第三章 国际人力资源管理组织结构
国际人力资源管理试题及答案
二、多选
1.国际经营环境的外在因素（ A B C D E ）
A.政治环境 B.法律环境 C.经济贸易 D.社会文化 E.科学技术
2.国际人力资源管理的一般模式包括哪些（ A B C D ）
A.本国中心模式 B.多中心模式 C.全球中心模式 D.混合中心模式
3.下列选项哪些属于全球地区结构的优点（ B C ）
A.敏感度训练 B.拓展训练 C.经验学习、实习 D.密集语言训练 E.文化认知训练
四、简答
1.简述国际人力资源管理的重要性？
答：（1）国际人力资源是跨国公司网络的基础；
（2）国际人力资源为国际化进程的基础；
（3）国际人力资源管理是跨越国界知识传递的基础。
2.简述外派人员对母公司的意义。
答：（1）弥补子公司技术上的不足；（2）加强母公司的管理控制；（3）维持良好的信任关系；（4）母公司经营理念的渗透；（5）降低海外信息的不对称；（6）提供跨文化的学习机会。
D.母公司经营理念的渗透 E.提供跨文化的学习机会
四、简答
1.人才本土化的目的。
答：见试题（三）简答第2题。
2.全球产品结构的优点。
答：（1）根据市场不同的需求，进行产品调整以满足当地市场需求；
（2）根据不同产品周期，适当安排不同产品在不同国家销售；
（3）生产和销售处于同一条指挥链上，使各分公司能集中于各自的市场，针对市场变化作出快速的反应；
17.请说明全球组织设计的原则有哪些。
答：（1）协调依赖相生的原则；（2）全球化与本土化的平衡原则；（3）文化相应性原则；（4）扁平化原则；（5）全球资源运筹原则；（6）信息流原则。
五、论述
18.全球职能结构的形式是什么样的，其适用范围及优缺点又是什么？
人力资源结构分析报告
人力资源结构分析报告
人力资源结构是指一个组织中的人力资源部门的组织结构和人员配备情况。
通过对人力资源结构的分析，可以了解一个组织的人力资源管理能力以及人力资源部门的作用和职责。
下面是对人力资源结构分析报告的一般内容：
一、人力资源部门的组织结构
1. 人力资源部门的层级结构
2. 各个层级的职责和权责分工
3. 人力资源部门与其他部门的协作关系
二、人力资源部门的人员配备情况
1. 人力资源部门的工作人员数量及构成
2. 工作人员的专业背景和技能要求
3. 人力资源部门的人员培养和发展计划
三、人力资源部门的职能和作用
1. 人力资源部门的基本职能和责任
2. 人力资源部门的战略规划和业务支持能力
3. 人力资源部门的绩效评估和改进计划
四、人力资源部门的管理方式和工作流程
1. 人力资源部门的管理理念和方式
2. 人力资源部门的工作流程和标准化管理
3. 人力资源部门的信息化建设和数据分析能力
五、人力资源部门的发展趋势和挑战
1. 人力资源部门的发展趋势和未来发展方向
2. 人力资源部门面临的挑战和解决办法
3. 人力资源部门的专业化和国际化需求
以上是对人力资源结构分析报告的一般内容，具体的分析报告内容可以根据实际情况进行调整和补充。
北语网院20春《国际人力资源管理》作业_2答案
(单选)1：以下哪个属于外派人员派遣的类型（）
A：自主自立型
B：长期驻地型
C：适应型
D：文化型
正确答案：B
(单选)2：设立国外分公司组织结构的适用范围不包括（）
A：出口业务不断减少
B：出口各种不同种类商品
C：直接销售取代海外代理商
D：授权给海外分公司
正确答案：A
(单选)3：国际人力资源管理的一般模式是（）①本国中心模式②多中心模式③全球中心模式④混合中心模式
A：①③
B：②④
C：①②③
D：①②③④
正确答案：D
(单选)4：以下哪些属于多中心模式的优点（）
A：母国外派人员有较强的技术与管理能力
B：增强当地人的责任感
C：弥补母国人员的不足
D：推动思维创新
正确答案：B
(单选)5：企业员工的薪酬包括外在报酬与内在报酬两个方面，随着工作的弹性化和丰富化，员工更加关注（）
A：直接薪酬
B：间接薪酬
C：内在报酬
D：外在报酬
正确答案：C
(单选)6：美国企业员工职业生涯管理的一个重要特征，是专业化和（）加上注重市场调节的管理制度
A：组织化
B：制度化
C：系统化
D：市场化
正确答案：B。
国际人力资源管理模型
国际人力资源管理模型随着全球化的发展，国际人力资源管理已经成为了越来越多企业的关注重点。
国际人力资源管理是一门综合性学科，涉及到了企业在国际范围内招聘、培训、管理和激励员工的一系列活动。
在全球化的进程中，企业需求越来越多的跨国人才，因此，如何有效地进行国际人力资源管理成为了企业必须面对的重要问题。
国际人力资源管理模型是指企业在跨国范围内，根据企业自身的情况和国际化的特点，建立相应的管理模型来进行人力资源管理的一系列活动。
这个模型需要考虑到国际化对企业人力资源管理的影响，包括文化差异、法律法规、语言、传统、习俗等因素，以及企业自身的国际化发展战略。
在建立国际人力资源管理模型时，需要考虑以下几个方面：一、组织结构国际人力资源管理模型需要考虑到企业在国际范围内的组织结构，包括总部和子公司的关系、跨国团队的管理、跨国项目的协调等。
国际化的组织结构需要建立灵活、高效的管理模式，以适应不同国家和地区的文化和法律差异。
二、人才招聘国际人力资源管理模型需要建立相应的人才招聘渠道和标准，以确保企业能够吸引到合适的跨国人才。
这需要考虑到不同国家和地区的人才市场特点、招聘渠道和标准的差异等因素。
三、跨国员工的培训和发展国际人力资源管理模型需要建立全球一体化的培训和发展系统，以确保跨国员工的职业发展和企业业务需求的匹配。
这需要考虑到不同国家和地区的培训需求、培训方法、培训资源等因素。
四、薪酬与福利国际人力资源管理模型需要建立合理的薪酬与福利体系，以确保不同国家和地区的员工能够获得公平、合理的待遇。
这需要考虑到国际薪酬体系的设计、薪酬调整因素、员工福利的差异等因素。
五、绩效评价与激励国际人力资源管理模型需要建立相应的绩效评价和激励体系，以确保不同国家和地区的员工能够得到公平、公正的评价和激励。
这需要考虑到国际绩效评价标准的差异、激励方式的选择、文化差异对激励方式的影响等因素。
六、员工关系与管理国际人力资源管理模型需要建立相应的员工关系与管理体系，以确保跨国员工间的合作、沟通和协调。
专业人力资源公司组织架构
专业人力资源公司组织架构
专业人力资源公司的组织架构可以根据公司规模、业务范围和发展策略而有所差异。
