红蜻蜓的企业文化竞争力
红蜻蜓调研报告
红蜻蜓调研报告红蜻蜓调研报告一、调研背景红蜻蜓是一家专业从事童装设计、生产和销售的企业，其品牌在市场上有着较高的知名度和美誉度。
为了进一步了解市场需求和消费者的购买决策因素，我们对红蜻蜓品牌进行了调研。
二、调研目的1. 了解红蜻蜓在童装市场的竞争地位；2. 探究消费者对红蜻蜓品牌的认知和评价；3. 分析红蜻蜓在设计风格、价格定位、销售渠道等方面的特点；4. 发现红蜻蜓品牌的优势和改进的空间，提出相应的建议。
三、调研方法我们采用了问卷调查的方式进行数据收集。
问卷包括对红蜻蜓的品牌认知、购买行为、产品评价等方面的问题。
我们在红蜻蜓门店、在线平台和社交媒体广泛分发问卷，共收集到有效样本1000份。
四、调研结果1. 品牌认知大部分被调查者（80%）听说过红蜻蜓品牌，其中60%的人已经购买过红蜻蜓的产品。
这说明红蜻蜓在童装市场中具有较高的知名度和认可度。
2. 产品特点（1）设计风格在红蜻蜓的产品中，以简约风格为主，注重颜色的搭配和图案的创意。
消费者对红蜻蜓的设计给予了较高的评价，认为款式多样、时尚且耐穿。
（2）价格定位红蜻蜓的产品整体价格在同类童装品牌中属于中上水平，但消费者普遍认为红蜻蜓的产品具有与价格相匹配的性价比，因此愿意购买。
（3）销售渠道除了线下门店销售外，红蜻蜓还在多个主流电商平台建立了销售渠道，拓展了更多潜在消费者群体。
线上销售方式受到了80%的消费者的青睐。
3. 消费者购买决策因素对于购买红蜻蜓产品的决策因素，调研结果显示，45%的消费者认为产品的质量是最重要的因素，跟随其后的是设计风格（30%）和价格（20%）。
4. 优势与改进根据调研结果，我们总结出红蜻蜓的优势和改进空间：（1）优势：在品牌认知和产品设计方面具有较高的知名度和优势；（2）改进的空间：可以加强线上销售渠道的宣传和推广，扩大潜在消费者群体。
五、建议1. 加强品牌宣传，提高品牌认知度。
通过在线平台和社交媒体等方式，加大对红蜻蜓的宣传力度，提高品牌知名度和影响力。
温州红蜻蜓鞋业品牌发展战略研究_贸易经济论文
温州红蜻蜓鞋业品牌发展战略研究_贸易经济论文【摘要】浙江温州号称为“中国鞋都”，目前，温州鞋业已处于国内领先地位，无论是品牌知名度还是市场占有率。
位于浙江温州的红蜻蜓鞋业，创始于1995年。
九十年代中后期，红蜻蜓已经发展成为当时知名的鞋业品牌了。
但是随着时代在发展，消费者喜好也发生了改变。
红蜻蜓和现在消费者之间出现代沟，红蜻蜓开始步入品牌老化阶段。
品牌老化是指品牌在市场上有一定知名度，但是陈旧的形象使品牌人气大幅下降，市场占有率日益降低。
中国鞋业市场竞争力激烈，红蜻蜓鞋业应该尽快更新品牌发展战略，解决品牌老化问题。
【关键词】温州红蜻蜓品牌老化品牌战略一、绪论红蜻蜓鞋业通过发展战略的实施，建立规范的管理体系，提升核心的竞争能力，成为中国一流的优秀企业。
但是当红蜻蜓鞋业处于发展阶段时，红蜻蜓鞋业的实际消费群体有逐步脱离主流群体的倾向。
现在，红蜻蜓鞋业的消费群体年龄有逐渐偏高的趋势。
导致这个现象的原因是红蜻蜓鞋业守成有余，创新不足。
红蜻蜓产品老化带来品牌的老化，逐渐被追逐时尚的消费者所抛弃。
品牌只有紧跟时代的节奏，才能帮助红蜻蜓鞋业解决品牌老化问题。
二、红蜻蜓鞋业简介（一）红蜻蜓企业简介红蜻蜓企业创始于1995年，是一家以研发、生产、销售“红蜻蜓”牌皮鞋及皮具、服饰等为主业，还投资了温州商业银行、永嘉恒升村镇银行等金融机构于一体的无区域集团企业。
红蜻蜓企业经营范围包括鞋类、运动品、服装、皮具、教育、金融等领域；拥有上海、重庆、广州、永嘉、温州五大鞋类生产基地，年产皮鞋一千多万双；全集团员工近三万名，主品牌及子品牌销售终端4000多家，覆盖全国各经济重点城市。
到目前为止，红蜻蜓集团已成为国家中型企业、中国民企500强、全国行业十强、浙江省重点民企、浙江省“五个一批”企业，连续多年被评为行业纳税大户，是中国鞋类行业的领军品牌。
（二）红蜻蜓品牌名称含义作为品牌名称，具象的红蜻蜓本身是一种非攻击性的益虫，是自然界生命存在的参与者而非竞争者。
红蜻蜓企业文化
红蜻蜓公司简介——中国红蜻蜓集团是一家以鞋业为主、跨行业发展的全国无区域性集团。
1995年3月成立以来，红蜻蜓秉着“从距离中寻求接近”的核心理念，大力实施“品牌开路，文化兴业”发展战略，将中国传统文化融入企业经营各环节，形成了鲜明特色的企业文化。
红蜻蜓积极致力于中华鞋履文化的研究与应用，并连创三个全国第一：设立第一家鞋文化研究中心、创建第一家中华鞋文化展馆、编辑出版第一部《中国鞋履文化辞典》，被誉为引领中国鞋业进入“文化时代”的三大标志性事件。
红蜻蜓稳健推进“绿草地”连锁专卖计划，现已建立了拥有近3000家销售终端的大型连锁专卖体系，市场占有率稳居同行前列。
目前，“红蜻蜓”文化品牌和“绿草地”营销网络已成为其两大核心竞争力。
红蜻蜓狠抓产品质量，打造服务品牌。
红蜻蜓皮鞋先后荣获“中国鞋业质量龙头”、“全国首批免检产品”、“中国真皮名鞋”、“中国名牌产品”等称号。
以下从企业五要素对红蜻蜓进行分析：道——价值观。
使命——创造新生活，回归大自然。
愿景——年轻的红蜻蜓，大家的红蜻蜓，永远的红蜻蜓。
核心理念——从距离寻求接品牌理念——文化、亲和、自然。
天——企业环境。
1995年创业之初，红蜻蜓所面对的天与别人所面对的天毫无二样，甚至还要更恶劣：当时红蜻蜓一无厂房，二无品牌，三无稳定的市场份额，而在当时中国鞋业市场早已硝烟四起，单单温州就有4300多家鞋类企业。
