境。
典型案例二：联想集团作为中国领先的电子产品企业，联想集团一直在致力于提升产品质量和客户满意度。
为了进一步推动质量管理工作，联想在2016年成立了首席质量官职位，由Markus Buehler担任。
Buehler作为CQO，负责监督公司各部门的质量管理工作，并推动产品质量的不断提升。
自设立CQO制度以来，联想集团的产品质量得到了明显改善。
通过设立质量监督机制和质量管理培训计划，联想成功降低了产品缺陷率，提高了产品市场竞争力。
通过CQO的领导，联想集团实现了质量管理与创新的有机结合，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
第二篇示例：首席质量官（Chief Quality Officer，CQO）是一种在组织内负责质量管理和战略规划的高级管理职位，其职责包括建立和监督质量管理体系、领导质量改进项目、确保产品和服务的质量达到组织标准等。
沃尔沃企业架构案例
沃尔沃集团IT治理
IT管理结构 — 治理、需求和供应
治理
集团CIO CIO办公室 GIB IT及PM
为了确保沃尔沃集团层面的IT效率，集团的IT 管理从以下三方面加以实行：
供应
沃尔沃 IT管理
需求
BA/BU CIO的需求
• 治理 • 需求 • 供应
沃尔沃集团内部的 IT 策略管理对该结构进行了描述。沃尔沃集 团执行委员会和 GIB IT 及 PM 已经批准此 IT 策略管理。
间的耦合。
应采用全球技术和集成平台建立沃尔 沃IT服务中心……
沃尔沃集团IT治理
促进领域驱动的基于服务的架构，如PLM服务总线
创建者
CAD DMU visual Vaulting
查看者 ProE PCMLink 协同 平台
LW可视化 LW exch To Native ……
CATIA+ VPM导航器 ENOVIA LCA
EAT管理两个项目群办公室，包括： • IdM项目群 • 沃尔沃集团集成办公室
沃尔沃集团IT治理
沃尔沃集团集成办公室（VGIO）
在沃尔沃集团内部，VGIO负责聚焦于为各流程和应 用创造符合成本效益和灵活的集成环境。 这主要是通过对各BA/BU组织和项目的各种督导/指 导原则以及积极支持实现的。 VGIO隶属于EAT。
使用域所有权驱动的SCA — 组合应用设计
可用的全球集成服务 定义明确的集成平台内容和规则
解决方案审查和审计 对分支机构和项目的支持和咨询 本地集成办公室
集成审批标准程序 集成管理流程 沃尔沃集团集成指引和方法 沃尔沃集团集成策略 沃尔沃集团策略与发展轨迹
沃尔沃集团IT治理
示例：选择项目集成解决方案的考虑因素
信息资源管理经典案例分析
（3）.公司可以更有效地应用研发成本； （4）. 公司由原来设有180个生产部门的非常传统式中心化布局结构模式转变为七个 新的主要“领域”，而七个领域的划分是以汽车结构为依据的。通过整合旧的部门分 配，新的领域划分具有促进团队合作的效果，同时这种划分对客户来说更有吸引力， 因为他们可以非常容易地找到特定的部门。
案例2
联想：每年节资六亿
联想通过多年企业信息化的实践总结出一张图，即以客户为驱动的，协同上下游合作伙伴、资源 一体化的信息化全景图。在这张图中，联想企业信息化各系统之间并不是各自独立分离的，他们 是集成的、一体化的。 联想把客户的需求分解成使用需求、购买需求和服务需求。客户通过网页、电话、面对面等方式 将需求传递给联想，进入联想的客户关系系统、产品研发系统、供应链系统。这三个系统驱动资 源计划系统合理调动企业人、财、物资源，分别满足客户在服务、产品和供应三方面的需求。企 业各级管理者通过构架在网络办公基础上的管理驾驶舱，实时掌控企业各环节的运作状况和管理 绩效，准确地做出决策和判断。 几年来大规模的信息化建设，使联想的各项成本明显降低、经营效益显著提高，有力地促进了企 业竞争力的提高。在这张图后面，可以用一组数据来说明信息化给联想带来的可喜变化。 库存周转由1995年的72天降到2000年的22天。以2000年库存平均余额9.63亿元计，节省资金21 亿；资金成本以６％计，相当于一年降低成本1.26亿元。 积压损失由1995年的２％到2000年的0.19％。以2000年营业额200亿元计，相当于一年节省成本 3.62亿元。应收账周转天数由1995年的28天降到2000年的14天。