麦肯锡项目起动会报告

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内训—如何进行团队内外交流

※理解能力 ※敏感程度 ※同客户及同事交流的技能 ※运用聪明才智解决问题的洞察力和严格程度
2客户可以是任何数量的实体;这取决于我们在一个项目中所处的位置：可以是首席执行官或公司本身;可以是各级经理;也可以是团队中从客户机构中抽调来的任何人当然;你的同事是你的麦肯锡队友对于这个多样化群体的任何部分来说;恰当的交流形式取决于很多因素
·在一部分工作中担任直接的研究者;提供项目文本
4 向客户学习他们恰当的行为
13
·成为团队里主要的一个或几个成员之一
A 交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用提出解决方案1
提出解决方案：建立理解;达成一致
在第三阶段如图33;我们面临的最大的潜在风险交流——特别是对新的客户服务人员——就是被大量的数量分析掩埋起来而忘记了我们的客户因为我们需要收集并消化数目庞大的信息;我们的脑力劳动和激动心情很容易使我们忽略了其他的考虑因素
因此;拿出一项可行的客户至上的解决方案是一种挑战;值得我们与同事进行深入的讨论这个过程中最重要的一部分就是在客户与团队之间建立一致意见有许多方式可以达成一致意见：
·严格筛选事实数据 ·集中精力于问题的答案 ·真正以团队方式工作 ·时刻牢记我们赖以解决问题的客户背景 ·尊重对于变革的抵制意见 ·引导客户研讨会和总是注意倾听
观察/聆听
对照你的调查结果和别人做的观察明白整个项目内容
向分析者/信息搜寻者提出数据要求
与
提出有关资料收集的要求
客
同关键参与方一起检验假设
户开研讨会
交有效利用幻灯片演示
流
使用：
讨论框架演示图
交谈/演示
准备研讨会同协助交流人员一起
团
讨论交流策略的变化
队

大数据专业调研报告

数据科学与大数据技术专业调研报告大数据浪潮，汹涌来袭，与互联网的发明一样，这绝不仅仅是信息技术领域的革命，更是在全球范围加速企业创新、引领社会变革的利器。

现代关系学之父德鲁克有言，预测未来最好的方法，就是去创造未来。

而“大数据战略”，则是当下领航全球的先机。

“大数据”(Big Data)指一般的软件工具难以捕捉、管理和分析的大容量数据。

“大数据”之“大”，并不仅仅在于“容量之大”，更大的意义在于：通过对海量数据的交换、整合和分析，发现新的知识，创造新的价值，带来“大知识”、“大科技”、“大利润”和“大发展”。