但八年后红蜻蜓能一跃而成为中国鞋业的领军企业，市场综合占有率和企业总体实力均位居同行前列，红蜻蜓荣登中国名牌金榜，绿草地铺遍全国城乡，形成红蜻蜓文化品牌和绿草地营销网络两大核心竞争力。
纵观红蜻蜓的发展历程，我们不难看出，要归功于看好了天象，用好了天时，赢得了天下。
用红蜻蜓自己的话来说：就是遵循自然法则、整合自然资源、寻求自然发展。
1995年正值鞋业品牌蜂涌而上，产品同质化日益严重之际。
当时白手起家的红蜻蜓，如果按照传统的竞争模式，在产品、规模、利润上与同行赛跑，肯定很难在短时间内取胜。
一线营销策划案例之红蜻蜓
一线营销筹划案例之红靖蜓飞的理由红蜻蜓：当商业品牌患病文化企业“当我穿着背带裤，系红领巾的时候，拉着妈妈的手，望着蓝天、白云，告知她：昨夜，我梦见一只红蜻蜓……”在那个秋高气爽的下午，红蜻蜓的掌门人钱金波先生向我们红蜻蜓工程组娓娓道来红蜻蜓的品牌来源———时间，我们恍假设共同来到那秀丽的楠溪江，看到了那飘舞的红色蜻蜓陪伴一个儿童的成长，直到渐渐幻化成今日的红蜻蜓集团……都说战牌筹划的基因是由企业领导人的DNA打算的，面对这样一个满载梦想和诗意的钱总记忆里沉甸甸的“老品牌」，我们充分意识到：与红蜻蜓的携手，对于我们筹划而言，将面临一次文化与情感的洗礼！“老品牌”遇到了问题！创业初期，红蜻蜓坚持实施“品牌开路，文化兴业”的战略，大力弘扬中华传统文化，并以鞋文化为载体，十年如一日的挖掘、争辩和传播中华鞋履文化，连创多项全国第一：2022年10月设立全国第一家鞋文化争辩中心；2022年组建第一支中华鞋履文化巡演小组，7年来共在全国各地［含港澳）进展800多场次演出，免费向各地民众宣传中华鞋履文化；2022年5月创立全国第一家中华鞋文化展馆；2022年10月编辑出版全国第一部《中国鞋履文化辞典》，该辞典的发行被誉为中国鞋业进入“文化时代”的里程碑;2022年10月发行全国首套鞋履文化邮票；2022年5月，总面积1500平方米，投资1000多万元的国家级“中国鞋文化博物馆”在红蜻蜓集团温州总部正式落成。
这里已经被评为“中国工业经济旅游示范基地”,2022年全年接待来访嘉宾近百万人次。
“红蜻蜓”已俨然是一个文化品牌！只是，一路传播文化的时候，红蜻蜓皮鞋却丧失了市场先机，看看同类产品：奥康——实行“强强联合”资源互换的双赢苣销肇划策略，与GEOX公司合作，形成核心竞争力，在品牌传播方面，以男鞋为主，主打“成功人士”的形象；康奈——提出“走出去，走进去，走上去”的海外进展战略，通过品牌在海外市场的影响力来反哺国内市场，以“商务舒仕”为主打产品，打造舒适生活的品牌主见，以求更好地抢占全球鞋业中高端销售市场；百丽——增加多品牌经营，将以往以鞋类业务为主的产品线渐渐拓宽，代理国外强势的品牌（包括皮鞋和运动鞋）快速提升产品经营档次和规模增长，并加强海外拓展。
红蜻蜓
企业文化之物质层
• • • • 品牌名字：红蜻蜓 包装：礼品鞋盒，烫金的LOGO 广告语：从距离中寻求接近 与温州电视台合办了《红蜻蜓之旅》栏目， 在电视上畅谈品牌梦想。电视广告同期启 动 • 广告牌，上书“蓝天白云，绿草成荫，美 丽的红蜻蜓，带你回归大自然（找一张图 片）
•企业工作环境：车间
• 广告
企业文化之行为层
• 企业家行为 • 钱金波带领企业将科技创新打造成企业的核心竞 争力，通过不断创新，红蜻蜓取得了令人瞩目的 成绩。其中包括在在国内实现第一家“3D”制鞋技 术和研发出中国第一双运动皮鞋。 • 全面实施现代企业管理制度，使红蜻蜓多年实现 又好又快的发展。 • 钱金波曾连续四次进入胡润“中国慈善企业家” 排行榜百名榜单，并在2005年获得国家民政部颁 发的首届“中华慈善奖”。
红蜻蜓集团简介
• • • • 创始人及现任董事长 Nhomakorabea钱金波 创始地：浙江温州 创始时间：1995年 经营范围：制鞋主业、房产置业、 百货业态、教育产业、金融投资
拥有上海、重庆、广州、永嘉、温州五 大鞋类生产基地，年产皮鞋一千多万 双； 全集团员工近三万名，主品牌及子品牌 销售终端4000多家，覆盖全国各经济 重点城市。 成就： 红蜻蜓集团已成为国家中型企业、中国 民企500强、全国行业十强，连续多年 被评为行业纳税大户，是中国鞋行业 的领军品牌和企业。
• “从我决心放弃其他产业，只专注做红蜻蜓 那天起，获利的多与少就不那么重要了。 我知道我的企业会赚钱，但这不是最终目 的。红蜻蜓会成为百年老店，要成为驰名 世界的中国品牌。请大家记住，红蜻蜓要 塑造的是品牌，而不是名牌，一个企业， 出名事小，有品才最重要。”——钱金波
企业文化之精神层
• 企业为什么存在？
红蜻蜓
红蜻蜓集团有限公司是一家以研发、生产、销售“红蜻蜓”牌皮鞋及皮具、服饰等为主业，还投资了温州商业银行、永嘉恒升村镇银行等金融机构于一体的无区域集团企业。
红蜻蜓品牌创始于1995年，浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司隶属于红蜻蜓集团。
创造一个有历史感，表达东方时尚的高端品牌，是红蜻蜓初始之梦。
秉承“从距离中寻求接近”的企业文化价值观，多年来实现跨越式发展。
目前，红蜻蜓已在米兰、巴黎、日本、韩国等时尚都市设立了研发信息中心，在北京、上海、广州建立了品牌工作室、设计工作室、时尚信息转化中心，利用全球的设计信息和资源实现红蜻蜓产品与国际时尚同步。
在中国浙江、广东、上海、重庆布局了产品研发生产基地，终端网点覆盖全国各重点经济城市。
经过归零引导下一次的新高，红蜻蜓已不仅仅是一个制造鞋生产鞋的品牌，而是一个有着丰富产品结构的国际化时尚品牌集团。
产品线也已经由原来的制鞋发展到全面的时尚皮具、女装、男装、童鞋童装和配饰，一牌多品的发展路线向着“中国创造”多角度出击，坚持把红蜻蜓做成引领潮流的新“国货”。