以2000年的应收账平均余额 7.82亿元计，相当于节省资金7.82亿元，成本降低0.47亿元。 应收账坏账占总收入的比例由1995年的0.3％降到2000年的0.05％。以2000年营业额200亿元计， 相当于成本降低０.５亿元。 网络办公所产生的效益也十分可观。通过网上资源预订，使差旅费、办公用品费用降低10％左右。 以上各项每年总计降低成本６亿多元。 公司总体费用率由1995年的20％降低到2000年的９％。网络办公、财务管理、供应链管理和电 子商务共计节省人员350人。以5000名员工计，相当于劳动生产率提高7％。 联想电脑销量从1997年到2000年平均每年递增78.2％（中国电脑市场平均增长率为３3.5％）， 市场份额从1997年的10.7％增长到2000年的28.9％，今年上半年已经达到30％。从1997年到 2000年，公司销售收入平均每年递增50.4％；平均每年递增61.3％。 随着公司信息系统的进一步完善和拓展，联想将在管理上完全同国际接轨。以现代化管理为根基 来面对ＷＴＯ，面对更加严峻的考验。（引自《人民邮电报》）
汽车行业数字化转型案例
汽车行业数字化转型案例
随着科技的飞速发展，汽车行业也在数字化转型的道路上迈进。
数
字化转型使汽车行业更加高效、智能化和可持续。
本文将介绍汽车行
业数字化转型的案例，让我们一起来看看吧。
案例一：特斯拉
特斯拉是一个典型的数字化转型案例。
特斯拉致力于将电动汽车行业
带入数字化时代，其旗舰车型Model S通过大量的数字化技术，包括
自动驾驶、智能导航、语音识别、应用商店等等，实现汽车行业的数
字化转型。
特斯拉还在前端推陈出新，未来也将致力于自我驱动技术，让驾驶更加智能化。
案例二：宝马
宝马通过数字化转型实现其生产线智能化和自动化，包括智能机器人
生产线、自动化仓储管理和自动化物流。
此外，宝马还在积极推广电
动汽车和智能出行服务，以适应未来数字化转型的趋势。
案例三：百度汽车
百度汽车是将AI和汽车行业紧密结合的典型案例。
百度汽车的L4级
别自动驾驶技术，为汽车行业的智能化做出了贡献。
百度汽车还开发
了自己的智能驾驶数据平台，可以管理和分析驾驶数据，优化智能驾
驶算法。
案例四：神州汽车
神州汽车推出了智能共享汽车，实现了共享汽车行业的数字化转型。
神州汽车客户端也相当受欢迎，实时预约租车并实现在线支付、定位、车辆状态、评价等功能。
总结
汽车行业数字化转型在未来将成为行业的趋势。
数码科技将加速汽车
行业的智能化和高效化，加速汽车行业的创新和升级。
以上的案例提
供了有关汽车行业数字化转型的不同例子，可以帮助我们理解该行业
数字化转型的发展趋势。
CRM案例：上海通用汽车——汽车行业
CRM案例：上海通用汽车——汽车行业1．项目背景上海通用是上海汽车工业总公司和美国通用汽车公司各投资50%组建而成的中美合资企业，总投资为15.2亿美元。
通用汽车已在国内建立了完善的生产，销售和服务体系，是目前国内最具竞争力的轿车生产和销售商，所生产车型有别克和赛欧两大系列。
汽车行业也是一个竞争最为激烈的行业之一，越来越多的生产厂商意识到必须加快从生产型企业向服务型企业转变，以客户的最新要求来指导生产，而不是要求客户的要求符合企业的产品，这也是通用汽车所进行的“柔性化生产”的根本意义。
不过，生产要做到柔性，准确地把握客户的真实需求就是一个根本，那种在实验室里就可以想像出一个产品的时代已经一去不复返了，紧紧地跟随客户的需求是像汽车这些行业生存制胜的根本所在。
通用汽车公司是一个国际大型企业，信息化程度高，在这样的企业里，你几乎可以发现不同时代的IT 产品印迹，通常都有上千个业务系统在运转。
不过，像所有信息化程度高的企业那样，信息的整合是一个难点。
企业不是没有系统，而是太多，数据也不是没有，而是没有集中和整理。
而且，由于汽车行业的特有销售、服务体制，最终客户的信息分散于销售商、制造商、维修服务商各个层面，信息也不尽全面，对客户购买的数据比较丰富，但对所售出汽车的保养维修信息就很缺乏，如果没有一个有效的机制进行采集和管理，要对广大的客户群体进行系统一致的服务，确实了解客户的需求信息便只能是一个理想。
另外，从客户服务的角度来看，由于购车、用车、修车等环节所涉及的单位不同，客户无法获得统一、一致和方便的服务。