“大数据”能帮助政府和企业找到一个个难题的答案，给经济社会和发展带来前所未有的机会。

“谁率先拥有、善于利用大数据，谁就能掌握主动、赢得未来。

”身处互联网的时代，面对大数据浪潮，只有不畏艰险，勇当弄潮儿，才能赢得未来。

新的领域需要专业的人才，专业的人才需要大学设置专门的学科来培养，无限的挑战和机遇更需要有胆识、有智慧、有担当的有志之士、睿智青年勇攀高峰。

一、大数据技术概述大数据是数据分析的前沿技术。

简言之,从各种各样类型的数据中，快速获得有价值信息的能力,就是大数据技术。

最早提出“大数据”时代到来的是全球知名咨询公司麦肯锡，麦肯锡称：“数据，已经渗透到当今每一个行业和业务职能领域，成为重要的生产因素。

”人们对于海量数据的挖掘和运用，预示着新一波生产率增长和消费者盈余浪潮的到来。

”“大数据”在物理学、生物学、环境生态学等领域以及军事、金融、通讯等行业存在已有时日，却因为近年来互联网和信息行业的发展而引起人们关注。

大数据技术的战略意义不在于掌握庞大的数据信息，而在于对这些含有意义的数据进行专业化处理。

换言之，如果把大数据比作一种产业，那么这种产业实现盈利的关键，在于提高对数据的“加工能力”，通过“加工”实现数据的“增值”。

大数据需要特殊的技术，以有效地处理大量的容忍经过时间内的数据。

适用于大数据的技术，包括大规模并行处理（MPP）数据库、数据挖掘电网、分布式文件系统、分布式数据库、云计算平台、互联网和可扩展的存储系统。

麦肯锡调研报告

麦肯锡调研报告篇一：麦肯锡私人银行调查报告摘要麦肯锡私人银行调查报告摘要该调查报告是麦肯锡公司根据数据库及对全球160家私人银行绩效分析得出的成果。

报告分别对全球及各地区财富发展和私人银行运营状况做了表述和分析，并在最后提出了对私人银行运营管理模式的建议。

由于资本市场波动性加大、低利率的大环境以及监管范围的不断扩大，私人银行业自20xx年以来面临更为复杂的经营环境。

主要表现为资产管理规模增长很快，但营业收入增长缓慢。

一、全球财富分布正经历几大变化。

一是百万富翁增速进一步加快。

百万富翁财富目前正以每年8.5%的速度增长，预计20xx年将有1600万名百万富翁，控制80万亿美元个人金融资产。

未来的增长主要来源于个人资产超过3000万美元的超高净值人群财富增长。

二是新兴市场财富份额快速提升（除北美、西欧、日本以外）。

预计20xx 年新兴市场百万富翁财富将占全球37%，其中亚洲（除日本以外）的财富份额将达到20%，超过西欧。

中国、印度、韩国、台湾占主导，中国百万富翁财富将在20xx年达到全球第三，仅次于美国和日本。

三是亚洲私人银行业利润增速最快。

预计未来四年全球私人银行业利润每年增长10%以上，将达到70亿美元以上，其中绝对值增长35%在亚洲（不包括日本）。

同时，因为美国私人银行渗透率低，北美私人银行的利润小于西欧。

四是离岸财富与在岸财富比例仍不变。

由于监管的加强，传统西欧市场离岸财富的私人银行客户在下降，但同时新兴市场在增长，因此总体保持平衡。

二、各地区情况西欧：资产管理规模增长，盈利面临压力。

西欧私人银行的资产管理总额在20xx年仍增长8%，但利润率下降1%，仅1/4的私人银行盈利能力超过经济危机前。

主要是目前低利率环境导致存款下降，进而利润率下降。

咨询委托管理业务收费成为新的利润增长点。

离岸私人银行市场监管趋严使离岸业务利润率下降，甚至低于在岸市场。

导致在岸与离岸私人银行间业务发展趋于接近。

私人银行领先者与落后者差距在不断扩大，六分之一的银行遭受亏损，并购活动将会持续进行。

麦肯锡战略规划流程与方法课件

03 麦肯锡战略规划方法
SWOT分析法
总结词
SWOT分析法是一种用于评估企业或项目优势（Strengths）、劣势（ Weaknesses）、机会（ Opportunities）和威胁（Threats）的战略分析工具。
详细描述
通过识别组织的内在优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁，SWOT分析有助于制定有针对性的战略和行动计划，以最大化机会并最小化威胁。
推动数字化转型，提升生产效率
该制造企业为应对市场变化和客户需求升级，寻求数字化转型。麦肯锡为其制定战略规划，通过引入先进的工业互联网技术和智能制造系统，提升生产效率和产品质量，增强企业竞争力。
案例三：某科技公司的战略规划
总结词
拓展全球市场，实现持续创新
详细描述
该科技公司在国内市场取得一定成绩后，希望拓展全球市场。麦肯锡为其制定战略规划，通过市场调研和分析，确定目标市场和潜在客户，同时鼓励持续创新，推出有竞争力的产品和服务，实现全球化战略布局。
04 麦肯锡战略规划案例
案例一：某零售企业的战略规划
总结词
通过聚焦核心业务，实现增长转型
详细描述
该零售企业面临市场竞争加剧和电商冲击的挑战，麦肯锡为其制定战略规划，聚焦核心业务，优化供应链管理，提升客户体验，实
现从传统零售向增长型零售的转型。
案例二：某制造企业的战略规划
要点一
总结词
要点二
详细描述
根据外部环境的变化，灵活调整企业的业务模式、产品线和服务，以满足市场需求。
如何优化内部资源配置
制定资源分配计划
根据战略目标和业务发展需求，制定合理的资源分配计划，确保资源的高效利用。
优化组织结构

麦肯锡的工作方法论总结(28P PPT)

15
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
管理篇
03 沟通篇
16
价价值值观观
思思维维篇
沟通前必须确认两大重点
沟通篇
管理篇
确认要解决的问题到底是什么
· 不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什么，而是你想为对方解决什么问题。
确认希望得到对方的什么反应
· 沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理解、感想、建议、判断还是采取行动。
一旦找出答案，就会对其后讨论的方向性具有重大的影响力。
问题可能议题解决方案
具有颠覆常识的洞察，或以新的结构来解释面临的问题.
问题洞察结论
=找出答案的必要
现阶段，以自己的能力、技术和资源等能够找出答案是个大概率事件。
高找出答案的必要性
找
出答
1%
案
可
能
性
低
13
价值观
思维篇
沟通篇
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价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
金字塔结构
结论先行，再陈述因果明确的观点
XX公司培训文化建设得非常棒
培
培
培
训
训
训
前
中
后
大
大
认
家
家
真
合
积
完
唱
极
成
司
主
作
歌、
动、
业、
上
踊
学
交
跃
以
手
发
致
机
言
用
管理篇
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价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
SCQC故事框架
构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案