红蜻蜓倡导“品牌开路，文化兴业”的经营思想，以“传承鞋履文化，专注鞋业科技，创造顾客体验”为企业使命，独树一帜、坚持不懈地挖掘、研究、传播中华鞋履文化，连续开创多项全国第一：成立首家鞋文化研究中心、编辑出版第一部《中国鞋履文化辞典》、出版发行第一部鞋履文化丛书——《东方之履》、召开首届全国鞋文化学术研讨会、建成首家国家级鞋文化博物馆——中国鞋文化博物馆，展示了制鞋工艺技术和鞋类研发科技的鞋科技馆，打造企业文化软实力，开创了传统文化与现代产业的完美结合。
红蜻蜓先后与国内著名高校、欧美顶级科研机构合作，建立了鞋科技实验室，进行人体足部力学实验研究及鞋类检测，并研发生产出中国第一双运动皮鞋，率先开了“3D”量脚制鞋技术，并与世界最大化学公司巴斯夫合作开发高档新品类鞋款。
2009年，红蜻蜓鞋科技实验室在行业内首个被评为国家级实验室。
红蜻蜓企业文化手册
红红蜻蜻蜓蜓企企业业文文化化体体系系手手册册
目录
一．我是谁？（红蜻蜓的个性） 二．我从哪里来？（红蜻蜓的成功历程） 三．我为什么存在？（红蜻蜓的使命） 四．我要到哪里去？（红蜻蜓的愿景） 五．我应该怎么走？（价值观体系）
经营哲学 经营方针 经营理念 工作作风 六、我们的红蜻蜓
红红蜻蜻蜓蜓企企业业文文化化体体系系手手册册
红红蜻蜻蜓蜓企企业业文文化化体体系系手手册册
红蜻蜓的自然特征
视觉轻盈幽雅，美丽可爱，小精灵，亲 切自然。
蜻蜓有一对灵活敏锐的复眼，各由1-28 万小眼构成，在昆虫中是最多的；他的复 眼视力最好，可以旋转180度 ，，蜻蜓的 眼睛对移动的物体特别敏感，捕捉起猎物 毫不费劲；
蜻蜓翅膀每秒振动达20－40次，每小 时能飞150千米。飞行速度在昆虫行列里 名列前茅。蜻蜓飞行技艺十分高超，还能 在空中作突然变线、迎风而立等特技飞行， 姿态优雅，动作干脆利落。
红红蜻蜻蜓蜓企企业业文文化化体体系系手手册册
企业文化
公司经营哲学
归零跨越 同在一个蓝天下，共有一片绿草地 润有根之草，渡有缘之人 寻求制度下的自由 品牌开路，文化兴业 寻找空间，不钻空隙 提倡良好的损失，放弃糟糕的胜利，拒绝平庸的成就 寻求人与自然的和谐，企业与社会的默契，商品与文化交融 平常心态，了解自我，创造亲和，自然发展 矴步精神
红红蜻蜻蜓蜓企企业业文文化化体体系系手手册册
——创业起始的“逆风起飞”（1995年3月-1998年6月文化雏形阶段）
这个时期的个人魅力特征：
➢ 创业者的敏锐眼光和创新思路 ➢ 坚定的创业信念 ➢ 明确的质量观念 ➢ 鲜明的诚信观念
红红蜻蜻蜓蜓企企业业文文化化体体系系手手册册
——创业起始的“逆风起飞”（1995年3月-1998年6月文化雏形阶段）
第六组浙江红蜻蜓企业战略管理swot分析
浙江红蜻蜓企业SWOT 战略分析第六小组：华佳颖，林彬彬，杨子剑，阮恩辉，陈高丰，潘挺峰O 机会O 机会O1：中国消费者对中高档产品需求大。
O2:西班牙高端鞋类品牌有合作意向。
03：拥有中国私企最大的鞋类博物馆，唯一一家国家授予私企在公司的博物馆，使得品牌形象更加深入人心。
T 威胁T:威胁T1：由于正处在向高端转型期，原来低端的市场被意尔康取代。
在高端市场方面，深圳百丽公司独占市场龙头地位。
T2：能源，原材料，劳动力成本上涨。
T3：全球金融危机，中国经济不景气。
T4：社会服务化体系不完善。
T5：街铺租金上涨。
T6:近年来天气变化大，对市场的预判就有失误。
T7:在非真皮革类皮鞋这块市场的缺失。
T8:商场准入机制制约，红蜻蜓品牌难以进入商场专柜。
S优势S1: 企业的历史使得企业终端形象深入人心。
S2：庞大规范的销售渠道网络，有5000多家终端店铺。
S3：有意大利,西班牙，法国等的研发团队。
S4:财务状况良好，资金链运行顺畅。
S5:货物周转率快。
S6:资金周转天数与市场老大持平同为30天。
S7:引进西班牙高端品牌DGS等高端品牌进驻各大百货商厦争夺百丽市场独大地位。
成功由街铺向商铺转移。
S8:企业已经实现跨行业发展。
S9:实现了品类集成。
1.开拓国际市场（S1O1）2.可以通过温州企业文化旅游的形式，把红蜻蜓鞋类博物馆作为外地来温州游客必游览之地。
（S1O3)3.引进先进的销售网络体系(S2O1)4.创新(S3O1)5.与国外知名品牌合作开发新品牌进入专柜。
（S3O2）1.创新（S3T1,S2T2，S3T2，S3T3）2.在经济不景气的时候，实行同等质量降低价格的方法以求得保证市场份额。
（S4T3,S4T1)3.引进先进的销售网络体系（S2T1）4.加强售后服务(S2T4)5.加强开发在非真皮革类皮鞋这块市场。
（S3T7)6.:引进西班牙高端品牌DGS等高端品牌进驻各大百货商厦争夺百丽市场独大地位。
红蜻蜓的企业文化竞争力
从红蜻蜓看企业的文化竞争力［摘要］21世纪的竞争，是文化的竞争，经济与文化是不可分割的。
21世纪的国际竞争已体现企业文化竞争，企业发展不仅靠规模竞争，也不仅靠经营管理竞争，更重要的是企业文化的支撑。
只有民族的才是世界的，没有深厚的文化底蕴，要创出世界名牌，推动企业发展，是十分困难的。
［关键词］企业文化文化竞争力红蜻蜓关于“文化”的各种定义大约有四百种之多，许多定义我闻所未闻，就我所知的定义或可依钱穆先生曾讨论过的，分作偏重“文化”的。
前者概括物质的与可见层面的特征，二者相辅相成。
但是人毕竟有主动性，毕竟要追求新的意义。
所以在每一种文化内部，都会有“边缘人”出现。
他们试图以“重新阐释”或创造新意义的方式改变传统文化的含义，这就是我所谓“在传统的边缘创新”。
