工作分析与设计

工作分析：

含义：利用科学的技术和手段，直接收集、比较、分析、综合职位相关的信息并以一种格式将之描述出来，为组织的发展战略和规划、人力资源管理及其他管理行为提供基础依据的管理活动。公式：6W1H（who what whom why when where how）

内容：工作描述：确定工作的具体特征；

工作规范：找出工作对任职人员的各种要求。

基本术语：行动（工作要素）、任务、职责、职位（三要素：职务，职权，责任）、职务、职业、工作、工作族。相互关系：

特征：以岗位为基本出发点，是一个系统的调查、分析、评价的过程，要求企业全员参加，是一个动态的过程。

目的：收集人力资源管理人员所需要的一切有关员工及工作状况的详细资料，为企业有关的人力资源决策提供依据。

原则：系统原则、动态原则、目的性原则、参与原则、经济原则、岗位原则、应用原则。

发展历程：早期：狄德罗（编写百科全书过程提供经验），泰勒（科学管理原理），明斯特伯格（心理测试选拔员工，学习理论评价培训技术的开发），吉尔布雷斯夫妇（改进时间工作研究方法）

近代：科斯特（运用于军人选拔测试，制定军衔资格标准），巴鲁什（工资划分法案）

发展趋势：工作分析战略化、工作分析信息来源扩大化、工作分析技术信息化、角色说明书取代工作说明书。

基础性方法（访谈法，问卷调查法，资料分析法，观察法，工作日志法，主题专家会议法）1访谈法：

含义：通过与工作分析人员、任职者本人或者主管人员等访谈对象直接交谈，获得有关工作信息的工作分析方法。

类型：根据访谈对象的不同划分：个别员工访谈法，群体访谈法，主管人员访谈法根据内容的结构化成的划分：结构化访谈，非结构访谈

评价：优点：简单迅速的收集到相关工作信息，准确获得反馈的同时挖掘员工真实态度和动机，为组织提供与员工直接交流的机会，为员工提供提意见的渠道。

缺点：对访谈者的专业技巧要求较高，耗时长、成本高，理解不同有信息偏差，对某些岗位有固有印象影响分析结果。

原则：注意与主管人员密切合作，尽快与被访谈者建立融洽的关系，访谈时必须依照一张具有指导性的问卷或提纲来提问，按照任务的重要性大小和发生频率高低一一列举，面谈完成之后要对资料进行检查和核对。

流程：准备阶段：1制定访谈计划2培训访谈人员3编制访谈提纲

实施阶段：开始、主体、结束

整理阶段：整理访谈记录，提供清晰信息记录

2问卷调查法：

含义：以书面的形式，通过任职者或其他相关人员单方面信息传递来实现的工作信息收集方式。

评价：优点：速度快省时间，调查范围广，调查样本量大，调查资源可以量化，可以大范围开展调查。

缺点：不易于了解受调人员工作态度与动机心理，有可能曲解文字信息，设计问卷成本高，使用前需要测试，使用时要解释说明，效率低，可能不积极配合，影响调查质量。

实施：一问卷设计（根据目的用途），二问卷测试，三样本选择，四问卷发放及回收，

五问卷处理及运用

注意事项：问卷设计的质量，问卷调查前的辅导，问卷调查过程的控制，问卷调查信息的确认。

3工作日志法：

含义：任职者在一段规定的时间内，以工作日记或工作笔记的形式实时、准确地记录工作活动与任务的工作信息收集方法。

评价：优点：信息可靠性高，费用低，对于高水平与复杂性工作的分析经济有效，信息记录比较准确，可用于职位分析、员工自我检查与总结。

缺点：注重过程而不是结果，要求从事这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚，适用范围小，信息整理工作量大，填写时可能有遗漏，影响正常工作，第三者填写人力投入大，存在误差要对记录分析结果进行检查。