以下是一个常见的专业人力资源公司的典型组织架构：
1. 高层管理团队：包括董事会、总裁/首席执行官、执行副总裁等。
他们负责制定公司的战略和发展方向，决策重要事项，并监督公司的运营和业务拓展。
2. 人力资源部：是专业人力资源公司的核心部门，负责公司内部的人力资源策略和管理。
人力资源部一般包括以下子部门：
- 招聘与人才发展部：负责招聘和吸引优秀人才，执行招聘流程，并负责员工培训和发展计划。
- 绩效管理部：负责制定和执行绩效评估和激励体系，确保员工的目标与公司战略保持一致。
- 薪酬和福利部：负责制定和管理员工的薪酬和福利政策，确保公平和合规性。
- 培训和发展部：负责制定和实施员工培训和发展计划，提升员工的技能和能力。
3. 业务部门：根据公司的业务范围，可以设立多个业务部门，包括人力资源咨询、人才管理、劳动关系管理等。
每个业务部门负责开展具体的业务活动，为客户提供专业的人力资源解决
方案。
4. 支持部门：包括财务部、行政部、市场营销部等。
这些部门为公司的运营提供支持和服务，确保各项业务活动的顺利进行。
以上是一个典型的专业人力资源公司的组织架构，具体的组织结构可以根据公司的实际情况和发展需要进行调整和优化。
国际人力资源管理试题及答案
国际人力资源管理试题及答案一、单选1.下列不属于国际人力资源管理一般模式的一项是（ B ）A.混合中心模式B.单一中心模式C.多中心模式D.全球中心模式2.下列属于国际人力资源经营环境外在因素的一项是（ C ）A.高层主管的态度B.子公司的自主权C.法律环境D.国内资源的聚集程度A.加强子公司的管理控制B.提供文化入侵机会C.弥补子公司的人员数量D.维持良好的信任关系E.降低本国信息的不对称10.外派时的教育训练课程包括（ B D E ）A.留学信息提供B.生活信息提供C.封闭训练D.自我训练E.师徒制三、填空11.跨国公司发展的四个阶段为（国内阶段）、（多国阶段）、（跨国阶段）和（全球阶段）。
12.外派人员的管理包括（选拔）、（准备）、（任职）与（回任）等四部分。
13.选拔外派人员的工作因素有专业技术与管理能力、（语言能力）、独立性和（稳定性）、文化的敏感度与（适应能力）以及（国际驱动力）。
14.外派人员的培训项目包括（行前训练）、文化调整训练、（外地作业训练）、语言训练、（管理训练）以及（实地训练）。
15.国际人力资源管理的内涵包括（国际人力资源政策）、（外派人员管理）、（跨文化人力资源管理）和（当地人力资源管理）。
四、简答答：（1答：（1）扁平（国际人力资源管理试题（二）一、填空1.跨国公司必须是在一国以上拥有或控制资产，并从事（价值增值）活动的企业。
2.（不确定性规避）是指具有某种文化的人们对不确定性和未知情境感到威胁的程度。
3.环境不确定与文化差异提高人力资源的（复杂性）。
4.（长期取向或短期取向）是对于战略的看法或是否具有长远眼光和工作计划。
5.扁平化原则是指减少组织层级、提高（沟通协调）的效率。
二、单选1.国际人力资源管理为处在人力资源活动、员工类型及企业经营所在国类型等第三个维度中的互动组合，这一观点是谁提出的（ A ）A.摩根B.阿尔卡夫C.道林D.霍桑2.下列哪一项不是国际人力资源管理的一般模式（ C ）A.本国中心模式B.多中心模式C.一集化中心模式D.混合中心模式3.）4.E.便于管理员工5.下列属于沉浸式训练模式的是（ A C D ）A.敏感度训练B.拓展训练C.经验学习、实习D.密集语言训练E.文化认知训练四、简答1.简述国际人力资源管理的重要性？答：（1）国际人力资源是跨国公司网络的基础；（2）国际人力资源为国际化进程的基础；（3）国际人力资源管理是跨越国界知识传递的基础。
第三章讲义 组织
第三章管理的架构（组织）学习目标•理解组织、组织结构、管理幅度等概念•领会各种管理组织结构的特点、优缺点和适用范围•掌握组织结构的设计原则、组织运行中职责权限的确定•了解组织的变革与发展结构框图一、组织的含义•在管理学中，组织有两方面含义：1.作为组织工作对象指和管理工作的一个有机组成部分。
企业、事业单位和政府机关。
2.作为涉及活动过程的组织是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程. 即维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。
通过组织机构的建立与变革，将生产经营活动的各个要素、各个环节，从时间上、空间上科学地组织起来，使每个成员都能接受领导、协调行动，从而产生新的、大于个人和小集体功能简单加总的整体职能。
3.指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。
这一网络可以把分工的范围、程度、相互之间的协调配合关系、各自的任务和职责等用部门和层次的方式确定下来，成为组织的框架体系。
组织存在的理由•个人能力的有限与个人需要的无限之间的矛盾，以及目标或使命的驱使二、组织设计——确定组织结构（是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。
）1、组织设计的任务: ①职能与职务的分析与设计。
组织的职能由组织所要完成的工作决定，例如企业需要专人进行财务管理，所以设计专门的财务岗。
需要专人来管理员工的招聘、培训、评价、升迁等所以要设计人力资源岗，然后再根据这些岗位的具体分工安排职务，再选择合适的人安到各个职务上。
即我们平时所说的因事设岗，因岗定人。
如果我们理解成因人设岗，那就不符合组织设计的原则。
当然，私人企业免不了会有这样的情况。
②部门设计。
部门化是指企业根据各类不同性质的活动（物流、生产、市场/销售等）划分企业部门以及分部门的管理措施。
它能使企业的各部门责权明确，各项任务能落到实处。
③层级设计。
确定管理层级并规定相应的职责、权限。
例如大学内部组织结构的设计具有更加明显的层级结构，不同的大学内部管理组织设计之间存在差别。
国际人力资源管理试题及答案