麦肯锡中外运战略规划

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
吴承军弈志刚李学年刘晓波张政博朱国良章钦仁齐大同汪以忠宋兰方张淼侯淮庆张尼亚范勇郑忠安袁建民孙星悦张东州王玉安陈海平陈洪礼张俊杨耀明等等
• 刘洪苓 • 虞健民 • 高伟 • 高扬 • 崔少波 • 王丽娜 • 周波 • 吴学明 • 刘学德 • 刘瑞玲 • 宋嵘
• 以后的物流企业必须至少从事运输(含运
• 促进现代物流业发展：通过推进物流市场对外开放、
输代理、货物快递)或仓储一种经营业务，能够按照客户物流需要对运输、储存、装卸、包装、流通加工、配送等基本功能进行组织和管理，具有与自身业务相适应的信息管理系统
运输型、仓储型和综合服务型
• 该标准还将物流企业规定为三种类型：
会议日程
议题时间 13:30 13:35 主讲人潘总/戴乔治麦肯锡
• 项目介绍 • 第一阶段项目概况
• 对2000年以来外运集团的发展简要回顾与对标
和未来面对的市场挑战的分析
13:45
麦肯锡
麦肯锡
• 业绩理念调查结果
14:25
• 对未来5年外运各业务线调整/发展的初步分析
• 讨论战略方向和项目组下一阶段主要工作
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
江舰徐立波李松史立松李军王林徐秋敏凌根华杨希华李蕴雯林小力潘建中纪雪峰霍冰洲江明龙俞国华董仁柱曾德杨建国邓汉春于世平陈高明等等
• 久凌公司 • 船公司 • 空运公司章冬 • 物流中心李军 • 空运公司张新生 • 烟台外运李刚 • 山东箱运孙叶荣 • 华东空运曹晓东 • 箱运公司李小龙 • 冷链项目沈志明 • 江苏箱运邵楚强 • 宁波外代张学民 • 甬通国际货代邱惠柱 • 泛海国际货代刘震

如何做项目建议书

积极策略：收益消极策略：恐惧

技术策略成本策略竞争策略意见书策略
•
使客户相信任何你预算之外的花费都纯粹是浪费和完全不必要的
为建议书设定一个主题，并要求主要策略围绕这个主题。这个主题能抓住客户的兴趣，并保持这个兴趣
19
交流内容
一．概论
二．项目建议书的一般结构（PROBE）
三．撰写项目建议书的关键问题
illing
xperience
费用：项目收费标准/依据，费用多少，如何支付
经验：单位的成功项目经验及客户，项目组成员经验
9
PROBE各部分的重要性与精力分配
对项目建议书成功的影响
高问题经验解决方法重要程度费用精力分配
少
经验*
组织费用解决方法
低
组织
问题多
撰写者投入精力的分配
一个真理： 1 •帮助客户是所有销售的共同点
两个原理： 2 •说服别人接受不感兴趣的东西是白费力气 •人类的基本需求很少变动或从未改变
4 四个转化步骤：
研究潜在需求教育使客户意识到需求引导让客户对需求迫切说服使客户相信我们是解决最佳选择
17
交流内容
一．概论
二．项目建议书的一般结构（PROBE）
6. 项目组人员
7. 项目周期 8. 项目报价 9. 附：赛迪顾问优势介绍
5
埃森哲的项目建议书结构
关于深圳航空物流园区建设意见参考 1. 埃森哲对项目的理解 2. 埃森哲的观点 3. 埃森哲公司简介
雅戈尔服饰有限公司营销网络建设项目建议书 1. 我们对贵公司需求的了解 2. 变革的目标 3. 可能合作的方案 4. 合作项目的主要内容 5. 项目主要假设 6. 与安盛咨询合作的原因 7. 附录：个人简历参考

麦肯锡完整版

19
典型咨询项目流程
图表1－6
交流：为变革创造条件
1.项目初始期 2.项目启动期 3.设计问题解决方案假设材料分析结论与报告 4.报告 5.实施
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段所用到的项目文档第一阶段 • LOP 第二阶段 • Problem statement worksheet • Logic tree • Issue analysis • Activity plan 第三阶段 • Extract from -Storyline -Storyboard
麦肯锡九大手册之一
我们如何开展项目
1
—McKinsey公司顾问客户服务培训手册
保密
Getting a good start 好的开始是成功的一半（1）
我们如何开展项目
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
2
1. 我们如何开展项目
A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望
3
1.我们如何开展项目
大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。 ¶ 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定了客户对项目反馈的基本参数。 ¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的角色。 ¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。 ¶ 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所需要做的。我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事情和各种情况下你的角色和责任

中国人寿项目背景及目标(doc 11页)

机密确保“需求导向的产品组合销售方法和工具”推广成功中国人寿保险股份有限公司个人保险业务部项目建议书2004年1月5日确保“需求导向的产品组合销售方法和工具”推广成功中国人寿保险股份有限公司个人保险业务部我们很高兴接受贵公司的邀请就本项目提交项目建议书。

