提问的技巧ppt课件

相关知识： 人员选择时应注意的 问题:
• 1、简历并不能代表本人; • 2、工作经历比学历更重要； • 3、不要忽视求职者的个性特征； • 4、让应聘者更多地了解组织； • 5、给应聘者更多的表现机会； • 6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者； • 7、关注特殊人员； • 8、慎重做决定； • 9、考官要注意自身形象。
倾听是进行有效面试的根基！
倾听技巧
注意非语言信号 给人足够的时间思考
鼓励性
积极探寻有用信息
聚焦于得到的信息而非评估
7 相关知识： 面试地点的布置
桌面
桌面
正式面试
非正式面试： 可以随和些
在办公室面试： 比较适用于内部招聘
面试是供需双方通过正式交谈，达到单位能够客观了解应聘者的业 务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息；应聘者能够 了解到更全面的单位信息的全过程。 面试的目标（一般了解） 1、对面试考官而言其作为单位的代表，行使单位赋予他的考评、挑 选的任务，为了使面试活动成功完成，一般有下列目标： （1）创造融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平 ； （2）让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的 信息和相应的人力资源政策等； （3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质； （4）决定应聘者是否通过本次面试等。 2、对应聘者而言，他虽然处于弱势地位，但他也有挑选的权利， 一般他有下列目标（注意掌握） （1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平； （2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件； （3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待； （4）20充20/4分/28 的了解自己关心的问题；
你善于化解矛盾吗
告诉我，作为监管人员，你曾如何 对付难缠的雇员
销售 能力
你认为你能卖出商品的原 因是什么
我们的销售目标很 高，你能应付这种挑 战吗
谈谈过去一年中你成交的最大一次 销售。你是如何做成的
解决 问题 能力
你将如何处理生产中出现 的问题
你能排除机器设备的 故障吗
请你说说你最近遇到的一个（有关 仪器的，加工的或质量的）问题。 你是如何解决的
好（8－10）：分析问题 好（8－10）：前期计划 好（8－10）：在人际交
思路清晰，条理性强，善 周密，可行性强，从会议 往中，能积极主动地与他
于抓住问题的要害，全 筹 划 的 各 个 环 节 出 人沟通。当客户不相信自
面、中肯地分析问题产生 发，综合考虑。实施步骤 己的产品时，想方设法说
的原因，并提出符合实际 严密，主次分明。
– Tree, link list, COM, RPC, …
准备面试
• 面试人必须参加培训
– 清楚面试过程及一般要求 – 清楚基本劳工法
• 清楚不能问的问题
– 身份，年龄 – 身体状况 – 婚姻状况 – 宗教信仰 – 政治敏感问题
执行面试
• 第一人和最后一人很重要 • 每人大约一小时面试
– 简介 – 80/20 原则 - 寻求具体确定答案 – 根据需要改变面试问题
业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复 这位职员？ 假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理， 你打算怎样招揽顾客？ 假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如
如何使面理试论有性效问题、引导型问题和行为性问题
才能
理论性问题
引导性问题
行为性问题
协作 能力
你将如何对付难缠的雇员
行反复修改完善。
案例介绍： 微软聘用的独到之处
• 面试更看重必备的竞争条件（多于工作经验长短 ）
• 非常严谨而规范的面试过程。不存在例外，包括 内部人员流动。
• 筛选及面试的淘汰百分比很高 - 宁缺勿滥. • 注重培养实习生。实习经验及表现在正式聘用中
起一定作用。 • 内部人员流动更注重目前工作表现，级别及评语 • 聘用部门而不是人事部门作最后决定。 • 并不保证所有的合格候选人被聘用（取决于名额
标准化程度都比较高。
2020/4/28
结构化面试的特点
结构化面试不同于非结构化面试和半结构化面试，它具有 严谨的结构，其完整结构包括以下几个方面：一是考官的组成 有结构，比如从考官的工作性质、性别构成、年龄层次、专业 特点等方面有一定结构；二是测评的要素有结构，即面试指标 体系有一定结构，一般包括被试者的仪表、仪态、分析判断能 力、语言表达能力、组织领导能力、交往协调能力等几方面。 每一个测评要素都有明确的测试要点或观察要点，测评要点所 对应的测试题目都有出题思路或答题的参考要点，以提供给面 试考官评分时参考。三是测评标准有结构。它表现在要素评分 的权重系数有结构，每一测评要素内的评分有结构，被试者的 面试成绩是经过科学的方法统计处理后得到的，作为对考官科 学性的评价及对考官评分公正性的监督，还可以设标准差一项