如果企业可以被重新定义为（如熊彼特所论）“从事创新的人”，那么在文化传统的边缘从事创新的人就叫做“文化企业家”。
文化创造的意义在于通过赋予事物和生活以新的意义而增加事物和生活的价值。
把上述的文化传统与文化创造的过程综合起来就构成“企业文化”的视角。
所谓“企业文化”，因为与“企业”的目的相联系，可视为从事创新的企业家为实现价值增值所做的资源重组的努力，以及在这一努力所规定的企业目的之下参与企业活动的人群及其文化传统的相互作用与融合过程。
因此企业文化不是一个静态的概念，她是流变的。
而从流变的企业文化中折射出来的影响企业生存、发展的间接或直接的作用力，笔者把它称之为企业的文化竞争力。
企业的文化竞争力并不像企业的其他企业竞争力那样显而易见，但它却是企业的各项竞争力乃至综合竞争力之魂。
红蜻蜓的企业文化竞争力红蜻蜒集团组建于1996年11月,是国家工商局核准的无区域性企业集团。
集团核心企业红蜻蜓集团有限公司为国家中型企业,全国行业百强,ISO9001国际质量认证企业。
公司资产2亿多元，在全国设有8大销售中心，80余个办事处，2300多家销售终端。
其主导产品“红蜻蜒”系列皮鞋荣获“中国真皮标志产品”“国家首批免检产品称号”。
红蜻蜓集团财务报告分析(3篇)
第1篇一、引言红蜻蜓集团，作为中国领先的鞋业企业，自成立以来始终秉承“以人为本、诚信经营、创新驱动、和谐发展”的经营理念，致力于为消费者提供高品质的鞋类产品。
本文将对红蜻蜓集团近年来的财务报告进行分析，旨在全面了解其财务状况、经营成果和发展趋势。
二、财务报表分析（一）资产负债表分析1. 资产结构分析红蜻蜓集团的资产负债表显示，其资产主要由流动资产和非流动资产构成。
流动资产主要包括货币资金、应收账款、存货等，非流动资产主要包括固定资产、无形资产等。
（1）货币资金：近年来，红蜻蜓集团的货币资金保持稳定增长，表明公司具备一定的偿债能力和抗风险能力。
（2）应收账款：应收账款占比较高，需关注其回收风险。
通过分析应收账款的账龄结构和账龄分布，可以看出公司应收账款的回收情况。
（3）存货：存货占比较高，需关注存货周转率。
通过分析存货周转率，可以了解公司存货管理效率。
2. 负债结构分析红蜻蜓集团的负债主要由流动负债和非流动负债构成。
流动负债主要包括短期借款、应付账款等，非流动负债主要包括长期借款、应付债券等。
（1）短期借款：短期借款占比较高，需关注公司短期偿债压力。
（2）应付账款：应付账款占比较高，表明公司具有较强的议价能力。
3. 所有者权益分析红蜻蜓集团的所有者权益主要由实收资本、资本公积、盈余公积和未分配利润构成。
近年来，公司所有者权益持续增长，表明公司盈利能力和股东回报能力较强。
（二）利润表分析1. 营业收入分析红蜻蜓集团的营业收入呈现稳定增长趋势，表明公司产品市场需求旺盛，市场份额不断扩大。
2. 营业成本分析红蜻蜓集团的营业成本主要包括原材料成本、人工成本、制造费用等。
通过分析营业成本构成，可以了解公司成本控制能力。
3. 期间费用分析红蜻蜓集团的期间费用主要包括销售费用、管理费用和财务费用。
通过分析期间费用构成，可以了解公司费用控制能力。
4. 净利润分析红蜻蜓集团的净利润持续增长，表明公司盈利能力较强。
三、财务比率分析（一）偿债能力分析1. 流动比率红蜻蜓集团的流动比率较高，表明公司具备较强的短期偿债能力。
从红蜻蜒的企业文化看企业如何提升竞争力
常不得不制定出许多规章制 度来 保证生产的正 常运行 ， 当然是完 全 作 。红蜻蜓集团总裁钟普明介绍 ， 出此 项制度 并不单纯 是改革会 议 这 推 必要的 ， 但是即使有了千万条规 章制度 ， 也很难 规范每个 职工的行 为 ， 形 式的做法 ， 它实质是红蜻蜓一如继 往地践 行诚信经 营、 诚信于 员工、 而企业文化是用一种无形的文化上的约束力量 ， 形成为一种行为规 范 ， 提高企业管理的有效性、 为人才构筑 平台 生动体现。钟总进 一步 “ 的 制约员工的行为， 以此来弥补规 章制度的不 足。它 使信念在 职工的心 解释说 ， 这种做法充分赋予人才 以信 任感、 荣誉 感和责任 感 ， 以很好 可 理深层形成为一种 定势 ， 造 出一 种响应 机制 ， 构 只要外 部诱导 信号发 地锻炼 管理 人员独挡一面 、 统揽 全局 的能力 ， 从而为红蜻蜓 培养 合 复 生， 即可以得到积极的响应 ， 并迅速转化为预期的行为。这就形成了有 型 、 实用型 的高素质人才队伍 奠定坚 实的基础。 同日 让各部 门经 理 寸， 对各个部门的有利、 不利 因素有 清晰地 了 效的 软约束 ， 以减弱硬约束对 职工心理的冲撞 ， 它可 缓解自治心理与 更全方面的了解公司的现状 ，
化的支撑 。只有民族的才是世界的 ， 没有深厚 的文化底蕴， 要创 出世界名牌、 推动企业发展 ， 是十分 困难的。
【 关键词】 企业文化 ； 文化竞争力 ； 红蜻蜓
企业文化是企业在经营活动中形成 的经营理念、 经营目的、 经营方 大销售中心 ， ８ Ｏ余个办 事处 ，３ ０多家销 售终 端。其主导 产品 ２０ 红蜻 针、 价值观念、 营行为 、 经 社会责任 、 营形象 等的总和 ， 经 是企 业个性 化 蜒 系列皮鞋荣获 “ 中国真皮 标志 产品 国家 首批免检 产品 称号 、 。 的根本体现 ， 它是企业生存、 竞争 、 发展的 灵魂。如果把一个 企业 比做 秉着 “ 从距离中寻求接近 的理 念 ， 红蜻蜒寻求 品牌和文化 的接近。深 人， 那么 ， 如果只有财富 ， 没有积极 向上的精神和良好的文化氛 围， 这个 入 挖掘和宣传品牌的文化性 、 自然 性、 亲和性 ， 成立 了全国首 家鞋文 并
浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司科技驱动发展 助力企业转型
Technology Enterprise Display科技企业展示浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司：科技驱动发展助力企业转型浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司（简称红蜻蜓）创建于1995年，二十五年来，始终坚持“从距离中寻求接近”的核心价值观，品牌开路，文化兴业，科技驱动，转型变革，不断提升企业的核心竞争力和品牌影响力，逐步建立起企业的竞争优势，跨越式的发展使红蜻蜓连续多年名列行业十强，成为中国皮革行业的功勋企业。
2020年受新冠肺炎疫情的冲击，鞋革行业陷入很大的困境。
是等待市场的复苏，还是勇敢转型破局，成为鞋企不可回避的选择。
红蜻蜓董事长钱金波及高层团队意识到疫情既是危机，也是机遇，既是企业最艰难的时刻，也是主动谋求变革的最佳时刻，及时推出“蜻蜓秘籍”，毅然决策加速“智慧新零售”的战略转型。
应用钉钉平台先后召开了3000余次的会议；启动淘宝商学院平台，培养终端新能力；开启线上订货会、红蜻蜓微商城，打破传统的营销模式;更有“网红总裁”钱金波亲自出镜，引领公司千人直播，推动红蜻蜓直播常态化。
数字化平台赋能新零售，走出了一片营销新天地，这得益于红蜻蜓未雨绸缪，前期信息化大数据平台的布局，给企业面对疫情转型破局提供了N种可能性。
2016年红蜻蜓富有前瞻性地启动信息化系统升级，与IBM公司合作开发具有红蜻蜓基因的SAP系统，并以此为核心，辅以智能制造PMES、分销管理DRP、门店零售POS、线上订单OMS、智能仓储WMS、供应商关系管理SRM和客户关系管理CRM 及基础IDC等系统平台和设施，构建了红蜻蜓特色的数字化支撑体系。
同时，与阿里巴巴达成深度战略合作，推进“数智化营销”，驶入新零售驱动价值链数字化的快车道。
红蜻蜓坚持“科技是第一生产力”的理念，积极整合优质资源，与大专院校、行业龙头企业开展研产合作，打造科技创新平台。
建有红蜻蜓院士专家工作站、红蜻蜓博士后工作站、省级红蜻蜓鞋类与智造研究院、省级红蜻蜓技术中心、温州鞋类舒适性测评中心等科技创新及转化载体。
因爱而生为梦而飞红蜻蜒集团走在工业4.0的路上
商； ２ ０ ２ ０年 前 的战略 目标 是成 为时
尚 行 业 的 引 领企 业 。
创新 大会 上 ， 红蜻 蜒集 团董 事长 钱
金 波讲 述 了对 工业 ４ ． ０的思 考和 践
行。
他 进一 步 解释 到 ： “ 这 一愿 景是 经过 几年 的深 思熟 虑才 提 出的 。 为 什 么要加 上 ‘ 最具 工 匠精 神 ’？ 因
红蜻蜒运动皮鞋的诞
生， 更是开创了鞋类 的新品类 ， 为推动鞋 行业突破性发展作出 巨大贡献 。
很 希望把红 蜻蜓做 成百 年老店 。 ” 钱
金波始终把传承和弘扬 留在心底 。
对 于这 一 问题 的 思 考 ， 致使 红
因爱而生 为梦而飞
毒 ： ． 惫 毒 ｊ 筻警 ｌ ≯ 一 … …
●纪 者 ／ 文
曩磐 ０ 警 … ＿
在 互联 网 ＋、 大数 据 、工业 ４ ． ０ 等掀起 的一 轮又 一轮商 业环境 大变
对待下一个 ２ ０周年 的成长 。 ”
钱 金 波 口中的 “ 又一 次 创 业 ” ，
为 生 产 力和 销售 力 。 ” 钱金波说 。
新来打造企业的核心 竞争力 ， 红蜻蜓取 得 了令人 瞩 目的成 绩。
第 二件 事情 是建 立 多种功 能 于
一
其 中包括在 国内实现 第一家“ ３ Ｄ ” 制 鞋 技 术和研发 出中国第一
双运动 皮鞋 。 特别是
体的 红蜻 蜓 智造 孵化 圈。他 详细
蜻 蜒是 自然 界 的精 灵 ，它一 直要 保
持 翅膀 的 自然 自由 ， 去 放飞 它的 梦
要 集 中在两 件事情 ： 第 一件是 建立
全球设计 师 、 原材料 、Ｏ Ｅ Ｍ 供 应商 合作 互联 平台 。 “ 这一 平台 充分整 合 了行业设 计 师 、 原 材料 和 创意智 能
2024年红蜻蜓专卖店营销工作总结
2024年红蜻蜓专卖店营销工作总结一、引言2024年是红蜻蜓专卖店的运营中的关键一年。
在经历了疫情的冲击之后，我们采取了一系列有效的措施来恢复和提升销售业绩。
在此，我将对2024年我们所采取的营销工作进行总结和分析，为今后的发展提供经验和参考。
二、市场分析1. 行业趋势2024年，童装市场持续保持较稳定的增长态势。
随着消费者对品质和设计的要求提升，童装品牌之间的竞争也越来越激烈。
2. 竞争对手分析在童装市场中，红蜻蜓面临诸多竞争对手，包括知名品牌和本地小型童装店。
为了更好地应对竞争，我们需要持续提升产品品质、开展差异化营销和提供卓越的客户服务。
三、营销策略1. 产品差异化在2024年，我们持续加强了对产品的研发和设计，推出了一系列颇具特色的童装产品。
我们注重挖掘和体现儿童的个性和时尚需求，从而赢得了消费者的青睐和认可。
2. 品牌推广为了提高品牌知名度和美誉度，我们通过线上线下相结合的方式进行品牌推广活动。
我们与知名博主合作，开展线上营销活动，如直播推广、社交媒体推广等。
同时，我们还通过在网红儿童节目中的产品曝光和参展等方式进行线下推广。
3. 客户体验在我们的专卖店，我们注重提供优质的购物体验。
我们通过装修店面，提升店内的环境氛围，确保产品陈列整齐和更新。
我们还培训店员技巧，提高服务质量，并不断改进售后服务，满足消费者的个性化需求。