我们了解到，中国人寿希望在全国范围内推广双方此前的项目合作成果，即“需求导向的产品组合销售方法和工具”，以便将项目的成果落到实处，并通过基于客户需求的销售进一步加强贵公司强大销售网络的竞争优势；通过销售业绩的提升为股东创造更大的价值，同时也通过销售技能的提升和销售人员流失率的降低为今后实现世界一流的业绩水平奠定坚实的基础。

麦肯锡致力于为中国人寿服务。

我们认为本项目对于中国人寿十分关键，同时麦肯锡也有能力向贵公司提供所要求的高质量最终成果。

这是因为：1)麦肯锡充分了解中国人寿，通过两年来双方的广泛合作，我们对贵公司的个险业务及其相关的业务活动有比较深入的了解2)在过去与中国人寿个险部开展的合作中，麦肯锡领导开发了“需求导向的产品组合销售方法和工具”的整套工具和相关的各种手册3)基于双方的长期合作和我们对“需求导向的产品组合销售方法和工具”的深刻了解，我们交付的最终成果无论是从及时性还是从质量方面都会得到充分的保证。

同时，我们在支持决策和提出建议方面的工作能力和工作质量也是在双方合作中有目共睹的4)麦肯锡曾与多家中国的龙头企业合作开展重点项目的实施工作，在将项目成果转化成实实在在的价值和生产力方面积累了无人能及的丰富经验和强大实力最后，如您所知，无论是公司整体还是员工个人，麦肯锡人无不尽心竭力地为中国人寿服务。

我们尊重贵公司的能力、赞同贵公司远大抱负、并致力于为中国人寿的辉煌而不懈奋斗。

本备忘录概述了麦肯锡公司将如何与贵公司个险部合作，筹备“需求导向的产品组合销售方法和工具”的全国推广。

本文共分为四个部分：一、项目背景及目标二、麦肯锡建议提供的支持三、项目小组的构成四、麦肯锡的资历一、项目背景及目标中国人寿最近刚刚上市成功，需要在中短期内保持优异的业绩，以确保投资者的信心，并为投资者创造更多的价值。

04-项目启动会会议资料-模板

气缸体项目启动会
（911-911-911）
产品开发部 2023年2月13日
目录
❖ 1. 项目背景、产品基本信息 ❖ 2. 技术要求 ❖ 3. 顾客特殊要求 ❖ 4. 过程流程图 ❖ 5. 设备规划（项目启动时设备规划已确定时需要展示该项） ❖ 6. 布局规划（项目启动时布局规划已确定时需要展示该项） ❖ 7. APQP小组成员确认 ❖ 8. 进度计划
压铸
抛丸shot blast
毛坯清理
Die-casting
Degating and deburring
6
5
4
毛坯检测 Casting inspection
7
打码coding
OP05
机加 machining
OP10
机加 machining
OP20
熔炼 Melting
3
机加 machining
OP30
入库 Warehousing
交样时间 2023/6/10 2024/5/30
产品图片（蓝色标识为装配件）
正面
反面
产品材料
交样所需资料 TBD TBD
总成尺寸 (长*宽*高)
备注软模件
/
重量年需求量
1
气缸体 911-911-911
A380
321.1X 270.7X 108
4.487 kg
21万/年（月产能需富裕20%）
54 洗）外购非标设备到厂
2023/2/28 15
2023/3/10 10 2023/9/26 200
2023/2/20
7
2023/3/2
10
2023/4/26 55
2023/2/28

麦肯锡金字塔原理理论讲解与实操运用

A：猫科动物 B：鱼类
AB虽是CE,但不是ME (例如）全体:男性
A：25岁以上 B：30岁以下 C：27岁-28岁
AB既不是ME,又不是CE (例如）全体:班级的全体学生
A：数学好的学生 B：语文好的学生
小测试八
班车没有准时到达的原因
车辆
驾驶员
交通情况
管理
故
丢
本
家
其
堵
事
管
公
员
障
失
人
庭
他
车
故
制
司
工
公司必须立即采取行动，研拟并实行对象明确的营销计划以改善新产品的销售
然而，调查结果显示，真正使得销售不振的主要原因在于公司市场营销的重点不集中
因此公司应立即研拟一份更具有明确针对目标客户的营销计划并开始实行
演绎法论证模式
1
需要有X才能成功
2
需要有X才能成功
3
你正向X发展
4
你认为X是问题
差距中国的表现不尽如人意，无论在店数还是销售额上都远远落后与家乐福
3
如何发挥沃尔玛的优势。在迅速开店
问题的同时提升销售额是沃尔玛需要面对的问题
介绍你知道受众者肯定会同意的背景情况
描述差距，为引发问题做准备
想读者传递主题，需要回答什么问题
1
背景
2
冲突
3
疑问
金字塔原理的基本结构
一级思想（主要思想）二级思想
PROS CONS
归纳法范例
公司必须立即采取行动，研拟并实行对象明确的营销计划以改善新产品的销售
找出核心目标客户群以及他们的需求
发展针对目标客户设计的促销活动及物料