总之，在新时代，对汽车的生命期进行全程跟踪，拉近汽车生产企业与客户的距离是面临通用汽车公司的一代挑战。
2．项目确立像很多全球性外资和合资企业一样，上海通用实施CRM系统也是在总公司的统一部署下进行的。
这些企业财力雄厚，投入很大，而风险同投入成正比。
对于很多大型企业，要中途更换某个管理软件供应商简直就是“地震”，无论谁也承担不起所引发的巨大风险。
质量标杆 案例
质量标杆案例以质量标杆为题的案例：1. 丰田汽车：丰田汽车作为全球最大的汽车制造商之一，一直以质量标杆而闻名。
丰田汽车在生产过程中严格控制每个环节，确保产品的质量稳定可靠。
他们注重细节，使用先进的技术和设备，进行严格的质量检测，以确保每辆汽车都符合高标准的质量要求。
2. 苹果公司：苹果公司以其高质量的产品而闻名于世。
无论是iPhone、iPad还是Mac电脑，苹果始终保持着出色的产品质量。
他们在设计、生产和测试过程中严格把控每个环节，确保每个产品都达到高标准的质量要求。
苹果还注重用户体验，通过不断改进和创新，提供优质的产品和服务。
3. 谷歌公司：作为全球领先的互联网公司，谷歌始终将质量视为重要的竞争优势。
他们通过严格的产品测试和质量控制流程，确保其搜索引擎、应用程序和云服务的质量稳定可靠。
谷歌还注重用户反馈，通过持续改进和创新，提供更好的产品和服务体验。
4. 联想集团：作为全球知名的电脑和电子产品制造商，联想一直以质量为导向。
他们在生产过程中采用先进的技术和设备，严格控制每个环节，确保产品的质量稳定可靠。
联想还注重用户需求，通过持续创新和改进，提供更好的产品和服务。
5. 宝洁公司：宝洁公司是全球领先的消费品制造商之一，以其高质量的产品而闻名。
宝洁公司在生产过程中严格控制每个环节，确保产品的质量稳定可靠。
他们注重创新和改进，不断提升产品的质量和性能，以满足消费者的需求。
6. 三星电子：三星电子是全球知名的电子产品制造商，以其高质量的产品而闻名。
三星电子在生产过程中严格把控每个环节，确保产品的质量稳定可靠。
他们注重创新和改进，不断提升产品的质量和性能，以满足消费者的需求。
7. 亚马逊公司：亚马逊公司是全球最大的在线零售商之一，以其高质量的产品和优质的服务而闻名。
亚马逊公司在供应链管理和质量控制方面做得非常出色，确保产品的质量稳定可靠。
他们注重用户体验，通过持续改进和创新，提供更好的产品和服务。
8. 耐克公司：耐克公司是全球著名的运动鞋和运动服装制造商，以其高质量的产品而闻名。
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案例世界顶级汽车制造企业CIO：服务提升价值据国家发展和改革委员会工业司官员预计，到2010年，中国国内汽车保有量将达到5500万辆左右，汽车化水平将达到40辆/千人。
而有关数据显示，目前国内汽车平均保有量为24辆/千人。
巨大的市场潜力吸引着越来越多的国际知名汽车制造企业纷纷在中国设厂，以降低成本，提高市场占有率。
与此同时，直接购买进口整车的数量增长迅速。
据中国汽车工业协会据海关提供的数据显示，2006年1—10月累计进口各类汽车(含底盘)17.91万辆，同比增长40.28%；累计进口金额59.52亿美元，同比增长49.72%。
随着整车的跨国销售，带来配套的零配件供应以及售后维修中的各种问题，这些问题如何得到有效解决，成为国外汽车出口企业拓展中国市场的壁垒。
作为欧美最大的汽车制造企业之一，M公司近年来加大了在中国市场的投入和控制力度。
2003年，该企业与北京一家有着近50年发展历史的知名汽车制造企业合资建厂，在中国生产该国外品牌两个系列的轿车，而其他系列的轿车及商用车目前都通过进口进入中国市场。
为使客户体验到真正的"星徽理念"，该公司对原有的零配件供应和售后维修服务体系进行重大调整，借助信息化手段将服务不仅落实到单车，单店，更可以对数据进行横向分析并做出预测。
该公司的信息化建设重点为IT架构与核心业务应用程序。
公司最主要的核心业务系统是基于SAP系统开发的整车销售系统和基于ADP Kerridge Autoline 平台的经销商管理系统(Dealer Management System)，进口商管理系统(Importer Management System)。
