汽车零部件产品开发的项目管理

汽车零部件产品开发的项目管理

?美国三大汽车生产厂的APQP、德国汽车工业协会的、PSA标致雪铁龙的AQMPP、日产

品质保证手册等为汽车零部件的开发项目从策划到产品交货各阶段都提出了明确的要求，也起到了很好的指导作用，因此如何熟练借鉴他人之长，以便在产品开发过程中有的放矢地进件厂商在产品项目开发过程中关注的焦点。

?图1APQP开发流程的过程图

如何面对日益激烈的市场竞争和车厂越来越严格的性能要求、越来越短的市场生命周商面前不可回避的问题。从技术角度而言，主要是产品的综合程度不断提高、开发数量日益从某种程度上讲，产品开发成功与否的关键不在于自有研发能力的差异，而主要取决理。这是每个企业难以模仿的，也是花钱买不来的核心竞争力之一。

国内新产品开发项目管理现状不容乐观

汽车零部件产品开发的项目管理看似老生常谈，但在实际应用过程中大多数工厂有许零部件企业新产品开发几乎只能依附主机厂的要求来跟进，多少有点被主机厂牵着鼻子走的?图提出了“里程碑”的概念

对于新产品开发过程中FMEA（潜在失效模式及后果分析），60%的企业都未有效地记录未有效保留，使后来者无法了解产品开发的来龙去脉，在产品问题发生后重复进行相同加之目前国内汽车零部件工厂设计人员的频繁流动，这些不利因素对于产品的质量稳定存在新品开发前期策划不足，致使后期更改不断，造成产品开发完成后，可以进行小批试者装车后问题不断，给零部件厂商造成不利影响，特别新产品是首次配套主机厂，极易造成技术开拓都有极大的不利因素。

由于没有良好的产品开发项目管理团队及开发流程，新品开发过程中，项目小组未真产品开发职责不明，使得技术人员“筋疲力尽”。

国际上各车厂的产品开发项目管理简介

（产品质量先期策划与控制计划）

APQP是由美国通用、福特和克莱斯勒为了确保零部件供应商满足自己产品要求而制定

这个流程是国内大多数厂商产品开发者最早接触的开发流程，加之其纳入了ISO/TS16949随着ISO/TS16949体系的推进，APQP成了产品开发流程的代名词，其主要过程如图1所由于APQP是美国三大车厂的要求，全球大部分车厂都认可此标准流程，或在此基础或者说明，但对德系车厂（如德国大众）来说，则会要求自己的供应商按自己的VDA标准批量投产前的质量保证（项目策划）

由德国汽车工业协会质量管理中心通过对VDA系列丛书第4卷第1部分进行补充和扩前的质量保证—项目策划》。

德国人追求开发过程和生产过程的高质量策划，增加物流和信息的有效性并降低消耗提出了一个“里程碑”的概念，并在每个“里程碑”都设定了提问表，从而有效地进行项目总结目标，在“里程碑”之后总结完成事项，将PDCA法有效地融入项目管理（见图2）。其主

?图的主要过程

与APQP相比，最突出的特点是：后者更强调目标的设定和每个阶段的检查，提出了了重要位置，通过关注新产品和过程的持续提问式评审，有系统地和尽早准备不符合改善的

3.日产的联合新产品质量步骤（ANPQP）

ANPQP基于QS9000APQP《产品质量先期策划和控制计划》并且同样划分为5个阶

?图4ANPQP的5个阶段

第1阶段的目标是组织并计划产品开发项目；第2阶段的目标是确保供应商产品和加第3阶段确保产品工具开发已经完全就绪，可用于工具相关的确认；第4阶段的目标是完及其生产能力满足全负荷生产的质量、成本和供货要求；后SOP阶段的目标是通过指定要流程更改以在系列生产期间不断改善客户满意度。

标致雪铁龙的产品开发流程

由于法国的汽车工业质量管理体系（EAQF）对产品开发阶段的项目管理提出了明确的项目报表和项目的成本控制等。因此，对于PSA来说，在采用自己国家标准的同时，在汽及项目管理的要求，它主要体现在以下三个阶段：需求的表达和供应商的选择；通过产品和过量产阶段生产产品的质量控制。而对于产品开发来说，最重要的就是AQMPP。

针对AQMPP，PSA还专门制定了一个专用的流程：对产品和过程的逐步鉴定QPPP 程组成：①产品设计阶段；②样品确认阶段；③定义正式化阶段；④代表性零件的生产阶段⑥过程得到最终确认的车辆生产阶段；⑦按批次商品化车辆生产阶段；⑧商品化批量生产阶

与其他开发流程相比，它将外协件的认可由供应商检验后送样认可的事后控制变为主先预防控制；对产品批量生产进行了具体的细分：线外预批、线上预批、预批量、批量增长造成批量生产困难的风险。整个过程基于表格方式，通过不间断审核、评估从而促进前期产国内新品开发项目管理探讨

1.有效借鉴国外经验，有的放矢，完善企业新品开发项目管理，建立核心竞争力

国内大多数汽车零部件厂商都通过了汽车业的ISO/TS16949质量管理体系认证，可大篇一律。因此，我们要在源头上对自己企业的开发流程进行归“真”（做写一致），并在此基们要像做产品一样把项目管理做“实”，实实在在地将项目各过程一步一步落实到位。

职责明确化，对新品开发阶段各部门的职责给予以明确化，只有职责清晰，才能使开组成员各司其职，也只有这样才会抵制产品开发各个阶段的“捣浆糊”行为。

开发团队化，在强调团队合作的今天，团队对一个项目来说，越来越重要，一个项目的好坏。一个好的团队必须具备几个条件：有一个独立、权威、产品技术精通的项目组长、最重要的还有领导支持。这样才能消除产品项目开发过程中“各自为阵”的弊病。

2.多品种少批量产品开发的项目，以“标准化”为导向

当前车型的更替越来越快，能像“老三样”那样经久不衰的车型，似乎越来越少，同样厂商不断地进行零部件的研发，所以零部件的“标准化”也迫在眉睫。这种标准化体现在以下（1）零部件的通用化：建立在专业化的基础上，让不同的产品可以借用同一个零部件部件的通用，最大程度地减少了模具开发费用，而同时最大程度地减少资源的浪费、缩短产（2）测试手段的通用化：体现在系列产品可以采用相同的测试手段，不同的仅仅是匹简单、轻松，检测费用就变得相对低廉；

（3）生产工艺的标准化：主要体现在同一系列产品采用相同工艺，人为地将不同的“度地节省工艺过程浪费，另外，还体现在生产过程中各种工装/夹具的通用性。

提高零部件的标准化，用以达到“通用”的目的，这样也不失为一种良好的开发方式。