项目总体报告

业绩及人力资源管理系统
• 实际上缺乏渠道管理程序及能力已在某种
程度上成为了VCD失败的主要因素之一
8
实达市场营销组织及程序评价综述
销售体系组织结构
Start/980929/SH-FR(97GB)
缺乏有效的市场营销组织及程序导致了实达在市场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售 /渠道策略和定价提供领导
POS
商用/家用产品营销产品经理
代理产品营销
品牌管理客户服务
全国大客户部
全国性大客户
针打
ATM
UPS
家用 PC
商用 PC
ห้องสมุดไป่ตู้Modem
软件
Epson
康柏
业务计划
行业产品R&D
服务中心系统支持外设打印机 PC
商用/家用产品R&D
R&D*
Compaq
Epson
生产制造*
销售分公司
大行业1 客户行业2 部 ….. 渠分销/代理道 VAR 部 …..
需求脱节、产品价格竞争力不足和品牌效应的疲软
业绩及人力资源管理系统
9
实达业绩及人力资源管理系统评价综述
销售体系组织结构
Start/980929/SH-FR(97GB)
实达吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的业绩管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售行为和集团整体或长远利益之间的偏差。而缺乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适应新的销售体系和程序的能力
• 实达缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表
销售程序市场营销及销售体系市场营销组织及程序现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无法培养和促进各级销售人员的与集团整体及长远利益一致的销售行为，如缺乏对交叉销售的积极性，不愿或没有积极性向新产品开放现有渠道

麦肯锡战略规划

*
LDCL010209BJ GB -planning kickoff
公司总体战略规划主要包括发展目标和资源需求
主要内容
1. 公司发展远景及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对公司影响的评估今后五年公司所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响主要发展机会主要威胁 3. 本公司现状分析各事业本部及主要事业部情况、业绩及趋势各事业本部及主要事业部在所处行业内的地位及优势、弱点
*
LDCL010209BJ GB -planning kickoff
业务规划需要重点解决的问题
重点问题
下一步行动
企业发展
需要专注于企业发展方面大规模举动的研究与实施如进入新领域、合作伙伴谈判、并购需要加强协调公司内部合作
在总部设企业发展部,专门负责大规模对外合资合作举动及跨业务群内部协调方面的工作事业本部应建立在现有业务范围内业务发展的具体能力/经验
政府部门的访谈文献检索宏观经济专家访谈专业市场调查行业专家访谈行业内主要竞争者访谈主要竞争者的年报表国际行业分析文献检索
议题
信息来源
举例
*
LDCL010209BJ GB -planning kickoff
3. 现状分析具体内容
具体内容
议力
*
LDCL010209BJ GB -planning kickoff
战略规划是企业管理程序中的关键连接点
总公司及事业本部战略
战略规划
经营目标
资本计划
完成公司经营预算
制定关键业绩指标
制定资本预算
签订业绩合同并根据目标评估业绩
经营计划
各级经理的业绩考核
本文件重点

【原创】麦肯锡兵败实达vs华为功成IBM

【原创】麦肯锡兵败实达vs华为功成IBM CMKT原创文章一个十年又一个七年过去了，在那些精典案例或再续辉煌或落入尘埃之际,再度穿越到他们当初的转折点来审视昔时的不同，或许能给我们一些不一样的启示。

网上曾经累篇论述麦肯锡兵败实达的文章,更有记述华为脱胎换骨的传奇。

我们相信既便是有些夸张艺术成份，但透过这些记述，细细捡来，总还是可以有些收益。

同是处于上个世纪90年代末期,同样是当时风云企业，同样努力探求着管理提升与发展，同样寻求着与世界知名咨询公司的合作，但结局却大不相同。

96年成功上市的实达，在经历几次自我变革失败探求突破管理“瓶颈"之际，98年寻找到在国际上享有盛誉的管理咨询公司麦肯锡并快速达到了合作意项。

在相同的年代,成立十年的华为创始人带着如何突破企业管理传统思维的困惑赴美取经,并在回来写下了著名的《我们向美国人学什么》的经典文章。

98年实达咨询项目启动.98年华为组织“创业与创新"讨论。

98年实达在两项方案建议中以最低成本(300万人民币，占当年销售额0.19%）选择了一步到位的速成方案。

98年底华为任正非面对内部要求砍价的呼声,反问“你能负责承担项目风险？”.最终以近乎全年利润（0.48亿美元，占当年销售额4.3％）达成与IBM的合作意项。

99年年中实达项目宣告失败，网上信息累计估算损失1。

3亿。

2007年华为产值1100亿，超过98年十几倍，且研发周期缩短近一半，研发成本降三成，并最终进入世界500强企业行列中。

我们在分析实达之败的讨述文章时，发现早期一些是讲国外的经验不适合国内的管理实际，但实际上我们在看到麦肯锡给实达的诊断报告与建议时，会发现这份报告的建议正为现在很多集团企业所积级推行的。