国际人力资源管理试题及答案一、单选1.下列不属于国际人力资源管理一般模式的一项是（B ）A.混合中心模式B.单一中心模式C.多中心模式D.全球中心模式2.下列属于国际人力资源经营环境外在因素的一项是（C ）A.高层主管的态度B.子公司的自主权C.法律环境D.国内资源的聚集程度3.下列知识要素中位于“冰山模型”海平面之下的一项是（B ）A.宗教信仰B.对于权威的态度C.教育D.物质文化4.设立国外分公司组织结构的适用范围不包括（A ）A.出口业务不断减少B.出口各种不同种类商品C.直接销售取代海外代理商D.授权给海外分公司5.下列各项中不是人才本土化目的的一项是（D ）A.发挥本土化优势B.加快海外网点的构建和进程C.降低经营成本D.解决当地的就业问题二、多选6.外派人员的特点包括下列各项中的（A B C D E ）A.隐藏性B.补偿性C.风险性D.独立性E.移动性7.全球中心模式的缺点有（A C D E ）A.国籍的敏感B.全球地理范围集中，成本较大C.控制能力D.雇佣程序繁琐复杂E.可能会引起内部矛盾8.国际管理者的特质包括（B D E ）A.间断学习B.直觉预测C.坚持己见D.团队精神E.适应混沌多元9.下列各项不属于外派人员对母公司的意义的是（A B C E ）A.加强子公司的管理控制B.提供文化入侵机会C.弥补子公司的人员数量D.维持良好的信任关系E.降低本国信息的不对称10.外派时的教育训练课程包括（B D E ）A.留学信息提供B.生活信息提供C.封闭训练D.自我训练E.师徒制三、填空11.跨国公司发展的四个阶段为（国内阶段）、（多国阶段）、（跨国阶段）和（全球阶段）。
12.外派人员的管理包括（选拔）、（准备）、（任职）与（回任）等四部分。
13.选拔外派人员的工作因素有专业技术与管理能力、（语言能力）、独立性和（稳定性）、文化的敏感度与（适应能力）以及（国际驱动力）。
14.外派人员的培训项目包括（行前训练）、文化调整训练、（外地作业训练）、语言训练、（管理训练）以及（实地训练）。
国际人力资源管理试题和答案
国际人力资源管理试题及答案一、单选1.下列不属于国际人力资源管理一般模式的一项是（B ）A.混合中心模式B.单一中心模式C.多中心模式D.全球中心模式2.下列属于国际人力资源经营环境外在因素的一项是（C ）A.高层主管的态度B.子公司的自主权C.法律环境D.国内资源的聚集程度3.下列知识要素中位于“冰山模型”海平面之下的一项是（B ）A.宗教信仰B.对于权威的态度C.教育D.物质文化4.设立国外分公司组织结构的适用范围不包括（A ）A.出口业务不断减少B.出口各种不同种类商品C.直接销售取代海外代理商D.授权给海外分公司5.下列各项中不是人才本土化目的的一项是（D ）A.发挥本土化优势B.加快海外网点的构建和进程C.降低经营成本D.解决当地的就业问题二、多选6.外派人员的特点包括下列各项中的（A B C D E ）A.隐藏性B.补偿性C.风险性D.独立性E.移动性7.全球中心模式的缺点有（A C D E ）A.国籍的敏感B.全球地理范围集中，成本较大C.控制能力D.雇佣程序繁琐复杂E.可能会引起内部矛盾8.国际管理者的特质包括（B D E ）A.间断学习B.直觉预测C.坚持己见D.团队精神E.适应混沌多元9.下列各项不属于外派人员对母公司的意义的是（A B C E ）A.加强子公司的管理控制B.提供文化入侵机会C.弥补子公司的人员数量D.维持良好的信任关系E.降低本国信息的不对称10.外派时的教育训练课程包括（B D E ）A.留学信息提供B.生活信息提供C.封闭训练D.自我训练E.师徒制三、填空11.跨国公司发展的四个阶段为（国内阶段）、（多国阶段）、（跨国阶段）和（全球阶段）。
12.外派人员的管理包括（选拔）、（准备）、（任职）与（回任）等四部分。
13.选拔外派人员的工作因素有专业技术与管理能力、（语言能力）、独立性和（稳定性）、文化的敏感度与（适应能力）以及（国际驱动力）。
14.外派人员的培训项目包括（行前训练）、文化调整训练、（外地作业训练）、语言训练、（管理训练）以及（实地训练）。
国际人力资源管理试题及答案
国际人力资源管理试题及答案一、单选1.下列不属于国际人力资源管理一般模式的一项是（B）A.混合中心模式B.单一中心模式C.多中心模式D.全球中心模式2.下列属于国际人力资源经营环境外在因素的一项是（C）A.高层主管的态度B.子公司的自主权C.法律环境D.国内资源的聚集程度3.下列知识要素中位于“冰山模型”海平面之下的一项是（B）A.宗教信仰B.对于权威的态度C.教育D.物质文化4.设立国外分公司组织结构的适用范围不包括（A）A.出口业务不断减少B.出口各种不同种类商品C.直接销售取代海外代理商D.授权给海外分公司5.下列各项中不是人才本土化目的的一项是（D）A.发挥本土化优势B.加快海外网点的构建和进程C.降低经营成本D.解决当地的就业问题二、多选6.外派人员的特点包括下列各项中的（A B C D E）A.隐藏性B.补偿性C.风险性D.独立性E.移动性7.全球中心模式的缺点有（A C D E）A.国籍的敏感B.全球地理范围集中，成本较大C.控制能力D.雇佣程序繁琐复杂E.可能会引起内部矛盾8.国际管理者的特质包括（B D E）A.间断学习B.直觉预测C.坚持己见D.团队精神E.适应混沌多元9.下列各项不属于外派人员对母公司的意义的是（A B C E）A.加强子公司的管理控制B.提供文化入侵机会C.弥补子公司的人员数量D.维持良好的信任关系E.降低本国信息的不对称10.外派时的教育训练课程包括（B D E）A.留学信息提供B.生活信息提供C.封闭训练D.自我训练E.师徒制三、填空11.跨国公司发展的四个阶段为（国内阶段）、（多国阶段）、（跨国阶段）和（全球阶段）。
12.外派人员的管理包括（选拔）、（准备）、（任职）与（回任）等四部分。
13.选拔外派人员的工作因素有专业技术与管理能力、（语言能力）、独立性和（稳定性）、文化的敏感度与（适应能力）以及（国际驱动力）。
14.外派人员的培训项目包括（行前训练）、文化调整训练、（外地作业训练）、语言训练、（管理训练）以及（实地训练）。
人力资源管理专业知识与实务 [中级]
![人力资源管理专业知识与实务 [中级]](https://img.taocdn.com/s3/m/60d879d5cc7931b764ce1560.png)
-不满
激励因素（高层次） 具备-满意；不具备-没
有满意
激励理论
ERG 理论（奥尔德佛）
生存需要 existence
关系需要 relationship
成长需要 growth
“挫折-退化”
激励理论
三重需要理论（麦克里兰）
01
成就需 要
02
权利需 要
03
亲和需 要
行政层级式 组织形式
1
按职能划分 的组织形式
2
矩阵组织 形式
