实施班组优化整合,全面提升班建水平(班组建设成果)

工段
推进班组优化整合 全面提升班建水平 6、转变角色，提升素质通过优化整合
一大批工段长转变角色成为班长，一批专业岗人员担 任了组长，为了使优化整合后的新任“班头”尽快转换角 色，履行起班组管理的职责，厂班组建设推进组加大培训 力度。
举办班组长培训班
组织班组长外出参观学习
推进班组优化整合 全面提升班建水平
推进班组优化整合 全面提升班建水平
推进班组优化整合 全面提升班建水平 2、管理层级扁平化，管理重心下移。管理更加帖 近现场，信息传递更加迅捷，管理关口前移、重心下 移。
厂部
分厂（部） 工段 班组 员工 厂部 分厂(部) 班组 员工
推进班组优化整合 全面提升班建水平
3、班组长的责权利得到了落实，整体素质得到了 提升
通过优化整合，班长全部成为脱产管理者，班长由原来 的“老黄牛”转变成为“放牛娃”。班组长的管理权力得到 落实，有生产经营管理权，同时也承担了生产经营管理的责 任，班组长的待遇得到改善，责、权、利基本对应。班长责、 权、利的落实，解决了长期以来困扰我厂班组建设的难题。 一批工段长充入到班长队伍，一批专业岗人员充入到组 长队伍，班组长队伍的知识素养、管理能力、专业素质明显 提升。今年，厂里组织中干竞聘，2名班长进入中层管理。
厂部
分厂（部）
厂部
工段 工段
分厂（部）
基层班组
优化整合前
基层班组
优化整合后
推进班组优化整合 全面提升班建水平
工艺流程整合
车工班 铣工班 刃磨班 平磨班 粗加工班 （39人）
孔加工分厂
喷漆室
圆磨班 螺丝磨班 检查组
精加工班 （46人）
检查维修组 （17人）
维修组
六个班两个组
两个班一个组
推进班组优化整合 全面提升班建水平
推进班组优化整合 全面提升班建水平 2、“班组取代工段，以科室取代班组”的整合方案
A、取消工段建制。将原工段改为班，工段长改为班长。 班里有倒班作业的，则在班下面设作业组，班长脱产全面抓 班组建设，组长不脱产主要负责带班作业。 B、职能部门的班组按照“相近则并，相似则和”的方 案进行优化整合，整合之后统一称为组，负责人称组长。组 长原则上由专业岗人员担任。组长一般不脱产，（本身负有 工作业务）兼代管理职能。 C、科室类部门的班组予以取消，比喻计划部、财务部 制造管理部的班组，班组人数等同科室人数，班组予以取消， 由科室直接管理。
推进班组优化整合 全面提升班建水平
全厂班组类型分布图
班组总数：76个
服务班组 3个（4％）
辅助班组 36个（47％）
生产班组 37个（49％）
推进班组优化整合 全面提升班建水平
全厂班组员工数量分布图
40 35 30 25 20 15 10 5 0
37 49% 26 34%
60% 50% 40% 人数 30% 占班组总数比例 20%
推进班组优化整合 全面提升班建水平
实施班组优化整合 全面提升班建水平
东风有限装备公司刃量具厂——余焕驱
2010年8月
推进班组优化整合 全面提升班建水平
一、选题理由
随着现代企业制度的建立和逐步深入，企业的生产经营形式、组 织方式都在发生显著变化，这就要求企业班组的组织方式、运行方 式和管理方式也要随之变化，以顺应形势的发展。特别是合资以来， 我们导入了方针管理模式，现场管理新理念、新思路、新手法不断 应用，这对班组建设提出了新的更高的要求，原有的班组管理模式 与形势的发展要求已不相适应，班组的设置、管理方式、管理内容 亟待作出相应的调整，使之更加贴近实际，有利于科学组织生产经 营活动，有利于强化各项基础管理，有利于创建“工人先锋号”、 “标杆班组”、和谐型企业，促进工厂又好又快发展。 刃量具厂班组建设多年来追求一个目标：落实班组长责权利！但 是由于企业传统的管理机制的限制，班组长的责权利一直得不到落 实，这一问题导致班组管理缺乏活力和生气，阻碍了班组建设工作 的发展。
3 4%
6 8%
4 5%
10% 0%
30人以上
20-29人
10-19人
6-9人
5人以下
推进班组优化整合 全面提升班建水平
2、班组资源配置分散