另外分析文章中也透露出，实达选择了一步到位的方案，并且在实施阶段较少得到麦肯锡的有力支持.换句话讲，麦肯锡更多的只是提供了建议方案，但同时实达在后期与麦肯锡共同召开的发布会上,却又有种有苦说不出的感觉。

麦肯锡方法详解-用简单的方法做复杂的事

麦肯锡手段和工具分析性创造性访谈建立结构设计图表展示计划和管理会议和研讨团队工作时间管理积极听取冲突处理辅导和反馈AVA/TOP 核心流程重新设计突破其它策略竞争采购风险管理其它A.解决问题B.沟通C.项目管理D.人际关系管理F.职能性工具G.具体公司有关麦肯锡技能具体项目或客户的专业技能 E.流程技能技能基本单元课程内容来源《麦肯锡意识》《麦肯锡晋升法则》《麦肯锡方法》《麦肯锡工具》从思维方式上，真正成为一个团队合作的、面向客户的、强调改善与结果的问题解决者➢介绍的解决问题流程和决策程序，以麦肯锡取得巨大成功的方法为基础，同时又依照麦肯锡校友后来职业生涯中的经验，根据“现实世界”进行了调整，我们相信，这些流程和程序得到了进一步加强。

➢你还会学到在自己的工作中实施这些流程和程序所需的管理技术，以及能帮助你在组织内交流观点的汇报策略《麦肯锡方法》有效解决问题的方法论➢第1~3部分：麦肯锡人是如何思考以及如何解决商业问题的。

➢第4部分：详细介绍了麦肯锡人应对生活压力之道。

任何人在现今的商业世界中苦苦打拼，或多或少都会参透一些有用的东西。

➢第5部分：简要叙述了我在公司里学到的经验和教训，并与读者分享一些在麦肯锡的难忘回忆。

《麦肯锡工具》解决问题的工具箱、武器库项目团队的行动指南➢在为团队协作解决问题而创建“标准操作程序”（SOP），同时提供案例分析模板和工具可大大节约团队的工作时间。

➢优秀的咨询顾问必须掌握“讲故事”的艺术并善于讲故事。

相比其他方法，一则精彩的故事往往有助于抓住听众的注意力，有助于建立良好的人际关系，也有助于说服听众作者：艾森 ·拉塞尔➢曾任麦肯锡公司咨询顾问，其客户包括金融、电信、计算机和消费品领域的众多知名公司。

➢在加入麦肯锡之前，这位宾夕法尼亚大学沃顿商学院的 MBA➢曾任伦敦水星资产管理公司股权基金经理，也曾是一位投资银行家。

关于作者麦肯锡思考问题的方法麦肯锡解决问题的方法麦肯锡推介解决方案的方法麦肯锡生存之道&麦肯锡校友的忠告01020304—《麦肯锡方法》—1麦肯锡思考问题的方法麦肯锡90多年沉淀的精华工作法05 利用前辈的工作04与事实为友，推销你的解决方案02 电梯法则： 30秒， 08 让老板脸上有光系统性、结构化一图明一事发现关键驱动因素03 金字塔原理：MECE 原则：完全穷尽，相互独立09 10不要畏惧事实确保解决方案适合当下不要做重复劳动先摘低垂的果实01 你就脸上有光0607第一章：建立解决方案麦肯锡工作法的三大理念②系统化①以事实为基础③大胆假设，小心求证•麦肯锡顾问大多是通才，他们博学却涉猎不深，随着经验的积累和职位的提升，他们对涉猎行业的了解逐步加深•然而即使从这个角度上说，麦肯锡的经验还是有限的，比如：他们在处理易腐烂变质食物的存储管理实务方面仍比不过过去10年间一直在从事配销工作的员工事实可以提高可信度•除非有足够数量的事实做支撑，否则客户的CEO很难对你的新想法给予太多的信任• 尽管事实是有力的，但很多商业人士却畏惧他们。