3
其他组织 形式
4
组织设计的类型
行政层级式组织形式
适用范围：复杂、静态
组织设计的类型
按职能划分的组织形式
法约尔模型 适用范围：简单、静态
组织设计的类型
矩阵组织形式
适用范围：复杂、动态
组织设计的类 型
其他组织形式
事业部制 团队结构（最流行） 虚拟组织 无边界组织
模型一：人力资源有效性指数 模型二：人力资源指数
国际人力资源管理概 述
摩根
人力资源管理活动：获取、分配、利 用 三种国家类型：母国、东道国、第三 国 三种员工类型：母国员工、东道国员 工、第三国员工
国际人力资源管理的基本模式 及其决定因素
四种模式 民族中心模式（创业初期）
多中心模式（功能扩张阶段） 地区中心模式（控制增长阶段） 全球中心模式（战略发展阶段） 七个决定因素（没有母国**）
领导风格与技能
领导者的技能
01
技术技 能
02
人际技 能
03
概念技 能
领导风格与技能
领导者的成功取决于
01
合适的 行为
人力资源六大模块及其细分内容
人力资源六大模块及其细分内容人力资源六大模块分为:一、人力资源规划二、人员招聘与配置三、培训开发与实施四、绩效考核与实施五、薪酬福利六、员工关系管理具体细分：一、人力资源规划：1、组织机构的设置,2、企业组织机构的调整与分析,3、企业人员供给需求分析,4、企业人力资源制度的制定,5、人力资源管理费用预算的编制与执行；6、开发人力资源发展战略计划7、工作中的绩效因素8、员工授权与监管二、人力资源的招聘与配置：1、招聘需求分析,2、工作分析和胜任能力分析,3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析与选择,5、招聘实施,6、特殊政策与应变方案,7、离职面谈,8、降低员工流失的措施三、人力资源培训和开发1、理论学习,2、项目评估,3、调查与平谷,4、培训与发展,5、需求评估与培训,6、培训建议的构成,7、培训、发展与员工教育,8、培训的设计、系统方法,9、开发管理与企业领导；开发自己和他人,10、项目管理：项目开发与管理惯例;四、人力资源绩效管理：1、绩效管理准备阶段,2、实施阶段,3、考评阶段,4、总结阶段,5、应用开发阶段,6、绩效管理的面谈,7、绩效改进的方法,8、行为导向型考评方法,9、结果导向型考评方法;五、人力资源薪酬福利管理：补偿、激励和收益1、薪酬,2、构建全面的薪酬体系岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算,3、福利和其它薪酬问题福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计4、评估绩效和提供反馈;六、人力资源的员工和劳动关系：1、就业法,2、劳动关系和社会,3、行业关系和社会,4、劳资谈判,5、工会化和劳资谈判安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理执业健康和安全人力资源管理规划又称人力资源计划HRPlanning,简记HRP,是人力资源管理的重要部分和重要领域;猎头顾问钟克峰先生认为,一般来说,关于人力资源规划的理解,主要有三个层次的意思：1、确保组织和部门在需要的时间和岗位上获得所需要的合格人员,并使组织和个人得到长期的益处；2、在组织和员工目标达到最大一致的情况下,使人力资源的供给和需求达到平衡；3、分析组织在环境变化中的人力资源需求状况,并制定必要的政策和措施以满足这些要求;所谓人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为此而提供人员的过程;其目的是为了工作者和组织的利益,最有效地利用短缺人才;在这个总的概念下,人力资源规划系统包括几项具体的相互关联的活动;这些活动是：人员档案资料：用于估计目前的人力资源技术、能力和潜力和分析目前这些人力资源的利用情况;人力资源预测：预测未来的人员要求所需的工作者数量、预计的可供数量、所需的技术组合、内部与外部劳动力供给量;行动计划：通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员,弥补预计的空缺;控制与评价：通过检查人力资源目标的实现程度,提供关于人力资源计划的系统的反馈信息;由此看来,人力资源规划就是组织人力资源供给和需求的平衡过程人力资源管理与竞争1、人力资源管理与竞争优势,2、人力资源管理的发令以及环境,3、人力资源规划,4、工作分析,5、人员招聘6、培训和发展员工7、员工绩效评估8、提高生产力方案人力资源六大模块：1、人力资源规划2、招聘与配置3、培训与开发4、绩效管理5、薪酬福利管理6、劳动关系管理这六项的详细内容是什么啊模块一国际人力资源管理1、职业生涯发展理论2、组织内部评估3、组织发展与变革；4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述6、开发人力资源发展战略计划7、工作中的绩效因素8、员工授权与监管模块二人力资源培训和开发模块1、理论学习2、项目评估3、调查与评估4、需求评估与培训5、培训与发展6、培训建议的构成7、培训、发展与员工教育8、培训的设计、系统方法9、开发管理与企业领导；开发自己和他人10项目管理；运作管理：项目开发与管理惯例模块三人力资源的薪酬管理补偿,激励和收益1、薪酬2、构建全面的薪酬体系3、福利和其他薪酬问题4、评估绩效和提供反馈模块四人力资源管理与竞争1、人力资源管理与竞争优势2、人力资源管理的发令及环境；3、人力资源规划4、工作分析5、人员招聘6、培训和发展员工7、员工绩效评估8、提高生产力方案模块五员工和劳动关系1、就业法2、劳动关系和社会3、行业关系和社会4、劳资谈判5、工会化和劳资谈判模块六安全、保安和健康1、安全和健康项目2、安全和健康的工作环境3、促进工作场所的安全和健康4、管理执业健康和安全--------------------------------------------------------------------------------楼上所述有点失误,似乎绩效考核这一块没有谈到;我在这里要提请说明的是HR工作理论性与实践性要求都较高的科学,以下论段希望能给楼主一点启示：一、人力资源管理的主要职能有以下六种：吸引、录用、保持、发展、评价和调整;1、吸引：a、确认企业中的工作要求；b、决定做这些工作的人数及技