内容：每日的工作计划，每日所处理的事项及跟进的事项，问题的投诉、解决、建议、处理及跟进情况，向上级请示、反映、汇报、申请的情况，其他事项。

操作流程：准备阶段：整理文献，确定信息收集对象；设计一份工作日志；填写辅导；确定填写时间跨度和每日时间间隔。

填写阶段：监控填写过程

整理阶段：提炼工作活动；工作职责描述；工作任务性质描述；工作联系；工作地点描述；工作时间描述。

注意事项：不适宜组织中核心关键岗位、职责重大或工作稳定性差的岗位；获取的信息复杂，整理工作量大，设计阶段表格尽量结构化程度高；加强与填写者沟通避免误差；积极配合，跟踪填写过程。

4资料分析法（文献分析法）：

含义：通过现存的和工作相关的文档资料进行系统性分析来获取工作信息的经济有效的信息搜集方法。

评价：成本低，方便灵活，可随时改进；要求工作人员对岗位工作内容具备一定的熟悉度，减少了组织与员工的直接交流，缺少第一手资料的反馈，流于表面化。

操作流程：确定工作分析对象；确定信息来源；收集能从各方面得到的可利用的原始资料；筛选整理相关信息；描述信息。

注意事项：最大限度整理分析所有与职位有关的信息；切记先入为主；切忌流于形式，按既定标准记录信息；注意旧信息适度介入。

5观察法：

含义：由工作分析人员通过实地的观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程。

评价：能比较全面直观深入地了解适用于标准化、周期较短、以体力活动为主的工作；不适用于脑力劳动成分较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作。

操作流程：初步了解工作信息；进行实施前的设计；观察法的实施；数据的整理、分析与应用；附表。

系统性方法（职位分析问卷法，管理人员职务描述问卷法，职能工作分析法）

职位分析问卷法（PAQ）：

含义：通过标准化、结构化的问卷形式来收集信息，以人为中心的定量化的工作分析方法。

评价：优点：可以直接用于不同的组织、不同的工作，使得对各组之间的工作进行比较更加容易，也是工作分析更加准确与合理；可以得出每一种工作的技能数值与等级，可以用来进行工作评估和人员甄选；能够同时考虑员工和工作两个变量因素，并将各种工作所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，为人事调查、薪酬标准制定提供依据。

缺点：通用化或者标准化的格式导致了工作特征的抽象化，不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动；为达到数据的有效性、准确性、通用型的要求成本高，要求填写人员专业性。

操作流程：明确目的；获得支持；确定信息收集的范围和方式；培训分析人员；项目沟通；收集信息；分析结果。

管理人员职务描述问卷法（MPDQ）：

含义：一种结构化的，以管理型职位为分析对象的，以问卷为收集信息基本方法的工作分析方法，以工作为中心来设计问卷。

评价：优点：用于评价管理工作的职位分析工具有很好的针对性；有较高的区分度，能将数据信息转化为HR使用的信息报告和表哥；收集信息的广泛性，可以在HR的其他职能领域应用；使用计算机程序降低了主观因素的影响，最终报告以图标形式大量出现，信息充足，简单易懂，提高效率。

缺点：缺乏根据中国管理人员自身特点的修正；难以用其分析所有类型的管理工作；成本高投入大。

职能工作分析法（FJA）：

含义：主要集中于目标职位的功能性要素的分析，以工作为导向的工作分析法。

框架结构：

工作任务陈述；功能等级（数据职能等级，人员职能等级，事物职能等级）；目标；工作任务对任职者的要求（功能性能力，专业性能力，适应性能力）；培训内容和绩效标准。

操作流程：回顾现有的工作信息；安排同中小型企业中的小组会谈；分发欢迎信；确定FJA任务描述的方向；列出工作产出表；列出任务；修改任务库；产生绩效标准；编辑任务库。

团队工作分析：

工作团队：有一小群技能互补的成员组成的人群结构，成员致力于共同的宗旨、绩效