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金融服务行业05-麦肯锡—广电股份全套咨询方案(14个文件)06-麦肯锡经典营销分析全套07-麦肯锡九大手册08-麦肯锡康佳咨询09-麦肯锡培训合集10-麦肯锡—平安人力资源方案集成11-麦肯锡全套管理资料PDF12-麦肯锡—神州数码KPI13-麦肯锡－实达项目报告（全套）14-麦肯锡意识、麦肯锡方法15-麦肯锡—政府教育咨询报告16-麦肯锡——咨询顾问培训手册（四合一）17-麦肯锡资料打包18-平安咨询-员工发展（麦肯锡）19-56个pdf文件20-54个ppt文件21-6个doc文件详细目录：【201X年中国彩铃市场研究简版报告】.pdf【xx国内知名红酒加盟手册】.ppt【海尔-电通企划全案】.ppt031麦肯锡-为广东电信总经理级别进行的BPR培训材料（商业客户营销理念）.pptAppendix1_岗位描述手册.pptBOOK.chmMckinsey&GE矩阵法.pdfPDCA循环_PDCA Cycle_.pdfSWOT分析模型_SWOT Analysis_.pdfThumbs.db比照世界一流业绩.pdf标杆分析法_benchmarking_.pdf策略盲點1.htm策略盲點2.htm策略盲點3.htm打败麦肯锡.doc大中华科技高速公路.[].pdf改造IT服务.[].pdf高科技业的「适者生存」.[].pdf供应链的另一端.pdf麦肯锡把握中国资本市场的机遇.ppt麦肯锡宝钢股份精益生产诊断结果.ppt麦肯锡平安保险薪酬改革咨询报告.ppt麦肯锡中国电信产品与服务市场细.ppt麦肯锡中国电信大客户培训战略报.ppt麦肯锡中信实业银行私人银行经理.PPT麦肯锡_中粮集团战略咨询报告.ppt麦肯锡《创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》.ppt麦肯锡《通过严谨的市场研究，创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》34页 .ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第二部分.ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第三部分.ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分.ppt麦肯锡《重庆金夫人婚纱连锁集团公司---打造制胜的发展战略，推动金夫人快速增长，基业长青：最终报告》106页.pdf麦肯锡03年7月—中国均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡7S模型_Mckinsey 7S Model_.pdf麦肯锡-IT服务业务国际与国内趋势分析.PPT麦肯锡IT服务业务趋势分析.pdf麦肯锡—NOKIA制胜美国市场报告.ppt麦肯锡—TCL股份公司管理整合咨询方案.ppt麦肯锡—TCL组织设计方案报告.ppt麦肯锡-奥迪中国渠道管理建议书 -.ppt麦肯锡—把握中国资本市场的机遇.ppt麦肯锡—宝钢股份精益生产诊断结果汇报报告.ppt麦肯锡标准流程——招商局项目.ppt麦肯锡-大唐电信确立制胜战略，决定产权结构和组织结构.PPT麦肯锡—大唐电信战略的制定方法咨询报告.ppt麦肯锡—德隆公司进入世界500强战略规划-成长阶梯规划实施讨论.ppt麦肯锡德隆精益生产培训.pdf麦肯锡的7S模型.doc麦肯锡的市场研究方法.ppt麦肯锡的重视国际管理咨询主题报告——主体报告（最终稿）.ppt麦肯锡—放松流程管理：流程网络如何发挥专业分工的力量.doc麦肯锡—改善百威啤酒经营业绩.品牌定位及新产品开发咨询报告.ppt麦肯锡高层论从－集团中心设计.pdf麦肯锡—工商银行深圳分行业绩改善与客户管理咨询报告.ppt麦肯锡—管理策略联盟组合.pdf麦肯锡广电_风险（新业务）投资管理办法.ppt麦肯锡广电_业绩合同手册.ppt麦肯锡广电5_改善资金管理举措.ppt麦肯锡广电6_改善销售中心现金状况.ppt麦肯锡广电--岗位描述手册.ppt麦肯锡-加州电力危机咨询（英）.PPT麦肯锡—金新信托：建立完善的产业投资流程.ppt麦肯锡-金字塔是写作原则简介.PPT麦肯锡经典文献－Strategy =structure.pdf麦肯锡－经营品牌赢得中国市场.pdf麦肯锡均瑶集团战略项目建议书.pdf麦肯锡—康佳广告促销流程.ppt麦肯锡－康佳集团新产品开发实施手册.ppt麦肯锡—康佳集团信息管理流程咨询报告.ppt麦肯锡－康佳集团业绩评估操作手册.ppt麦肯锡—康佳集团业务计划与资金预算手册.ppt麦肯锡—康佳配件企业战略规划流程培训.ppt麦肯锡－康佳信息管理流程.ppt麦肯锡—科建润滑油业务发展战略咨询报告.ppt麦肯锡—昆明电信本地网BPR试点项目实施情况汇报.ppt麦肯锡-联想产品（服务）业务组和评估综述.PPT麦肯锡-联想根本性改善订货付款流程的业绩.PPT麦肯锡——联想集团：建立成功的财务管理体系.ppt麦肯锡—联想集团三年规划战略.ppt麦肯锡—联想集