术；c、对有资格的工作申请人提供均等的选择机会;2、录用：即根据工作需要确定最合适人选的过程;3、保持：a、保持员工有效工作的积极性；b、保持安全健康的工作环境;4、发展：这种职能活动是以员工的知识、技巧、能力及其他方面的提高从而保持和增强员工工作中的竞争性为其目标的;5、评价：即对工作、工作表现以及人事政策的服从情况等作观察和鉴定;6、调整：即试图让员工保持所要求达到的技能水平而进行的一系列活动;以上六个方面构成一个相互联系的网络,从而建立了人力资源管理系统;这个系统也可以从以下四个方面理解：1、制定人力资源计划;包括对人力资源现状作出评估,依据企业的发展战略、目标和任务并利用科学的方法对未来人力资源供给和需求做出预测如人员数量、种类、结构和层次等,制定平衡人力资源供给和需求的方针政策和具体措施,如补充和调整人员、减员等各种方案;2、有效地配置各种人员;包括招聘和挑选企业需要地各个种类和各个层次地人才,如考试、录用、安置、调配、辞聘等3、员工个人发展;这方面的工作主要包括培训,特别是根据企业发展的需要以及个人的发展要求对员工开展的提高性培训与教育;这可以满足员工个人发展的要求,以增强和激发其工作的积极性、主动性和创造性;4、员工生活福利等方面的工作;这主要是为了企业保持具有竞争力的优秀的员工队伍而制定的有关员工福利、保险、医疗、安全、卫生等方面的政策、规定和措施;二、人力资源管理的内容:1、制定人力资源计划：评估、收集、分析、预测和制定;2、培训和发展:岗前培训和晋升培训;3、工作绩效评价：是由员工个人对照工作职责说明书和工作任务进行自我总结,然后交直接管理部门审核并打分,最后做出工作绩效评价;这种评价涉及到员工的工作表现、工作成果等,而且定期进行,并与奖惩挂钩;4、帮助员工制定个人发展计划:即职业生涯规划;5、员工工资报酬：要从员工的资历、职级、岗位、表现和业绩等多方面考虑制定相应的、具有吸引力的工资报酬标准和制度;工资报酬要随职务升降、岗位变换、表现好坏和业绩多少进行调整,不能只升不降;6、员工福利：包括国家政府规定的社会劳动保障、劳动法律法规条例等规定和公司出台的各项补充福利规定和办法;公文易7、劳动合同：制定、签订和修订;8、人事档案：简历、表格、工作表现、业绩、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录性材料入个人档案;9、人力资源招聘和挑选：根据需求和岗位要求,利用推荐、广告、交流会、职介所等方法和手段从企业内外部吸引和招聘,并经过资格审查初选,再经过严格的考试笔试、面试等筛选,最后经过相应时间的试用后正式录用;10、入司培训：公司发展历史、现状、远景、文化、行为规范、内控制度、员工手册、职业道德、岗位要求、有关政策等内容;11、工作岗位职责：制定和执行检查;三、人力资源管理干部的素质和能力：1、公道正派：坚定正确的政治方向；对人要有正确客观的认识；坚持用品质好的人去选择素质高的人;2、爱惜人才的强烈意识：爱才、惜才、护才;3、识别人才的高超本领;4、使用人才的胆识：要敢用专长和缺点都同样明显的人才；要敢用能力比自己强的人才;5、通晓各个职位的性质、难易程度、责任大小以及相应的资格条件：a、加强专业知识学习学经济、政治、管理、技术等;b、做既有业务知识和实践经验,又懂人力资源管理的复合型人才;6、具有客观、正确地了解人的本领：识事和知人才能用人之长,使人得其事,事得其人;7、具有组织“人与事”科学结合、“人与人”密切配合得技能;在组织人与事的结合时,要注意以下几点：a、要选择好结合的时机因事择人;b、要采取适当的结合形式任命、聘任、民主选举、公开竞聘等;C、确定最佳的机构与人员的数量比例;在调节共事人之间关系时,应注意以下几点：a、要注意不同人员之间的气质结构;b、配备好共事人知识和能力的合理结构;c、处理好正式组织和非正式组织的关系;。
国际人力资源管理试题及答案
国际人力资源管理试题及答案一、单选1.下列不属于国际人力资源管理一般模式的一项是（ B ）A. 混合中心模式B.单一中心模式C.多中心模式D.全球中心模式2.下列属于国际人力资源经营环境外在因素的一项是（ C ）A. 高层主管的态度B.子公司的自主权C.法律环境D.国内资源的聚集程度3.下列知识要素中位于“冰山模型”海平面之下的一项是（ B ）A. 宗教信仰B.对于权威的态度C.教育D.物质文化4.设立国外分公司组织结构的适用范围不包括（ A ）A. 出口业务不断减少B.出口各种不同种类商品C.直接销售取代海外代理商D.授权给海外分公司5.下列各项中不是人才本土化目的的一项是（ D ）A. 发挥本土化优势B.加快海外网点的构建和进程C.降低经营成本D.解决当地的就业问题二、多选6.外派人员的特点包括下列各项中的（ A B C D E ）A. 隐藏性B.补偿性C.风险性D.独立性E.移动性7.全球中心模式的缺点有（ A C D E ）A. 国籍的敏感B.全球地理范围集中，成本较大C.控制能力D.雇佣程序繁琐复杂E.可能会引起内部矛盾8.国际管理者的特质包括（ B D E ）A. 间断学习B.直觉预测C.坚持己见D.团队精神E.适应混沌多元9.下列各项不属于外派人员对母公司的意义的是（ A B C E ）A. 加强子公司的管理控制B.提供文化入侵机会C.弥补子公司的人员数量D. 维持良好的信任关系E.降低本国信息的不对称10.外派时的教育训练课程包括（ B D E ）A. 留学信息提供B.生活信息提供C.封闭训练D.自我训练E.师徒制三、填空11.跨国公司发展的四个阶段为（国内阶段）、（多国阶段）、（跨国阶段）和（全球阶段）。
12.外派人员的管理包括（选拔）、（准备）、（任职）与（回任）等四部分。
13.选拔外派人员的工作因素有专业技术与管理能力、（语言能力）、独立性和（稳定性）、文化的敏感度与（适应能力）以及（国际驱动力）。
国际商务管理10国际人力资源管理
• 对于被派往海外的驻外经理人员来说，在国外
常常扮演着四重角色：即对公司总部来说是雇员、
对母国来说又是一位处理国际关系的“大使”，对东 道国子公司来说是高层管理者，而对东道国来说又是
一个临时国民。海外经理人员角色的多重性，决 定了其管理的复杂性。
战略、结构和控制系统
组织结构 与控制
垂直差异 化
水平差异 化 协调要求
整合机制
绩效模糊
文化控制 需要
多国战略 国际战略
分散
核心部分集 中
全球地区 国际部（产
结构