招聘标准：工作能力
• 决策力 • 驱动力 • 工作表现 • 计划组织及协调力 • 解决问题能力 • 管理能力
招聘标准：技术知识
• 技术热情
• 对技术的热情及执著 • 创新力
• 知识和技能
• 取决于个别工作性质和要求
招聘标准：其他
• 长期发展
• 领导力 • 公司决策力 • 培养他人能力
• 客户至上
3）综合应聘者离职原因、求职目的、个人发 展及其他问题，来判断了解求职者的求职动 机
4）问题直截了当，言简意赅 5）有疑问马上提问，并将其回答记录下来 6）不要轻易打断应聘者的话 7）有效倾听 8）2注020/4/2意8 观察非语言行为。
7 面试中的关键基本功：
•问 •听 •观 •评
倾听时全神贯注
相关知识： 结构化面试（P39） 结构化面试基本程序
• 工作分析 • 评价工作职责信息 • 制定面试问题 • 制定面试问题的基本准确答案 • 任命面试委员会进行面试
2020/4/28
结构化面试的含义
面试按照其结构化或标准化程度的高低，将面试分为 结构化面试和非结构化面试以及半结构化面试，结构化面 试又称结构化面谈或标准化面试，它是指面试前就面试所 涉及的内容、试题的评分标准、评分方法、分数使用等一 系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。面试过程中 ，主持人不能随意变动，必需根据事先拟定好的面试提纲 逐项对被试者进行测试，被试者也必须针对问题进行回答 ，要素评判必须按分值结构合成。面试的结构严密，层次 性强，评分模式固定，面试的程序、内容以及评分方式等
作四个环节。
结构化面试一般应由5—9名考官组成，其中一名为主 考官。在考官的组成上，其性别、年龄、专业结构、职务 等上应有适当的搭配。为了确保面试工作的公平性、公正 性，可根据需要适当配备1—2名监督员(由纪检、监察或公 证部门的同志担任)参与整个面试过程。同时根据工作量大 小适当配备一定数量的考务人员，如记分员、监考人员等
） • 高科技企业中较难也是最长的面试过程。
招聘标准：必备条件
• 解决问题能力 • 创造力 • 模糊问题决策能力 • 沟通能力 • 驱动能力
招聘标准：部门合作
• 团队精神 • 沟通 • 冲突协商 • 听取意见 • 人际关系
招聘标准：个人素质
• 自我开发 • 自信 • 真实可信 • 镇静 • 模糊决策 • 创造力 工作中的安全问题 有多重要
听起来你是个小心谨 慎的员工，是吗
请你谈谈所发现的你认为是不安全 的情况。具体情景是什么样的？你 做了些什么
应变 能力
如果你不得不改变自己的 工作安排以适应变化中的 要求，你将有何感想
一个月内你先后干四 种不同的工作，你不 会烦吧
请谈谈你工作中不得不适应变化的 经历。是怎样的变化？结果如何？
– 测试尚未测试或者弱的方面
– 识别适合其他工作的强项
– 成长力，驱动和决策力，其他工作能力
• 招聘总经理最后面试
– 确认并作决定 – 推销 - 机会，新技术，工作伙伴
面试要素 评分标准
满分 001 002 003 004 005 录用建议 （2 人）
面试评分表
综合分析能力
计划与组织技能
人际交往与公关技能
服对方，直至取得对方的
的解决办法。
信任。
中（4－7）：基本抓住 中（4－7）：计划可行， 中（4－7）：具有一定
问题实质，进行分析和思 组织实施环节主次得当， 的沟通能力和技巧，但人
考，提出的措施有一定的 但欠周密。
际交往的积极性和耐心
，看每一位考官评分与标准分的离散度；四是结构化面试严
格遵循一定的程序(如考官、考场的选择，监督机制与计分程 序2的020设/4/28立等)进行，一般每位被试者面试时间为30分钟左右。
3）结构化面试的组织实施程序
结构化面试的组织实施程序主要包括建立考官、考务 及监督队伍，命制试题，选择布置面试考场及面试具体操
问题实例：
• 讲述以前做过项目的系统结构，设计及技 术要点。
– 具体怎麽做的，为什麽？为什麽不这样做？ – 指出设计漏洞，如何补救？ – 如果需要裁减，你要裁哪部分？为什麽？
• 设计一个项目模块
– 明确模块功能 – 输入输出 – 结合变化参量（平台，用户，模式，网络，等） – 技术认定，为什麽
• 基本技术概念 – 影响决策
向玻璃，让考官之间相互不受影响，考官和应试者之间也没有交 互
影响。
5）结构化面试命题注意事项： 命题以前，应对竞聘岗位或考试职位做深入细致的岗位调查和工
作分析，明确该岗位需要什么样的素质，如何通过结构化面试测评 出这一素质。
命制好的试题往往还应经过试测，了解其应用性和区分性，并进 2020/4/28
一面个员试工连续三天迟3到），情你景怎么面办谈？问题
当：我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；
而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？ 你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常