1、班组数量多班组长津贴发放对象多，额度少，不能发挥最大的激励作用
2、班组现场GK诊断的各种图表资料，班组目视管理板的配置、安装问题
3、班组小家硬件建设的要求，班组数量多，资金压力大，工作难度大
一是举办培训班，灌输班组建设、现场管理（GK诊 断）、KYT活动，标准作业、管理工具运用案例等班组 管理的专业知识。工会主持编写了《班组长岗位管理知 识学习大纲》供班组长学习。
班组长管理岗位技能培训
班组现场管理经验交流
推进班组优化整合 全面提升班建水平
二是举办年班组长岗位管理知识技能竞赛，全面考 察了班组长的管理理论的掌握情况，考察了各种管理手 法、管理工具的运用能力。一批学习运用能力强，勤奋 刻苦的班组长取得了优秀成绩，受到表彰奖励。
3、起草发布文件。 通知工会起草了《关 于进一步优化班组管 理的通知》，对班组 优化整合工作做了总 工段 体安排，并以厂部文 件下发。
推进班组优化整合 全面提升班建水平
4、果断实施班组优化整合
班组数量由原来的76个精简为43个班组，工厂的管理 层级由原来的厂部——分厂（部）——工段——班组—— 员工，精简为厂部——分厂（部）——班组——员工。
推进班组优化整合 全面提升班建水平
5、生产管理与班组建设脱节
具体就是班组目视管理板与现场生产管理脱节， 班组目视板的管理图表不能真实地反映班组生产情况。 工长参与班组管理就可以解决这个问题。因为工长组 织现生产，对如何达成生产目标、生产的“瓶颈”在 那里、如何提升生产效率、哪些地方需要改善、部下 员工的技能如何等，他们掌握的情况比班组长要全面， 因此，由工段长参与班组管理，具备很多有利条件。
推进班组优化整合 全面提升班建水平
1、调查摸底、征求意见。厂班组建设推进组主要 调查了生产制造单位、相关职能部门调研方式：召 开座谈研讨会、个别沟通征求意见。
工段
推进班组优化整合 全面提升班建水平 2、召开班组建设工作专题会。厂工会牵头召 开了“刃量具厂2009年度班组建设工作会”，厂班 组建设领导小组、推进组、分厂（部）主管班组建 设领导参加会议并全面探讨了班组优化整合工作。
推进班组优化整合 全面提升班建水平
5、班组建设总体水平显著提升
（1）班长成为工厂重要的基层干部，成长的空间豁然开阔，班 组长队伍更具活力，更具竞争力。 （2）班组阵地建设加强，环境得到改善，小家建设增强了员工 的凝聚力、归属感。 （3）班组软件建设加强，日常管理进一步规范化，检查评比载 体可视化。 （4）班组这个企业的“细胞”被激活，基础管理得到加强，企 业的发展充满生机！
推进班组优化整合 全面提升班建水平
3、改善班组长的待遇
A、班长、组长的待遇纳入“薪酬管理”， 即由其在工厂生产经营价值链中的定位来确定 岗级待遇，是管理岗的按管理岗待遇定，专业 岗的按专业岗待遇定。 B、非管理岗、专业岗的作业组长的待遇 仍然以津贴的方式发放。
推进班组优化整合 全面提升班建水平
4、组织上岗技能培训，转换角色投入管理
推进班组优化整合 全面提升班建水平
推进班组优化整合 全面提升班建水平
4、企业的资源得到进一步的优化整合。集中资 源形成优势，以达到提高管理的效率和水平。
好钢用到 刀刃上 整合后： 班组数量减少 集中资源优势， 让有限的资源 发挥最大的作用 把钱花到 刀刃上
整合前： 班组数量过多， 管理资源分散。
推进班组优化整合 全面提升班建水平
三、实施方案
成立组织机构，推进优化整合 四 个 实 施 步 骤 实施优化整合，精简班组编制 改善班组长的待遇由津贴变薪酬分配 组织班组长岗位技能培训，转换角色
推进班组优化整合 全面提升班建水平
1、成立厂级、分厂级班组建设领导、Baidu Nhomakorabea进机构
A、 成立刃量具厂班组建设工作领导小组。厂长、书记任领导小 组组长，副厂长任领导小组副组长，QCD部、工会、安技环保科、装 备管理部、制造部、质量管理部、人事部、技术开发部、党工部为领导 小组成员单位。 B、班组建设工作领导小组下设班组建设工作推进组。工作推进 组由班组建设领导小组成员单位的推进员组成。工会、QCD部为班组 建设牵头部门。 C、各分厂（部门）相应成立班组建设工作小组。工作小组由分 厂（部门）领导、党支部书记、分会主席、团支部书记或青年联合会会 长、QCD改善员、安全员、成本核算员组成。党支部书记任组长，分 会主席任副组长。