品或地区）
低
一般
无
少
低
一般
低
一般
全球战略 跨国战略
集中
集中与分 散结合
全球产品 非正式矩
结构
阵
较高
高
较多
多
较高
高
较高
高
与公司战略相匹配的人员配备政策
• 长期来看，人员的当地化，不利于国际企业的高层管理
人员在国际之间的合理流动与交流，从而也难以培养他 们沟通、协调和有效监督国际企业业务的能力。
三、全球中心策略
• 全球中心策略是指从全球经营需要出发实施人
力资源管理战略，管理的目标要与总部和所有 海外子公司组成的全球网络的战略目标相适应， 且同时被应用于这个全球网络的任何一个组成 部分，即国际企业的任何事务都由最适合于该 工作的人选来管理，而不再管他是哪国人的模 式。
性，能够感受到不同文化之间的细微差别，以减少 文化冲突。同时，在心理上，对各种文化应具有较 强的适应性，从感情上不歧视任何文化，并很快适 应不同的文化环境。
国际企业管理-知识点整理
一，名词解释1,国际企业:是指面向全球进行战略目标规划，在两个或两个以上的国家进行生产和经营活动,且国外经营活动达到一定的百分比，并最终追求全球范围利润最大化的跨国性企业。
2,经济全球化:是由于商品和生产要素的跨国界流动导致的全球资源的最佳配置及世界各国经济联系程度的提高。
3，凌越：是指在组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演着统治者的角色，组织内的决策及行为均受这一种文化的支配，其他文化则被压制而影响力微乎其微。
4，组织：是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及明确不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。
5，结构：是一个系统的构成形式，是系统内部以一定性质、一定数量的各个要素按照一定的关系进行排列组合的方式。
6，国际生产管理：指与国际企业设计、计划和控制其用于商品生产的资源相联系的活动,其根本目的在于生产市场所需的产品中实现企业可获资源的最有效利用.7，间接投资:主要是指以购买外国公司的股票和其他有价证券的投资以及提供中长期国际信贷为手段，以获取股息和利息为目的的投资方式，主要包括国际证券投资和国际信贷投资。
8，汇率风险：是指外汇汇率的变动对国际企业跨国经营带来的负面影响。
分为三种类型:交易风险、换算风险和业务风险。
9,转换风险：是指由于汇率变动而引起的国际企业资产和负债的价值变化.主要表现在三个方面：国定资产风险、长期负债风险和存量风险。
10，战略联盟：国际企业战略联盟是两个或两个以上的独立企业为了实现一定的战略目标而进行企业间资源整合活动的一种长期合作安排。
11，跨国并购：是指为了达到某种目的，通过一定的渠道和支付手段,将两个或者两个以上的国家的企业合并组成一家新企业的行为。
12，兼并：指两家或两家以上的独立企业合并组成一家企业，通常情况下是由一家占优势的企业吸收一家或更多的企业。
13，运销活动:也称作后勤工作，指的是企业产品的实际分配业务,即把产品从生产者送到购买者或者使用者的全过程。
国际人力资源管理试题及答案
国际人力资源管理试题及答案一、单选1.下列不属于国际人力资源管理一般模式的一项是（B ）A.混合中心模式B.单一中心模式C.多中心模式D.全球中心模式2.下列属于国际人力资源经营环境外在因素的一项是（C ）A.高层主管的态度B.子公司的自主权C.法律环境D.国内资源的聚集程度3.下列知识要素中位于“冰山模型”海平面之下的一项是（B ）A.宗教信仰B.对于权威的态度C.教育D.物质文化4.设立国外分公司组织结构的适用范围不包括（A ）A.出口业务不断减少B.出口各种不同种类商品C.直接销售取代海外代理商D.授权给海外分公司5.下列各项中不是人才本土化目的的一项是（D ）A.发挥本土化优势B.加快海外网点的构建和进程C.降低经营成本D.解决当地的就业问题二、多选6.外派人员的特点包括下列各项中的（A B C D E ）A.隐藏性B.补偿性C.风险性D.独立性E.移动性7.全球中心模式的缺点有（A C D E ）A.国籍的敏感B.全球地理范围集中，成本较大C.控制能力D.雇佣程序繁琐复杂E.可能会引起内部矛盾8.国际管理者的特质包括（B D E ）A.间断学习B.直觉预测C.坚持己见D.团队精神E.适应混沌多元9.下列各项不属于外派人员对母公司的意义的是（A B C E ）A.加强子公司的管理控制B.提供文化入侵机会C.弥补子公司的人员数量D.维持良好的信任关系E.降低本国信息的不对称10.外派时的教育训练课程包括（B D E ）A.留学信息提供B.生活信息提供C.封闭训练D.自我训练E.师徒制三、填空11.跨国公司发展的四个阶段为（国内阶段）、（多国阶段）、（跨国阶段）和（全球阶段）。
12.外派人员的管理包括（选拔）、（准备）、（任职）与（回任）等四部分。
13.选拔外派人员的工作因素有专业技术与管理能力、（语言能力）、独立性和（稳定性）、文化的敏感度与（适应能力）以及（国际驱动力）。
14.外派人员的培训项目包括（行前训练）、文化调整训练、（外地作业训练）、语言训练、（管理训练）以及（实地训练）。
人力资源管理的组织结构与职能设置
人力资源管理的组织结构与职能设置人力资源管理是每个组织中至关重要的一部分，它涉及到对员工的招聘、培训、绩效评估以及员工关系的管理等方面。
在这个领域中，组织结构和职能设置起着至关重要的作用。
本文将从多个角度探讨人力资源管理的组织结构和职能设置。
一、组织结构的多样性不同组织的规模、行业和文化等因素会对人力资源部门的组织结构产生影响。
一般来说，人力资源部门的组织结构可以分为三种形式：集中式、分散式和混合式。
集中式的组织结构意味着人力资源部门在组织中独立存在，并且所有人力资源相关的职能都由该部门负责。
这种结构适用于规模较小的组织，能够提供高效的人力资源管理服务。
分散式的组织结构则意味着各个部门或分支机构都设有独立的人力资源部门，这种结构适用于分布广泛、规模庞大的组织。
它可以更好地满足各个部门的特殊需求，同时也能够减轻总部人力资源部门的负担。
还有一种混合式的组织结构，即总部设有人力资源部门，各个部门也各自设有人力资源的职能。
这种结构使得人力资源管理更加贴近业务部门，更好地满足各个部门的需求。
二、职能设置的需求和变革人力资源管理的职能设置既需要满足组织的整体需求，也需要关注个体员工的发展需求。