IT基础架构：随着公司的业务在中国的迅速发展，信息部门面临着巨大的挑战：如何将IT技术与企业经营发展相结合，塑造一个良好的，可持续发展的IT管理模式，并且与公司的运营绑在一起，让公司比竞争对手更灵活，更能适应市场的快速变化。
4年前公司在中国约有150名雇员，信息部只有4名员工。
当时新上任的CIO高瞻远瞩，预见到公司近几年在中国的迅速发展，提前改造，扩容了数据中心，同时壮大了IT的队伍。
目前，公司在北京的总部约有700名员工，信息部有近40人支持着公司的各类核心业务系统，同时负责对合资厂，分支机构，经销商和其下汽车金融公司，东北亚采购公司的业务支持。
为了满足更大容量的数据要求和建立更安全可靠的IT系统，北京总部计划于今年建立一个新的数据中心，该数据中心将使用专线把公司在中国所有的合资工厂，经销商，维修车间连接起来。
为公司的各类业务运转提供更加安全的保护，并加强对数据的冗余备份和灾难恢复能力。
公司设在新加坡的亚太区IT总部人员协助建立数据中心，实施方案都严格按照公司在全球的IT架构的各项标准和规定。
据悉，公司对各种IT系统在全球范围内都有严格统一的管理，比如路由器，交换机，服务器，直至每一台网络打印机和PC机在全球都有统一的命名规则。
核心业务系统：作为一个生产制造型企业，从产品研发，生产，物流配送，到市场与销售，售后服务，以及在此过程中产生的大量财务信息，都需要各种功能强大的IT系统的支持。
如果想将各种应用系统在全球进行统一的标准化管理绝非易事。
一套能满足公司各类复杂的业务流程的IT系统往往需要很多年的完善与发展。
每年花在IT应用程序方面的投资也是相当可观的数字。
IT管理层倡导在所有国家，针对相同或相似的业务需求，整合IT资源，应用相同的IT系统来满足业务的需要。
针对公司的主营业务：汽车销售和零配件销售，汽车保修，公司在整个亚太地区所有国家都采用相同的IT解决方案，在整车销售方面，公司采用了基于SAP系统开发的车辆管理，销售系统；对于经销商的汽车零售业务，公司在整个亚太地区所有的经销商提供了基于ADP Kerridge Autoline平台的经销商管理系统(DMS，Dealer Management System)；在零配件销售，汽车保修方面公司采用了进口商管理系统(IMS，Importer Management System)，该系统的开发商同样是ADP Kerridge。
各系统之间有接口，如IMS产生的财务分类帐可以传送至SAP的财务模块，SAP的车辆数据可以自动导入到IMS系统的CRM模块，以供今后售后服务记录车辆维修服务历史。
历经多年的研发与改进，IT部提供了在SAP平台上运行的车辆批发系统模板，其核心模块为车辆管理系统（VMS ,V ehicle Management System）。
VMS中记录着车辆的主数据，如底盘号码，车辆配置信息，车主信息等。
同时它和SAP的标准模块如MM (material management)物料管理，PP(production planning)生产计划，SD(sales & distribution)销售分发有着紧密的联系：在整个车辆物流过程各阶段产生的费用，销售收入都实时地体现在SAP的财务模块中，公司的财务控制部门可快速地为管理层提供各类财务报表，如按不同的利润中心产生资产负债表，损益表；通过成本中心分析在车辆物流销售过程中如何进一步降低运营费用；公司不同车型的销售利润分析，投资控制等等。
通过DFE(Dealer Front End)系统，经销商可通过互联网访问VMS的信息，如查询车辆库存及车辆物流情况等。
SAP车辆批发系统实现了整个车辆生产，运输，进口，销售等多个环节的无缝整合。
通过在整个亚太地区的实施，实现了IT投资回报最大化。
同时，车辆物流速度的提升也带来了更高的客户满意度。
经销商管理系统(DMS)：该公司在全球使用了基于ADP Kerridge Autoline平台的经销商管理系统：该系统的核心为市场模块(CRM)，CRM中记录着所有的车主和车辆信息。
通过销售管理，零配件管理，财务管理，车间调度，汽车保修等六大业务模块帮助公司对其经销商按区域进行有效且全面的管理。
通过这些业务模块，企业的销售与市场部门能够了解各经销点的销售状况，有效控制资金流及全国库存，使之合理分配，以最短时间满足客户购买需求，将渠道政策最快传达到每个分销点，并保证其有效执行。