A、组织外出参观学习交流，学习先进班组的管理经验
B、举办班组长培训班，加强QCD、KYT等日常管理技能 学习 C、组织编写《班组管理岗位知识学习大纲》供班组长 学习
D、举办班组长管理岗知识技能竞赛
推进班组优化整合 全面提升班建水平
四、实施过程
调查摸底，征求意见 召开班组改革专题会 七 项 改 革 措 施 起草发布优化整合文件 果断实施班组优化整合 整合资源，优化配置 上岗培训，技能竞赛 规范班组目视管理
5、整合资源、优化配置
（1）是班长数量减少，全部脱产管理，待遇增加。 （2）是班组目视管理板全部配齐，部分单位还建立了班组小家 园，配备电脑、会议桌、资料柜、学习资料、员工学习记录本等。 通过资源整合，班组的装备、硬件等得到更新。 （3）是班组长的学习、培训得到加强，学习的机会更多，培训 的层次更高。
推进班组优化整合 全面提升班建水平
二、原因分析
班组数量多，编制差距大 五 个 主 要 问 题 班组建设资源配置分散 班组长责权利不到位 班组基础管理薄弱 组织管理与生产脱节
推进班组优化整合 全面提升班建水平
1、班组数量多，编制差距大 多年来，我厂班组的设置沿用老的分班模式，班 组的数量较多。2008年我厂有76个班组，一个800多人 的工厂有76个班组，班组数量显然偏多。随着产品结 构的调整、设备的更新换代、工艺技术的更新等，导 致有些按工种细分的班组只有几个人，而有些因新产 品组建的班组却达到四、五十人。班组数量多，人数 相差悬殊，编制差距大，管理难度不均，班组管理水 平参差不齐。
班组学习计划 技能训练计划表 改善项目一览表
改善小课题
改善对比 管理项目一览表 班组设备台帐
班组员工技能评价 基准 拜师结对子统计表
新进厂人员培训表
改善课题活动计划
改善对比
管理项目确认表
OEE
OPL一览表
改善课题报告书
改善对比
异常发生联络流程 图
设备点检基准书编 制计划实施 统计表 一元化管理表
班组员工一专多能 学习状况表
OPL
5W分析表
改善对比
4M变更管理表
推进班组优化整合 全面提升班建水平
五、主要成效
调精简班组数量，精干班组长队伍 五 大 主 要 成 效 控制关口前移，管理重心下移
班组长责、权、利得到落实，整体素质提升
企业班建资源得到优化配置 班组建设总体水平显著提升
推进班组优化整合 全面提升班建水平
1、精简班组数量，精干班组长队伍。 通过班组优化整合，班组数量由原来的76个 精简为43个。班长由103人减为53人。工段转变 为班组，“工段”随之消失，工厂的管理层级由 原来的“分厂—工段—班组—员工”传达路径变 为“分厂—班组—员工，形成学习型组织所追求 的那种管理层级扁平化，信息传递交流更快捷、 更准确，有利于管理效率的提高。
4、班组长人数多，难以脱产管理
推进班组优化整合 全面提升班建水平
3、班组长责权利不到位
由于班组长的职责和权力被工段长取代，而工段长又 没有抓班组建设的职能，导致现场班组建设工作、班组管理 存在真空，职能错位。
4、班组基础管理薄弱
现代企业管理对班组长的要求越来越高。比如班组QCD 管理、KYT、设备保全活动等，大量的图表需要填报更新，而 班长本身有生产计件、工时考核，在完成生产指标的同时，同 时还要做一系列的管理活动，往往精力不济，以致这些管理活 动突击应付、编“回忆录”等，也导致现场细节问题大量存在。
班组长管理岗位技能竞赛
推进班组优化整合 全面提升班建水平
7、定置规范班组目视管理板。对全厂生产班组以及重 点准直接班组的28个目视管理板进行改善，按照公司工会 的要求，统一按照“五大内容”、“五小活动”重新将班 组目视管理板的表单进行归类和区域划分，并按照优化后 的班组重新设置和定置管理。 学习小课堂