万科成本管理学习心得1527464218

三、关于采购管理
XX地产
集团、区域、一线公司 配备架构完善的采购团队
高效整合集团内的采购 招标、采购团队与成本
启 示
随着今后精装修房的 发展趋势，采购管理的 挑战将越来越大，建议 引起重视。
管理团队融合
需求，以大采购量获取低 价格
对供应商有完善的分级
正在努力进行采购需求整
合，已开展集中采购
本群目前有全国开发公司中高管总计 210人。包括龙湖，万科，恒大，碧桂 园，雅居乐，万达，华侨城，招商等百 强企业
41
一点心得： 迅速有效的推广应用管理软件，是高效延展总部管理半径的利
器。
13.3.1 36
3、成本管理权限（城市公司）
根据交流了解到，重庆万科的成本管理权限本身在修订中，主要情况如下：
3.1 设计变更：
< 3 万元 项目经理审批
3 — 5 万元
5 — 10 万元 > 10 万元
成本部经理、设计部经理审批
13.3.1 39
4.4 城市公司层面（以重庆万科为例）的战略采购： 包括总包单位、消防、门窗、监理单位等 4.5 城市公司层面（以重庆万科为例）的集中采购： 比较灵活，需结合项目具体情况，包括保温砂浆、电线电缆等。
一点心得：
1. 对于跨地域多项目运作的地产公司，建立并推广统一的采购平台（集 成系统），对全面提升公司运营能力很关键。 2. 集团战略采购可以获取的低成本是一般的小公司不敢想象的，很多全 国性的大批发商拿不到的建材价格，万科可以轻松获取，而且品质有 保障。
务成本系统多年，业已 成熟
成本系统
如何有效利用信息化工
结合动态成本进行定
尚未进行责任成本评
期的责任成本评估
估
具，更好的为成本管理 服务，而不流于形式？
13.3.1 18
附：万科目前EAS系统的使用情况一
13.3.1 19
附：万科目前EAS系统的使用情况二
13.3.1 20
附：万科目前EAS系统的使用情况三
上海红郡
深圳金色家园
深圳金域蓝湾
蚂蚁工房（南昌四季花城）
深圳棠樾
深圳兰乔圣菲
二、关于动态成本
XX地产
每月各一线公司提交
每月各项目公司提交
启 示
如何通过动态成本的反
excel版本的动态月报
集团统一应用EAS财
excel版本的动态月报
正在推广应用EAS财务
馈，及时纠偏？进行责 任成本评估也许是一条 可行的路径
13.3.1 4
二、正确认识成本管理
13.3.1 5
13.3.1 6
成本管理的重心在哪里？
13.3.1 7
找出成本管理的重心
13.3.1 8
三、高度重视成本信息化管理
13.3.1 9
四、几个成本管理观点
13.3.1 10
四、几个成本管理观点
13.3.1 11
四、几个成本管理观点
成本管理的发展方向
4、采购管理
4.1 经过了解，万科目前的采购管理系统已经发展得相当成熟，集团采用了统一的网上招 投标平台（PDC)。 4.2 个人认为该平台解决了很多采购管理方面的难题，如： 1）总部与区域、城市公司的分权、集权问题； 2）采购的规模效益与采购的效率问题； 3）公平、有效的监督问题； 4）采购量的增加与人力资源匮乏的制约问题。 4.3 集团战略采购的范围： 主要包括电梯、涂料、面砖、管材、屋面瓦、以及几乎所有的精装修部品等（约有数十 种）
13.3.1 1
目
PART 1 PART 2
录
万科集团的几个成本管理观点简介
XX地产与万科地产成本管理、采购管理现状对比简析
PART 3 与重庆万科成本管理交流心得汇报
13.3.1 2
第一部分
万科集团的几个成本管理观点简介
13.3.1 3
一 成本管理的总目标 创立成本优势
——规模经济优势 ——创新技术优势 ——成本管理优势 意义： ★ 从企业的规模效益（如材料集中采购）取得成本竞争优势； ★ 应用新技术、新材料、新工艺，提高劳动生产率，降低成本； ★ 建立和发挥现代成本管理优势，向管理要效益。
等，其他主要部品的选型可以确定，这样，采购管理可以迅速跟上，提高效率，有效缩短开
发周期。 1.4 在施工图出来时，已经可以做到提供排砖图。
13.3.1 34
一点心得：
1. 万科的设计方案、图纸在正式完成之前有一个与集团的技术、经济标准相
对比的过程，称之为“对标”，对标不通过的，很大的可能就是重来，因此，一般 设计管理人员都会时刻保持“控制成本”之心，否则很有可能被推倒过来。
主管副总审批 总经理审批
13.3.1 37
3.2 签证（工程指令）：
< 3 万元 项目经理审批 成本部经理、设计部经理审批 主管副总审批 一般不予签发，大于10万需要签订补充协议
3 — 5 万元 5 — 10 万元 > 10 万元