一般来说，人力资源管理的职能可以划分为招聘、培训、绩效管理、薪酬福利和员工关系等。
招聘是人力资源管理的重要职能之一，它直接关系到组织中是否能够吸引到合适的员工。
招聘部门需要与各个部门紧密合作，了解各职位的需求，并进行合适的人才招聘。
培训是人力资源部门的另一项重要职能，它能够提高员工的能力和技巧，进而提高组织整体的绩效。
培训部门要根据员工的需要和组织的需求，制定培训计划，并与各部门合作实施。
绩效管理是评估员工工作表现和提供反馈的关键环节。
人力资源部门需要建立科学的绩效评估体系，并与各级管理者进行密切合作，确保绩效管理的公正性和有效性。
薪酬福利是激励员工、维持员工积极性的重要手段。
人力资源部门需要负责制定公平合理的薪酬制度，并提供适当的福利待遇。
第3章人力资源管理者和人力资源管理部门
战略性和 变革性活
动
业务性的活动
行政性的活动
战略性和 变革性活动
业务性的活动
计算机和 网络技术
行政性 的活动
专业的 人事代理公司
人力资源管理者和部门角色（1）
人力资源从业者的角色（3）
1998年国外学者在新西兰和澳大利亚进行了一项研究，调查人力资源从业者广为人知的角色和希望 被作为的角色。结果表明，他们目前扮演的角色和企业的期望之间存在较大差距。
角色类别 战略伙伴 行政管理专家 员工辩护者 变革的代理人
广为人知的角色 18.1% 14.7% 34.5% 19.2%
美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应该承担四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、 领导者和人力资源管理专家。
密歇根大学的戴夫·乌里奇教授也将人力资源管理者和部门划分为四种角色： 战略伙伴 管理专家 员工激励者 变革推动着
人力资源管理者和部门角色（2）
战略伙伴指人力资源管理者 和部门要参与到企业战略的 制定中去，并且要确保企业 所制定的人力资源战略得以 有效实施。
指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定 各种人力资源制度、方案及政策的能力。专业知识是进行工作的基础，也是区别于其他管理人员 的重要标志。
业务知识 指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业，熟悉本企业所开展的业务，在制定政策和方针 的时候，考虑企业的行业情况和实际情况。
未来/战略性
战略 伙伴
变革 推动者
变革推动者指人力资源管理者 和部门要积极推动组织各项变 革的实施，人力资源管理者和 部门要成为变革的助推器。
人力资源管理中的人力资源国际化管理
人力资源管理中的人力资源国际化管理一、引言随着全球经济一体化的加速发展，企业面临的竞争环境日益复杂，人力资源国际化管理已成为企业发展的重要战略。
本文将探讨人力资源管理中的人力资源国际化管理的重要性、挑战、策略以及实施方法。
二、人力资源国际化管理的挑战1.文化差异：不同国家有不同的文化背景和价值观，这可能导致沟通障碍和误解。
2.法律法规：不同国家的劳动法规和税收政策存在差异，企业需要遵守当地的法律法规。
3.人才流动：国际人才流动频繁，企业需要适应不同国家的人才流动趋势，以保持人才竞争力。
4.语言沟通：语言沟通是国际化管理中的一大挑战，需要建立有效的语言沟通机制。
三、人力资源国际化管理的策略1.制定全球化的人力资源战略：企业需要制定符合全球战略的人力资源规划，以适应国际市场的变化。
2.建立跨文化沟通机制：企业需要建立有效的跨文化沟通机制，以减少文化差异带来的沟通障碍。
3.优化人才结构：企业需要关注不同国家的市场人才需求，调整人才结构以适应国际市场需求。
4.完善薪酬福利体系：企业需要建立具有竞争力的薪酬福利体系，吸引和留住国际人才。
四、人力资源国际化管理的实施方法1.提升员工国际化意识：通过培训和交流活动，提升员工的国际化意识和国际竞争力。
2.搭建全球化招聘平台：利用网络和社交媒体等平台，搭建全球化招聘平台，吸引全球优秀人才。
3.制定多元化的培训计划：针对不同国家和地区的员工，制定多元化的培训计划，提高员工的综合素质和技能水平。
4.建立国际人才库：建立国际人才库，对全球优秀人才进行分类管理，以便在需要时快速调用。
5.设立跨部门协作机制：设立跨部门协作机制，促进不同部门之间的沟通与合作，以应对国际化管理的挑战。
6.强化人力资源信息系统建设：建立完善的人力资源信息系统，实现全球范围内的人力资源数据共享和管理，提高人力资源管理效率。
五、结论人力资源国际化管理是企业应对全球化竞争的重要战略，其挑战包括文化差异、法律法规、人才流动和语言沟通等方面。
国际人力资源管理思考题及解答[修改版]
![国际人力资源管理思考题及解答[修改版]](https://img.taocdn.com/s3/m/b280fb798762caaedc33d40d.png)
第一篇：国际人力资源管理思考题及解答第一章思考题1.什么是国际人力资源管理？它的主要内容是什么？定义：跨国企业中的管理者对其人力资源进行计划、组织、领导和控制，以实现其战略目标的活动过程。
主要内容：（1）具有代表性的国家或地区的人力资源管理模式（美国、日本、欧洲、中国等）（2）跨国公司人力资源管理的各项活动或职能（工作分析和设计、人力资源规划、招聘、甄选和录用、培训、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、劳动关系管理等）2.国际人力资源管理产生的背景是什么？国际人力资源管理兴起的背景：因全球化而导致的跨国公司的产生（1）全球化：主要指经济全球化，其实质是生产要素在全球范围内的自由流动和优化配置，其载体是跨国公司。
（2）跨国公司：常见的英文翻译为：Transnational CorporationInternational CorporationMultinational CorporationGlobal Corporation3.国际人力资源管理中有哪些比较文化模型？(1)克拉克洪—斯托特伯克模型（Kluckhohn & Strodtbeck,1961）它又称价值观取向文化模型，它有6个比较维度：人的本性、人的本性是否可以改变、人与自然的关系、时间观念、行为方式、人际关系。