四、具体工作成效1. 销售额增长2024年，我们专卖店的销售额同比增长了10%，超过了行业平均水平。
这主要得益于我们制定并执行的有效的营销策略，产品差异化以及对客户体验的重视。
2. 品牌知名度提升通过与知名博主合作，我们的品牌在线上平台得到了更多的曝光和认可，帮助我们提高了品牌知名度和美誉度。
五、存在的问题和改进措施1. 产品研发速度需加快尽管我们在产品上取得了一些突破，但是我们仍然需要提高产品的研发速度和创新能力，以满足消费者不断变化的需求和市场竞争的压力。
2. 电子商务渠道的发展目前，我们的线上销售渠道发展仍然相对滞后，我们需要投入更多的资源和时间来提升在线销售的能力，并与线下店面销售形成有机的互补。
红蜻蜓发展战略正式稿PPT课件
• 集团未来财务中心应该采取新的适应发展的管理模式，它的发展方向应
公司的内部银行 该是
，应该以建立全面系统、功能完善的
财务体系为核心。
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战略五：企业文化发展战略
• 企业文化形成三因素：
• 企业文化的内涵：是企业核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则的总和。其中最 为主要的是企业的核心价值观。
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• 随着市场竞争的激烈，一个企业要保证持续成长，更需要高层次的创新能力，全 面的管理能力，组织架构的搭建能力。这些可持续的能力称作“系统制胜能力”。
单一 运作能力
战略 转折点
关键点
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全面 竞争能力
• “战略转折”对于企业是痛苦的体验，对于企业家是痛苦的体验，对于 创业股东也是痛苦的体验，因为你必须放弃自己过去的成功，否定自己 的成功经验，离开自己熟悉的领域或岗位。
要战胜的不仅是理智 更是累积已久的情感
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• 所谓策划红蜻蜓的发展战略 • 就是在这个“战略转折点”上，寻找战略突破点，培育企业的“全面竞
争能力”，化“蛹”为“蝶”。
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十年再造 百亿工程
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“十年再造”现象
• “十年”是一个企业周期性振荡的循环间段。简单理解，十年构成一个圆形或巨型，在完成了一次循环 后，又回到了起点。此时唯一变化的是时间、空间、数字和面临的新问题。
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• 协作商务是保证企业各部门之间，企业与外部企业共同协作的业务运作 流程。
协作商务
内部协作
外部协作
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战略二：人力资源战略
发展受到的最大制约是人才的制约 人才决定着企业长期制胜
红蜻蜓
最美的地方，就是红蜻蜓出现的地方。 打造倍受尊敬的品牌。这是红蜻蜓的品牌梦想，也 是红蜻蜓创始人钱金波的创业之梦。
网络营销的优势
瑞金红蜻蜓皮鞋专卖店体现： 经营者具备条件: ●足够成为红蜻蜓加盟商的资金 ●红蜻蜓团体认可的繁荣商业内独立临街店铺 ●有现代管理观念，卓著服务意识 ●服务并接收红蜻蜓特许经营系统请求 ●具有良好的沟通品德
红蜻蜓的小广告二则： 巴 黎 爱琴海
五、形象设计
牵手红蜻蜓，引线绣蓝天。
二、创始者
钱金波，红蜻蜓企业及品 牌创始人，红蜻蜓集团现任董 事长。高级经济师，十届浙江 省人大代表，曾获第七届中国 青年五四奖章，素有“中国鞋 文化第一人”、“文化商人”、 “慈善企业家”等美誉。 钱金波带领企业将科技创新打 造成企业的核心竞争力，通过 不断创新，红蜻蜓取得了令人 瞩目的成绩。其中包括在国内 实现第一家“3D”制鞋技术和 研发出中国第一双运动皮鞋。 特别是红蜻蜓运动皮鞋的诞生， 更是开创了鞋类的新品类，为 推动鞋行业突破性发展作出巨 大贡献。
三、网络营销
三、网络营销
红蜻蜓“绿草筹划”，意思就是红蜻蜓 专卖店将如同一片片小小绿草地，无需太多 地呵护，不要丰足的营养，只要有阳光雨露， 就能自然生长，“遍染”大江南北。 在短短的七年中，红蜻蜓在全国构筑起 了北至黑龙江，南到海南岛，东起上海，西 抵新疆的宏大的综合型、立体化营销网络， 在全国设有43个配货中心，2500多个销售终 端，从而成为全国最大的连锁专卖机构之一。 “绿草地”网络和“红蜻蜓”品牌已成为团 体的两大核心驱动力。“阳光工程”将拿出 1200万的利润对营销网络进行精心保护，以 切实晋升“绿草筹划”。 红蜻蜓积极将传统美学融入时尚设计之 中，并在卖场中导入浓郁的文化、美学、艺 术、民俗等特点，推行文化营销、服务营销， 倡导诚信经营，向顾客供给物价相符的精巧 产品和物超所值的优秀服务。
红蜻蜓企业文化手册-图文
红蜻蜓企业文化手册-图文从创业奋斗历程和辉煌业绩来（红蜻蜓为什么能成功）2、从经营的角度来看红蜻蜓为什么会成功一、每个阶段都有清晰的发展思路在创业初期艰难的条件下，董事长钱金波就制定了自己清晰的发展思路：以“文化兴企、品牌引路”、“拉近文化与商品的距离”，取得辉煌业绩；之后钱金波提出的16字企业核心价值观，成为企业的根本大法；在品牌成长期提出“文化、亲和、自然”的品牌理念、“在距离中寻求接近”的经营哲学等，助推企业保持高速发展；二、有准确的市场定位红蜻蜓的市场定位是歧异化与成本领先兼顾，优质低价，走大众化、生活化的路子。