3.3 工程招标： 除垄断行业外，30万元以上需要招标。
13.3.1 38
河运校 项目部 8人
工程品质 采购组 组 4人 6人
精装修 组 5人
景观组 7人
重庆万科组织架构补充说明
1、设8个职能部门，目前另有四个项目经理部； 2、工程与采购管理目前有23人，其中采购（招标）管理为其中 一个小组，目前有4人，据了解，该部门还承担着除了建筑设计管 理以外的设计管理工作（如景观设计、精装修设计）、材料采购 工作；
审定
有一定的数据库积累
继续完善数据库；
制依托
目标成本确定的同时
确定各部门的责任成本
尚未形成系统的责任
能否考虑建立责任
成本体系
成本体系？
13.3.1 14
附：万科的产品系列分布图
13.3.1 15
附：八大子品牌
建筑形 式 金域A 金色B 金域C 蚂蚁工房D 公寓 城花E 花城F 兰乔G 红郡H 棠樾I 低层 多层 高层
13.3.1 23
附：细致的产品服务分类表——罗马城不是一天就建成的
13.3.1 24
第三部分 重庆万科交流简介
13.3.1 25
一 、重庆万科简介 二、 交流心得介绍 1、前期成本管理 2、动态成本管理
3、成本管理权限（城市公司）
4、采购管理 5、主要的战略供应商合作伙伴
• 截至2010年4月，万科在重庆开发项目6个，其中，在售项目2个，在
万科渝园图片赏析
万科渝园图片赏析
重庆万科组织架构
总经理
副 总经理 1人
总助 1人
总经理 办公室 13人
财务 管理部 6人
成本 管理部 8人
客户体验 中心 12人
设计 管理部 13人
工程与 采购 管理部 24人
营销 策划部 19人
项目 发展部 5人
宝圣 项目部 15人
缇香郡 项目部 7人
I地块 项目部 11人
13.3.1 40
5、万科主要的战略供应商合作伙伴
外墙涂料： 多乐士
开关插座：
灯 瓷 具： 砖：
西 蒙
雷 士
马可波罗
地
龙 洁 厨 电
板：
头： 具： 具： 梯：
圣 象
摩 恩
科 勒、TOTO 方 太 日 立
全国地产精英之家
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风格 新古 典 现代 现代 现代
景观 现代 现代 泰/日 --
客户感知 设计师 尊贵品质 都市居家
代表项目 福州金域榕郡 深圳金色家园
度假风情 舍曼（景） 深圳金域蓝湾 上海假日风景 武汉城市花园 深圳四季花城
西班 牙 英 中
西班 牙 英 中
博西尼亚 /SB
深圳兰乔圣菲 上海红郡 深圳棠樾一期
福州金域榕郡
2. 制度固然重要，从某个角度而言更重要的也许是执行力。
13.3.1 35
2、动态成本管理
2.1 各城市公司按照集团的动态月报格式提交电子版的成本动态月报，格式比较复杂。
2.2 成本专业同时在使用金蝶的 EAS 集成财务成本管理系统，从重庆万科的使用效果来看，
应用的相当不错，设计变更、签证等做到了一单一录。 2.3 各项目的动态成本在金蝶的 EAS 管理系统中及时更新，集团总部监控可以足不出户。
对供应商应进行分级管
理，完善评估体系
正在建立对供应商的管理
管控、评估、反馈体系
借助于集团统一的采购
体系 管理信息化平台(PDC平台， Partner Development Center)
尚未建立、使用采购管理 迅速整合集团内的
信息化平台
采购需求，以规模获取 更好效益
13.3.1 22
附：物品采购清单示例——强大的材料部品库为产品设计提供坚实基础
13.3.1 12
第二部分 XX地产与万科地产成本管理、采购管理现状对比简析
一、关于目标成本
XX地产
规划方案确定后确
启 示
能否快速形成产品
定
区域审批后，报一线
纲要阶段确定成本目
标（方案设计后）
公司开发纲要委员会
的系列化、标准化？ 进而形成成本的标准 化。
公司总经理审批并下发
以强大的数据库为编
13.3.1 32
二、 交流心得介绍
13.3.1 33
1、前期成本管理
1.1 前期的成本管理高度强调专业互动； 1.2 在前期的设计阶段，各专业（设计、营销、成本、采购）会对部品的设计标准、选 材、档次等进行多轮沟通； 1.3 据了解，在施工图完成的同时，除了一些需要二次深化设计专项工作（比如钢结构）
建项目3个，另有1个项目处于项目前期。
在建未售： 在售： 前期：
缇香郡项目
万科渝园 河运校项目 朗润园 I地块项目 佰富高尔夫项目
wenku.baidu.com 13.3.1 27
据了解，重庆万科是一个年轻的公司，隶属于目前
万科的成都区域；
万科2008年进入重庆，在重庆也就3年的时间；
重庆万科员工平均年龄只有29岁
在册员工 137 人。