根据对这些问题的不同回答，判断其不同的文化价值观。
这些不同的价值观又反射出不同的管理内涵（均见下页）：(2)霍夫斯蒂德的国家文化模型荷兰文化协作研究所所长霍夫斯蒂德提出了国家文化的5个比较维度：权力距离、不确定性规避、个人主义/集体主义、男性度/女性度、长期取向/短期取向。
其具体内容如下（不同国家在这5个方面的得分，请见《国际人力资源管理》P.22－23）：4.著名的跨文化管理模型有哪些？各有什么内容？1.威廉·大内的“Z型组织”模式（《Z理论－美国企业界怎样迎接日本的挑战》，1981）他在分析了美国的A型组织和日本的J型组织的特点后（见教材P.34），提出了“Z型组织”模式。
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第三章 组织结构
总体篇：组织结构
• 国际相比国内企业，其组织结构有不同之处？
简单说，组织结构是对于工作任务如何进行分工、分组和协 调合作。 组织结构的本质：为实现组织战略目标而采取的一种分工协 作体系。 组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。 相比国内企业，国际企业的战略重点逐渐转移至国外市场， 外部环境发生了显著变化。 因此，国际企业的组织结构不同于国内企业。
总体篇：组织结构
1.国内企业国际化的阶段及战略重点的变化
全球思考，本地经营 文化变为重点，以管理多元化团队 （全球中心） 业务海外发展增加； 重点从营销策略组合转向产品与价格 （多中心和地区中心）
产品和服务延伸至海外；海外经营方式是出口与服务； 意识到国家文化和消费行为的差异性； 采用多样化的国际经营策略（民族和多中心）
商（分销商）的关系，由（副）总经 理领导； 4.关注跨文化的谈判知识和技巧。
营销部
生产部
出口部
人力资源部
研发部
人力资源部负责出口业务人员 的选拔，国外代理商的培训， 不涉及人员的长期外派。
总体篇：组织结构
• 设立国外分公司的组织结构
– 出口产品多样化； – 总公司授予分公司更大权利，由其直接销售； – 派遣雇员到海外分公司任管理职务，海外分公司也要雇佣当地员 工； – 人力资源部开始进行外派人员选拔，跨文化沟通能力培训； – 海外分公司也要雇佣当地员工。
跨国阶段
价格/成本 跨国 及其重要 完全标准化 不强调规划 广泛共享 大量
全球阶段
策略 全球 占支配地位 大量定制 强调产品与程 序规划 迅速；广泛迅 速下降 重要（少或多）
特征
边际利润
竞争 市场 生产地点
国内阶段
高
没有 小；国内
多国阶段
降低
很少 大；多国
跨国阶段
非常低
大量 大；跨国
全球阶段
高；继而迅速 下降
– 将国外业务整合到不同的职能部门中，各职能部门负 责全球的运作 – 集中化为经营目标，产品系列不多或者相似且高度标 准化。
总经理CEO
营销部 国内市场 A产 品 B产 品 C产 品 A产 品 财务部 国外市场 B产 品 C产 品 A产 品 人力资源部 国内市场 B产 品 生产部 研发部 国外市场
C产 品
生产部
营销部
人力资源部
财务部
• 全球地区结构
1）以公司的产品及服务系列为基础； 2）产品或者服务的对象具有较大差异性； 3）每个部门的总经理负责部门内的产品生产与营销
工作。
总经理CEO
营销部 亚洲市场部 A产品 B产品 财务部 生产部 人力资 源部 欧洲市场部 研发部 国内部门
美洲市场部 C产品
• 全球职能结构（Global Functional Structure）
美洲 市场 部
亚洲 市场 部
欧洲 市场 部
3. 全国组织设计原则
• 协调依赖相生原则 – 集合相依
– 顺序相依
– 交互相依 • 全球化和本土化平衡原则 • 文化适应性原则（权利距离） • 全球资源运筹（外包与中心网络建设）
• 总结
– 四个发展阶段 – 四种组织结构类型 – 四种组织设计原则
Байду номын сангаас
A产 品
B产 品
C产 品
• 全球矩阵结构（Global Matrix Structure）
– 将产品部门专业化与职能部门专业化的优势相结合； – 产品部门和地区部门都拥有权力； – 横向职权系统和沟通形式取代了垂直层级结构形式。
总经理CEO
生产部
A产品 B产品 C产品
地区部门
市场 营销
功能服务
研 发 人力 资源
总经理
营销部 生产部 分（子）公司 人力资源部 研发部
亚洲市场部
美洲市场部
欧洲市场部
• 设立国际部门
– – – – 海外分公司与国内分公司地位相等，更多的资源移往海外； 职权系统分明，海外分公司与总公司的信息沟通通畅； 海外分公司直属国际部门指挥，副总经理领导国际部； HR部负责培养更多具有海外业务经验的管理人才，工作越来越细 致； – 有利于外派人员归国的安置，提高外派人员的工作意愿。
总经理
营销部 生产部 国内部门 国际部门 人力资源部 研发部
亚洲市场部
美洲市场部
欧洲市场部
• 全球产品结构（Global Product Structure）
总公司CEO 营销部 财务部 生产部 人力资源部 研发部
A产品 亚洲市场部 加拿大 美国 美洲市场部 中美洲 巴西
B产品
C产品
欧洲市场部 墨西哥 阿根廷
全球阶段 跨国阶段 多国阶段
重点关注国内竞争对手； 策略是开发新产品、市场 细分、降低成本
国内阶段
总体篇：组织结构
特征
主要取向 竞争策略 全球业务的 重要性 产品/服务 开发 技术 研发/销售
国内阶段
产品/服务 国内 不重要 新颖独特 强调产品规划 专有 高
多国阶段
市场 在多个不同国 家的内部 重要 标准化 强调程序规划 共享 降低
– 设立出口部门 – 设立国外分公司的组织结构 – 设计国际部门
• 跨国公司的结构设计
– 全球产品结构 – 全球地区结构 – 全球职能结构 – 全球矩阵结构 – 全球混合结构
总体篇：组织结构
1.产品或服务出口为导向； 2.规模大、品种少、目的地单一；
• 设立出口部门
总经理
3.出口部门负责协调公司与当地代理
重要（少/多） 最大；全球
国内
国内和国外的 以最少成本为 全球；最佳成 主要市场 本 基础的多个国 家 增长；高潜力 大；饱和 出口；进口与 运输
出口 结构
没有 职能部门
职能部门下设 业务的跨国直 全球联盟；协 国际部门；非 线制；集中化 调；非集中化 集中化
总体篇：组织结构
2. 跨国公司的组织结构类型与设计模式 • 初期的组织设计