定位准确，所以市场拓展很快。
三、充分发挥了自己的核心竞争力核心竞争力就是红蜻蜓品牌和绿草地网络。
红蜻蜓品牌以鲜明的文化个性依附在温州区域经济这个大品牌上。
红蜻蜓网络就是绿草地。
红蜻蜓的网络现有2670家，其中属于红蜻蜓自营专卖的就有107家。
40个办事处配送的半径不超过250公里，配货很方便，一天时间就可以完成。
而且这个网络建设有着畅通的三种流：生产流、物流、信息流。
这三种流只需十天到十五天就可以了。
这个网络是国内其它企业无法做到的从创业奋斗历程和辉煌业绩来（红蜻蜓为什么能成功）2、从经营的角度来看红蜻蜓为什么会成功四、博采众长走捷径、踏踏实实做市场、诚信经营树美誉。
红蜻蜓博采同行之长，集合优秀经验，独树一帜，善于走捷径。
踏踏实实做市场。
先是在外地默默耕耘，把市场做好，2001年春天回到温州市场。
先做二级、三级市场，再向一级渗透、拓展和穿越；先把周边市场做好，再向城市发展，农村包围城市。
红蜻蜓品牌在红蜻蜓人手中默默提升。
诚信经营。
诚信与供应商，诚信与员工，诚信与代理商，诚信与股东，诚信与顾客，诚信与社会。
因为诚信，树立了红蜻蜓良好的经营形象，提升了企业整体竞争优势。
五、企业制度的不断创新红蜻蜓的创始者、董事长钱金波比较早的跳出狭隘的地缘、血缘和亲缘的关系。
先后放弃了财务权、营销经营权，2001年又把经营管理的总裁位子让出，将来还要把董事长的位置放下来。
红蜻蜓品牌策略探析
目标消费者分析
年龄层次
红蜻蜓的目标消费者主要集中在25-45岁之间，他们具有一定 的购买力和消费意识，对品质和时尚性有较高的要求。
地域分布
红蜻蜓的产品在全国范围内销售，但目标消费者主要集中在 一二线城市以及经济较为发达的地区。
竞争对手分析
国内品牌
国内皮鞋品牌如奥康、康奈、金猴等都是红蜻蜓的主要竞争对手。这些品牌在国内市场拥有一定的市场份额， 并且也在不断发展和创新。
。
品牌核心价值
红蜻蜓强调品牌的核心价值为“ 舒适、品质和时尚”，以满足消 费者对舒适度、品质和时尚感的 需求。
品牌形象
红蜻蜓注重塑造品牌形象，通过产 品设计和品牌传播来营造独特的品 牌风格和品牌形象。
产品差异化策略
01
02
03
创新性设计
红蜻蜓注重产品的创新性 设计，以满足消费者对时 尚和个性化的需求。
2000年，红蜻蜓开始进军休闲鞋领域， 并逐渐成为行业内的佼佼者。
2005年，红蜻蜓开始涉足女鞋市场，进 一步扩大了品牌的影响力。
红蜻蜓品牌理念
红蜻蜓品牌始终坚持“文化传承、品 质卓越”的品牌理念，将传统工艺与 现代科技相结合，注重产品的设计和
品质。
红蜻蜓认为，鞋不仅仅是一种穿戴用 品，更是一种文化、一种艺术。因此 ，红蜻蜓的产品不仅注重实用性和舒 适性，更注重与消费者的情感共鸣和
多元化产品线
红蜻蜓提供多元化的产品 线，包括鞋履、皮具、服 装等，以满足消费者不同 场合的需求。
高品质材料
红蜻蜓选用高品质的材料 和工艺，以提升产品的品 质和耐用性。
品牌传播策略
多渠道传播
红蜻蜓通过多种渠道进行品牌 传播，包括线上和线下渠道， 如社交媒体、广告、公关活动
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从红蜻蜓看企业的文化竞争力
［摘要］ 21世纪的竞争，是文化的竞争，经济与文化是不可分割的。
21世纪的国际竞争已体现企业文化竞争，企业发展不仅靠规模竞争，也不仅靠经营管理竞争，更重要的是企业文化的支撑。
只有民族的才是世界的，没有深厚的文化底蕴，要创出世界名牌，推动企业发展，是十分困难的。
［关键词］企业文化文化竞争力红蜻蜓
关于“文化”的各种定义大约有四百种之多，许多定义我闻所未闻，就我所知的定义或可依钱穆先生曾讨论过的，分作偏重“文化”的。
前者概括物质的与可见层面的特征，二者相辅相成。
但是人毕竟有主动性，毕竟要追求新的意义。
所以在每一种文化内部，都会有“边缘人”出现。
他们试图以“重新阐释”或创造新意义的方式改变传统文化的含义，这就是我所谓“在传统的边缘创新”。
如果企业可以被重新定义为（如熊彼特所论）“从事创新的人”，那么在文化传统的边缘从事创新的人就叫做“文化企业家”。
文化创造的意义在于通过赋予事物和生活以新的意义而增加事物和生活的价值。
把上述的文化传统与文化创造的过程综合起来就构成“企业文化”的视角。
所谓“企业文化”，因为与“企业”的目的相联系，可视为从事创新的企业家为实现价值增值所做的资源重组的努力，以及在这一努力所规定的企业目的之下参与企业活动的人群及其文化传统的相互作用与融合过程。
因此企业文化不是一个静态的概念，她是流变的。
而从流变的企业文化中折射出来的影响企业生存、发展的间接或直接的
作用力，笔者把它称之为企业的文化竞争力。
企业的文化竞争力并不像企业的其他企业竞争力那样显而易见，但它却是企业的各项竞争力乃至综合竞争力之魂。
红蜻蜓的企业文化竞争力
红蜻蜒集团组建于1996年11月,是国家工商局核准的无区域性企业集团。
集团核心企业红蜻蜓集团有限公司为国家中型企业,全国行业百强,ISO9001国际质量认证企业。
公司资产2亿多元，在全国设有8大销售中心，80余个办事处，2300多家销售终端。
其主导产品“红蜻蜒”系列皮鞋荣获“中国真皮标志产品”“国家首批免检产品称号”。
秉着“从距离中寻求接近”的理念，红蜻蜒寻求品牌和文化的接近。
