成本决策分析

成本决策分析

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的定义

成本决策是指依据掌握的各种及相关的数据，对各种备选方案进行分析比较，从中选出最佳方案的过程。成本决策与紧密相连，它以成本预测为基础，是不可缺少的一项重要职能，它对于正确地制定，促使企业降低，提高都具有十分重要的意义。

成本决策涉及的内容较多，包括可行性研究中的成本决策和日常经营中的成本决策。由于前者以投入大量的资金为前提来研究项目的成本，因此这类成本决策与的关系更加紧密；后者以现有资源的充分利用为前提，以合理且最低的成本支出为标准，属于日常中的决策范畴，包括、产品最优组合的决策、生产批量的决策等。

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成本决策分析的类型

(一)、与

结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如等相关的。其形成常需要较长时间，而且一经确定往往很难变动。因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。

1、，它是指在活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使降低。规模经济可以使以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动，它的更大销量增加了分摊无形成本如和科研费用的能力，使支持该活动所需要的基础设施或的增长低于其扩大的比例。不过，企业规模的扩大也可能产生负面影响，当这种负面影响超过规模扩大所带来的正面效益时，便会导致。

2、上述规模经济与相关联，而整合程度指的是程度。（）是指企业为了为使自己所负责的业务领域更广更直接，在本企业业务流中向两端延伸至、零部件内制和原材料提供等。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。主要表现在：可避免使用市场所带来的额外成本如和，使企业获得更多的附加值。它是确保稳定供求的一种重要手段，可使企业减少对供应商的依赖程度。整合还可以带来联合作业的经济性，并带来各种无形资源的积累，包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。建立的专卖店及其送货政策，可减少对企业的冲击。

与企业购并是我国企业界的热门话题，了解整合这一结构性成本动因可以使企业在购并决策过程中充分地考虑整合对于企业产品成本产生的长期影响。企业必须详细评估整合的优点和缺点，视实际情况决定各整合的程度。企业既可以选择整合的策略，也可以选择解除整合的竞争策略，而解除整合的策略往往被企业领导者所忽视。当整合的自制成本已高于外购成本，影响了企业灵活选择竞争策略时，可以考虑降低现在的整合程度或解除整合。

3、地理位置。企业的地理位置可以若干种方式影响成本。由于和在不同国家、城市的差异，影响了企业的和纳税支出。企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产。企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响产品需求，而且影响企业经营观念和方式。此外，处于优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多人才。相对能源和原材料供应商的地理位置也是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和如运费。

(二)、与成本决策

执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：

1、运用模式，它主要通过影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。需要指出的是，生产能力利用率的提高并不总意味着企业效率的。若有的企业产量提高而销量不变就会造成成本降低的假象，固定成本实际上全部转入了库存。这是我国一些企业产品而仍存在的原因之一。所以生产能力利用率的提高应以产销一致为前提。

2、。与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调的范围应是全过程的，企业的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的获得最优的产品质量，并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低，真正做到优质高效。

传统的可计量的、按照成本核算制度计算的成本为核心内容，以物治人，现代成本管理则要求重视人的因素，强调以人为本，以人治物，充分组织和动员员工的积极性和，提高员工对企业投入的向心力，从而达到充分降低成本，取得竞争优势的目的。

上述两种的最主要的区别是对于而言，并不是程度越高越好，而是存在一个适度的问题。比如说企业的规模应适应其发展的需要而越大越好，整合程度也非越高越好。但对于执行性成本动因而言，一般认为程度越高越好，例如，应尽可能加强和鼓励员工的全面参与，健全全面质量管理体系。而就企业而言，总结的越多，将越有助于企业的。

总之，为企业改变成本地位，增强竞争力提供了契机。企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制，而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源，选择有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略，应引起企业领导者的高度重视。

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成本决策分析的重点

成本决策涉及到企业供产销，生产经营和等各个领域，可以说凡是发生成本费用支出的各项经济活动，都有一个成本决策问题。企业过程中经常性业务的成本决策一般可如下述。

1、决策分析

存货成本决策的目的，是以最少的资金占用、最低的资金成本支出，满足生产经营的稳定运行。企业存贷分为储备性存货、生产性存货、成品性存货。储备性存货是指供应过程中的，包括、、，这部分资金占用量较大，又处于生产待用阶段，是的主体部分，也是存货成本决策的重点。

存货成本决策应抓住两个关键量：

（1）确定存货的最低存量。影响存货存量的两个因素是，生产经营规模和速度，一般可以参照历史和行业先进水平进行测算。

（2）控制存货订购的经济批量（EOQ）。影响存货经济批量的因素有三：

，指材料物资的买价和；

，指采购部门因定货业务而发生的费用支出，如差旅费、业务活

动费、办公费等；

，指的仓储费、搬运费、保险费及占用资金支付的利息等。

三者之间存在着此消彼长的关系。存货成本决策分析就是通过控制存货的经济批量确定存货的最低存量。

2、决策分析

是成本决策的核心。决策的目的是在企业现有生产条件下，如何最合理、最有效、最充分地利用现有资源，包括、能源、机器设备、劳动力等，以最低的成本支出，取得最佳的经济效益和社会效益。

分析通常要研究解决以下三个方面的问题：

（1）生产什么产品——在企业经营的多种产品中究竟哪些产品最具市场竞争力？企业使用同一种设备可生产多种产品，究竟生产哪种产品成本最合理、可获得最佳经济效益？

（2）生产多少数量——在固定成本确定的情况下，生产多少数量的产品可以保本赢利？在过程中，全年分几批生产最经济？在多品种生产企业中，怎样选择最优的产品组合才能使生产总成本最低、毛利总额最高？

（3）如何组织和安排生产——选择什么工艺进行加工生产最合算？在不增加或少增加支出的情况下，怎样才能充分发挥现有装置的生产能力？企业自制半成品是直接出售还是继续加工后再出售？

在生产成本决策中，应当把握重点，解决好对成本升降影响较大的问题。

3、决策分析

在激烈的中，企业为吸引客户、扩大销售量，除了依靠产品质优价廉以及加强服务、广告宣传外，还将作为的重要手段。赊销必然产生，控制收帐成本也是销售成本决策的重点。

收帐成本包括三个方面内容：