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡-联想事业部战略规划报告.ppt麦肯锡逻辑树分析法.pdf麦肯锡模式—企业战略规划模板.ppt麦肯锡—某著名多元化集团战略规划制定及实施报告.ppt麦肯锡—木材行业调研报告.pdf麦肯锡—平安保险保险未来组织模式报告.ppt麦肯锡—平安保险人员配置咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险薪酬改革咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险信息系统规划咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险员工培训咨询报告.ppt麦肯锡平安保险战略方案.pdf麦肯锡-平安信息系统远景规划.ppt麦肯锡—平安员工发展咨询报告.ppt麦肯锡七步分析法.pdf麦肯锡—企业业绩管理基本框架.ppt麦肯锡—汽车产品开发流程.pdf麦肯锡—人力资源最佳典范.PPT麦肯锡—日本第一国民丰田.pdf麦肯锡—软件业如何走出困境.pdf麦肯锡—三星竞争对手分析（NOKIA）.ppt麦肯锡—三星战略报告(LG英).pdf麦肯锡-汕头XX集团项目建议书.PPT麦肯锡—商业银行如何快速改善零售业绩研究报告.ppt麦肯锡——上柴的战略咨询报告报告.ppt麦肯锡-上柴制定制胜的公司战略.ppt.ppt麦肯锡—上海广电绩效合同手册.pdf麦肯锡—上海国际汽车城发展咨询报告.ppt麦肯锡—上海环保集团人力资源规划详78页.ppt麦肯锡—上海联通固定市场举措咨询报告.ppt麦肯锡——神州数码公司发展战略咨询报告.ppt麦肯锡—神州数码建立一流的经营业绩管理体系.ppt麦肯锡神州数码业绩管理体系方案.pdf麦肯锡—实达公司项目启动报告.ppt麦肯锡—实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告.PPT麦肯锡思考问题之道.doc麦肯锡图表绘制培训.pdf麦肯锡为美国国防部作的咨询报告.doc麦肯锡-西安高新开发区增长战略.pdf麦肯锡-西安高新开发区增长战略2.pdf麦肯锡-西南证券人力资源战略咨询报告.ppt麦肯锡—协助员工拥抱变革.doc麦肯锡新员工培训手册.ppt麦肯锡--信虹住宅战略咨询中期报告.PPT麦肯锡-迅速改变中心实业银行零售业务销售业绩.ppt麦肯锡—迅速改善中信银行零售业绩方案.ppt麦肯锡业务优先级排序方法1.pdf麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势.ppt麦肯锡—伊拉克战后重建机会研究报告.ppt麦肯锡营销新方法.pdf麦肯锡运营效率咨询手册.pdf麦肯锡-在中国建立一个强有力的董事会（英）.PPT麦肯锡战略报告(LG).pdf麦肯锡战略规划与实施流程培训.pdf麦肯锡战略制定流程.ppt麦肯锡—掌握策略规划的精髓.pdf麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告.ppt麦肯锡招商局项目总结报告.pdf麦肯锡—制定制胜的市场营销策略.pdf麦肯锡—中关村：制订致胜的市场营销战略.pdf麦肯锡—中国电信：电信产品与服务市场细分研究报告 .ppt麦肯锡—中国电信：客户生命周期管理培训资料.ppt麦肯锡—中国电信大客户培训战略报告.ppt麦肯锡-中国电信福州—六步分析法实施方案.ppt麦肯锡中国电信计费和帐务管理流程手册1.0.ppt麦肯锡中国电信流程再造方案.pdf麦肯锡—中国联通：开拓业务增长的战略.PPT麦肯锡—中国联通组织结构设计.ppt麦肯锡中国企业如何改善绩效管理.ppt麦肯锡－中国企业如何改善绩效管理.ppt麦肯锡-中粮集团建立业绩管理体系.PPT麦肯锡—中粮业绩管理咨询报告（134P）.ppt麦肯锡—中信实业银行贷记卡中心组织架构建设方案.ppt 麦肯锡—中信实业银行私人银行经理工作手册.PPT麦肯锡咨询顾问-策略盲点.pdf麦肯锡咨询顾问-化能力为优势.pdf麦肯锡综合技能培训材料.pdf麦肯锡—组织咨询培训手册.ppt目录.txt软件业如何力挽狂澜.[].pdf上海汽車城PM.ppt塑料vs.硅—半导体业新挑战.[].pdf投資管理.ppt系統的解决問題方法.ppt新行銷組織.pdf營銷.ppt鱼骨图分析法.pdf在企業裏培養領導者.pdf戰略.ppt正在崛起的计算机传奇—联想计算机.[].pdf知人善任1.mht知人善任2.mht知人善任3.htm中国半导体产业的展望.[].pdf中国芯片市场.[].pdf注意：美国生产力的成长不在于信息科技而在创新.[].pdf綜合技能培訓.pdf組織再造.pdf篇三：麦肯锡—咨询手册—麦肯锡谈话201X-05-20再见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博分类:?— albertxu @ 08:17再见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博经济观察报，201X年6月30日经济观察报：8年前，您和同事一起把麦肯锡带到中国，并参与创建了这个团队。