对于经销商来讲，DMS为其所有业务流程，如整车销售，零件销售与采购，汽车维修及保修，财务管理等提供了完整的IT解决方案，DMS与IMS(进口商管理系统)有着强大的接口，如经销商可直接通过DMS向厂商下订单采购零配件，还可以直接向厂商的IMS提交车辆保修索赔请求。
通过DMS，经销商与汽车厂商具备了一个完整的信息交互及管理平台。
进口商管理系统(IMS)：ADP Kerridge的Autoline同样提高了进口商的管理解决方案。
类似于DMS，IMS主要有三个模块：零配件管理，汽车保修和财务管理。
IMS增加了零配件物流过程中的关税处理，货币汇率转换等功能以满足进口业务的需求。
该企业在德国的全球零配件物流中心(Global Logistic Center)向各国家进口批发商供应配件，经销商则从进口商采购零件；经销商的车辆保修索赔通过IMS 处理后再传输到总部工厂去审批和赔付。
IMS的财务模块会收集所有零配件交易和车辆保修产生的财务数据，然后通过接口程序导入到SAP系统中。
IMS最主要的模块是零件系统，它有四个子模块构成：库存管理，零件销售，采购控制和库存盘点。
库存管理记录着所有库房的零配件主数据，如配件号，数量，价格，全面的库存流动记录等。
Autoline在安全库存方面的管理功能强大。
系统基于以下参数生成每个零件最大/最小库存值：平均每月需求，交货期，订货周期，基于安全系数的重订购类别等。
系统最多可记录每一个流配件过去三年每个月的需求数量，次数，考虑到配件价格和订货周期，系统可为整个零件库房自动计算建议的采购数量，使库房在保证较低库存数量的同时，又满足所有经销商的配件供应。
有效地为企业减少库存商品所投入的资金。
销售点模块与财务紧密集成，支持零件价格和折扣的设定：根据不同的产品组，客户类型，零件来源等设定不同折扣；打印账单前检查信用额度；当库存不足时，经销商的订单会自动转入采购模块；支持不同子公司间的内部调拨零件等功能。
采购控制可创建零件采购订单，通过与供应商的接口实现订单的传输，通过外币采购时也可以将发生的运费，关税等都输入系统，系统在收货时，可自动计算每个零件的成本，接收货物后校验供应商的发票。
库存盘点可为一年一次，一年二次，可以选择盘点的零件范围，仓位范围。
并进行差异分析，其流程如下：公司还准备今年在库房建立无线局域网，库房人员使用手持无线条形码扫描器，在零配件包装箱外扫描就知道箱内的配件和应该放置的库房仓位。
目前，这套系统只有泰国分公司在使用，计划从今年开始在亚太地区全面推广。
保修模块的主要功能是处理经销商通过DMS传输的车辆保修索赔，索赔数据经过IMS处理后还要传送到德国总部的保修系统做进一步的检查。
保修赔付最终结果再通过IMS传回DMS，同时IMS为经销商打印退款单。
相应的财务数据会每天自动导入到SAP财务模块中。
系统的报表查询功能也能帮助管理层做出决策。
比如，在2004年，公司曾收到一份报告，报告显示了全球各主要汽车制造厂家的首次维修成功率，当时公司所在的排名不很理想，车辆重复维修率较高，导致客户满意度降低。
通过IMS系统中对经销商提交的车辆保修记录进行分析，很容易发现高重复维修率发生在哪一辆车，哪一家经销商，于是可以对4S店进行有针对性的业务培训。
对普遍首次维修成功率较低的，可以对车辆故障进行分析从而改进设计。
该公司希望更好的了解到汽车的维修情况，提高首次维修成功率，他们的目标是达到95%。
公司在中国一直致力于长期发展，这也是其亚洲战略的重要组成部分。
北京的新工厂也努力全面提升汽车在品牌，质量，服务，制造能力方面的形象。
并以国际标准的四大工艺，精益管理，严格的质量控制，卓越的生态环境和高素质的技术工人五大特征，成为北京市产业高端化的新起点。
公司从信息化建设入手，利用信息技术手段固化和提升服务质量。
有了强大的IT系统的帮助，公司业务部门可以更专注于对客户的服务，以信息系统作为支撑，使服务理念落到实处，努力实现"完善的客户服务"这一首要目标。
当服务成为企业在新竞争时代中决胜的重要筹码，满足消费者需求的重要手段的市场环境中，通过公司对落实服务理念的重视可以看到，中国消费者将在德国知名品牌汽车带来的高品质驾乘体验的同时，也能感受到国际化的星级服务体验。
案例分析：1、在本案例中CIO是如何进行企业信息化管理的。
2、如果你是一名汽车制造企业的CIO你将从哪些方面进行企业的信息化管理。