某眼科医院的策划案

1.多元化、多方向挖掘经营潜力




开设远程，网上和飞行会诊业务 建立附属眼科研究所 建立弱视训练中心 建立验光配镜视力矫治中心 建立一所眼科医师培训学校。
2.体现强项搞特色。



在人员上高度专业化 服务体系上高度专业化 建立多个专门学科 完成一定数量国内领先水平的科研成果
5.经济管理制度化、规范化

采用整体核算和各科室核算结合 也辅以部分病种费用作为控制考核参考的成本核算 明确各科室核算的作用建立医院总会计师制度 建立和完善医院科室核算的方法和考核指标体系 实行广泛的民主，认真听取广大医务人员对科室核算的 意见和建议，增加透明度
收效的测量方式

比率分析法（ra－tio）是利用一系列的投入与产出
质量经营管理（对钱物的管理转为对人的管理以人为本）

建立规范的质量管理机制。医院专门成立质控领导小组，下设医疗组、护理
组、院内感染组、劳动纪律组、医德医风组，定期进行全面质检、质控。临床质 控内容包括病历的规范书写、各种医技检查的内容和出报告时间、治疗方案、用 药的规范，治疗效果和特殊病例分析等等。劳动纪律组通过对人的行为管理和激 励，促使职工正确工作来保证质量的改进和提高。医德医风组注重从质量意识和 质量教育人手，革新医院风尚，促使医护人员树立正确的质量道德观念，建立质 量文化，树立质量精神，主动提高医院的质量形象。 坚持以全心全意为病人服务，转变医疗模式。 病人也许不知道医疗质量是 如何取得的，但他十分清楚医疗质量会给他带来什么。病人感受的好坏是决定他 们是否重复就医的依据，因此，以市场需求为导向，以质量为核心，根据眼病谱， 调整专业结构。加强科室间的协作，发挥综合治疗优势，逐步建立院内病人综合 会诊制度，规范治疗方案，提高医疗质量。同时，做好单病种质量(费用)控制， 制定合理的治疗方案，提高诊疗质量，控制医药费用的不合理增长。
XXX眼科医院策划案
（大纲）
XXXX策划机构 20XX年9月
策划目的
适应市场经济的要求 医院体制改革的要求 医院转型过程 多元化发展 提高整体效益 长远发展的需要

策划基本思路
以需求为导向 合理控制规模 合理调整结构 转换机制以人为本 优化服务提高质量 发展技术知识兴院 多元化发展方向

理念明确的目的：更好的明确自己的义务和追求
目标的明确
具备多功能、网络化和全方位开放格局的 现代化眼科医疗机构。 全市城镇职工医疗定点医院,120急救定点 医院 达到集眼科专业临床、科研、教学为一体， 并与国际国内多家著名的眼科机构建立了 广泛的协作交流关系和实行人力、技术与 设备资源共享。

鲜明的形象
多元化推广方式 统一的整体形象 多渠道的推广 大众化的形象 体现服务内涵

管理的模式

依据：现代医院经营管理是一个复杂的多目标系统，其重点是医院的
医疗服务经营和资本运营活动，其本质就是在追求质量效益基础上的经营活 动。

目的：充分利用现有的医院资源，充分发挥专科的优势，挖掘

2010年 1、逐步形成XX省的眼科中心地位。 2、将防盲治盲的网络向外省拓展。 3、完成一定数量国内领先水平的科 研成果。 4、拥有国内最先进的眼科设备，能开展国内最尖端的眼 科手术。 5、将附属眼科培训学校发展为附属 医科大学的眼科学 院。

2015年 1、建立国际间会诊网络。 2、眼科医院要在中华眼科学会争取占有席位。 3、承接国家级眼科科研课题。 4、眼科学院取得眼科硕士学位授予权。 5、派出专家赴国外交流、访问和讲学。 6、拥有5名以上眼科博 士学位获得者（包括一 定数量 的归国博士）
潜力，让医院的医疗质量、成本匹配达到最佳，实现医院经营的效 用最大化。


模式：
1.资本运营的管理（重点转移：收入管理转为支出管理） 2.质量经营管理（对钱物的管理转为对人的管理‘以人为本’）
资本运营的管理（重点转移—收入管理转为支出管理）


降本减耗：建立医院财产物资规范化管理体系，重点管好固定资产以外 的各种材料。加强对变动成本的控制。 提高资源利用效率：加强对高新设备的效益跟踪分析。临床医技科室

2025年 20年左右的时间内，xxx眼科医院 要发展成为一所集眼 科专业临床、科研、 教学为一体；中西医结合为特色、 理论与 实践、软件与硬件、内部与外部、专业与 普及、 医疗与药物、近期与长远、眼科与 多科等方面完整统一； 具备多功能、网络 化和全方位开放格局的国内著名、国 际知 名的现代化眼科机构。


2020年 1、建立起12个眼科专业方向以上的专科完善诊断和治 疗体系并予 以急诊急救、内外科、耳鼻喉科、口腔科、 妇科为辅的多科室相结 合构成新的医院系统。 2、至少有1--2个眼科专业方向在国内处于学术和技术的 领先地位。 3、组织和承接较大型的国际眼科学术会议。 4、科研成果中的1--2项要在国际上获得好评并处在国内 领先地位。
比值来衡量医院效率的方法，主要包括单位成本指标和生产率指标 两类。
数据包络分析（DEA） 随机前沿分析（SFA）是继数据包络分析之后发展起

来的一种新的医院评价方法
进度表


2005年 1、初具规模，日门诊量达到 400人以上，病床开足160 张， 建立多个专门学科。 2、开设远程，网上和飞行会诊业务。 3、建立100个基层防盲治盲 诊所并构成网络。 4、建立附属眼科研究所并完成 3项科研成果。 5、建立3个弱视训练中心，3个验光配镜视力矫治中心。 6、建立一所眼科医师培训学校。
经营的模式



依据：现代医院经营是一个复杂的多目标系统，其重点是医院的医
疗服务经营，其本质就是在追求质量效益基础上的经营活动。
目的：必须拓展多元化路线，进行立体化发展以及提供社区
化服务，在激烈的竞争当中茁壮成长。
模式：
1.多元化、多方向挖掘经营潜力。 2.体现自身强项搞特色。 3.社区卫生服务网络的建立 。 4.经济管理范围拓宽 5.经济管理制度化、规范化
3.社区卫生服务网络的建立 。




建立基层防盲治盲诊所并构成网络 以城区为准划分设点建立服务对象点 在城区的基础上以住宅区为划分建立服务对象点 建立会员服务体系编制会员网络 和各单位建立定点服务关系 对各学校建立定点服务关系
4.经济管理范围拓宽


拓Leabharlann Baidu到影响医院收益的各个环节中 贯穿在患者人院到出院的全过程
的大中型医疗设备在购置前进行全面科学的调研；投入运行后，医院与使用 科室签定协议，若在协议时间内收回投资，给予奖励，未完成的扣罚。

实现资本的最佳运作：为加快医院的发展，采用超前消费，实际是
投入，即通过财务综合测算，在保证不影响正常周转情况下，利用延期付款 和打付款时间差及病人住院押金方式筹集资金，也称自然性融资，充分发挥 未垫付资金的作用，产生经济效益

策划主要内容
理念的明确 目标的明确 鲜明的形象 管理的模式 经营的模式 收效的测量方式

理念的明确


理念：
“以目为根，以人为本”——办院理念 “把奉献光明，作为自己的追求、责任和使命”——服务理念


理念的依据：
医院本身的特点和医院在市场经济状态下是服务性经济 实体所决定的。