深入挖掘和宣传品牌的文化性、自然性、亲和性，并成立了全国首家鞋文化研究中心。
红蜻蜒视市场为生命，积极推行“绿草地、阳光工程”计划，成功构建了全国性连锁专卖网络快速反馈、设计、生产、供货，使每年数百个新品种及时满足广大消费者的需求。
红蜻蜓人认为要像拉家常一样的平常心态去谈市场的无情之竞争；要像每天照镜子一样了解自我；要像荷花上的蜻蜓一样创造清和；要像雨中打伞一样去寻求自然发展。
红蜻蜓的管理竞争力
一个企业的管理竞争力是资源状况与增长能力的中间转换环节，企业管理竞争力的高低主要体现为资源配置的有效性和企业资源与能力的增长性。
瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）依据其评价理论和有关原则，将企业管理竞争力划分劳动生产率、劳动力成本、公司绩效、管理的有效以及企业文
化五个子要素。
红蜓集团每周例会推行“每人做一回总裁”制度。
此项制度的具体做法是，在每周中层干部例会上，由各部门经理轮流充当总裁主持会议。
该“总裁”必须在认真聆听各部门负责人对上周部门基本情况的汇报后，立足全局，对公司一周内工作的运作情况作出科学评析，并对各部门存在的问题提出整改意见，并具体安排各部门本周的工作。
红蜻蜓集团总裁钟普明介绍，推出此项制度并不单纯是改革会议形式的做法，它实质是红蜻蜓一如继往地践行诚信经营、诚信于员工、提高企业管理的有效性、“为人才构筑平台”的生动体现。
钟总进一步解释说，这种做法充分赋予人才以信任感、荣誉感和责任感，可以很好地锻炼管理人员独挡一面、统揽全局的能力，从而为红蜻蜓培养“复合型、实用型”的高素质人才队伍奠定坚实的基础。
同时，让在各部门经理更全方面的了解公司的现状，对各个部门的有利不利因素有清晰地了解，更能提高公司的业绩，以及管理的有效性，避免了各个部门各自为战，互相推卸责任。
而这项制度的背后，是红蜻蜓人创造清和、了解自我的文化之魂。
红蜻蜓的内在竞争力
再来看企业的内在竞争力，企业掌握的资源、表现出的能力是企业内在竞争力的两个重要方面。
对于红蜻蜓，地处吴越大地，风景秀丽，但物质资源有限，如何发展企业呢？红蜻蜓人充分融合温州地域文化，遵循自然法则，实施“品牌开路，文化兴业”战略，借助文化之力快速飞翔；红蜻蜓的营销网络具有温州人走得出、站得稳和生命力蓬勃、遍布大江南北等特点；红蜻蜓“从距离中寻求接近”的企业理念是温州人精神的具体体现，红蜻蜓
并不想在竞争中拼掉对手，而是倡导大家共同培育市场，达到共生共荣。
红蜻蜓“以文化创品牌，以品牌促发展”的成功探索，主要就是得益于文化力转化为核心竞争力，把无形的文化作为开山出路的利器。
红蜻蜓所掌握的就是无形的文化资源，它的品牌，就是一个很好的列子。
红蜻蜓的品牌本身就有很深厚民族文化底蕴，红色，东方民族的传统色彩，它代表喜庆、吉祥、热烈之意。
蜻蜓，是儿时的伙伴，大自然的精灵，人类永远的朋友。
红蜻蜓是天地之精华，文化之造物，他必将有永远的生命力。
红蜻蜓的发展，得益于视文化为企业发展的灵魂和动力。
红蜻蜓集团的发展现象已经被越来越多的企业家所认识。
实际上企业间的竞争是以品牌为核心的综合素质的较量，品牌是否具有文化内涵越来越成为致胜的关键。
红蜻蜓集团提出的“拉近鞋与文化的距离”，正基于这种考虑。
红蜻蜓对文化的投入，一方面提高了企业的知名度和美誉度，另一方面也提高了温州作为中国鞋都的文化品位。
红蜻蜓集团对鞋文化的继承和创新，对充实中国鞋都的文化内涵方面发挥了积极的作用。
在红蜻蜓的带动和影响下，温州市的许多鞋企开始“鞋与艺术”、“鞋与时尚”、“鞋与体育”、“鞋与健康”等的探索和研究，形成了极具特色的中国鞋都行业文化，大大丰富了中国鞋都的发展内涵。
红蜻蜓所拥有的鞋文化资源也是其品牌战略的点睛之笔。
红蜻蜓的环境竞争力
最后来看企业的环境竞争力，市场竞争是企业环境中的一个重要因素。
红蜻蜓人在清和的文化感染下，眼中的市场竞争又是另一番模样。
他们提出的是“像拉家常一样的平常心态去谈市场之无情之竞争”，“不与兄弟比高低，和国内高手争天下”就是在这样看似被动的口号下，红蜻蜓的发展之路却是
一条光明大道，经过十多年的运作，公司资产2亿多元，在全国设有8大销售中心，80余个办事处，2300多家销售终端。
但潜力巨大的市场给企业带来的诸多机会则是支持企业持续生存和发展的根本优势，在企业资源与能力普遍较弱的情况下，能够识别并抓住市场机会、积极调整自身资源和能力使之符合市场需求的企业将会由于先于其他企业利用了有利外部因素而使企业整体竞争力得以提高，从优势地位中获得丰厚的收益。
红蜻蜓人像每天照镜子一样的了解自我，像雨中打伞一样的寻找自然发展。
正因为如此，红蜻蜓人靠打着文化牌，抓住了市场的机会，利用自身资源，在温州鞋都站住了脚，成为鞋业新贵。
结束语
21世纪是伦理经营时代，所谓伦理经营就是更加注重企业经营管理中的文化因素。
有专家称科学管理最终要向文化管理发展，这也是企业管理的一种软化趋势。
软化不等于不重视企业硬件建设，而是将重心转移到文化竞争力上。
一个成功的企业一定要有完善的治理结构、有竞争力的核心技术、有创新精神的企业家及管理团队和积极和谐的企业文化。
企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。
因此，21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。
世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大，立于不败之地的沃土
资料来源：《红蜻蜓》红蜻蜓集团厂报
红蜻蜓集团网站
金凯。