房地产企业绩效管理中存在的问题及对策

房地产企业绩效管理中存在的问题及对策分析

一、房地产企业绩效管理中存在的问题

绩效管理是房地产行业人力资源的核心。如何加强企业内部管理，提升人力资本的价值，进而提升企业竞争力已成为众多房地产企业必须解决的问题。现在，越来越多的房地产企业领导逐步意识到了人力资源管理工作的重要性，也逐步加大了在人力资源方面的投入，而制定绩效制度，试图通过绩效管理激励和约束员工，以提高其工作业绩，成了不少房地产企业人力资源管理工作中的重点；一些房地产标杆企业，比如万科、龙湖等推行全程绩效管理，使其内部运行效率和管理水平得到了有效提升，但也有不少企业花费了大量的精力甚至复制了标杆企业的绩效管理方法流程却收效甚微，所以把绩效管理称为所有房地产HR“最头疼的难题“也不为过。

（一）房地产行业的特性

房地产业具有专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点。房地产开发经营从土地获取、三通一平、设计与前期准备、建筑安装施工、销售实现以及物业管理等活动中，无一不对房地产开发商的计划、控制、组织和协调能力提出很高的要求。从行业特点来看，一方面，房地产业具有发展不平稳、易受经济波动影响、开发周期长、资金投入量大、变现难度大、风险高等特点；另一方面，房地产开发企业又明显具有社会责任重、环境影响程度高、受政府政策影响程度高、与相关行业联动性强等特点。而且，我国的房地产企业多数是以项目型为主，牵涉专业多、工程节点多、预决算体系效率低、工程周期长、工程过程变化多、价值创造难评估、库存材料由于工程的原因计算难，造成成本评估困难，直接造成企业经营绩效难以衡量和把控。经过近十年的发展，不断上升的土地成本和土地获取“招拍挂”程序已经房地产业已经度过了“暴利“阶段，房地产企业开始了向“资金密集型”和“人才密集型”转化的过程，长远持续健康发展已经成为了优秀房地产企业追求的目标。因此，建立能够反映房地产业与房地产企业特点，兼顾企业长期战略发展的绩效评价体系，非常有利于经营管理者规范其经营行为，有利于对企业活动进行事前、事中、事后，定期和不定期的绩效评价，有利于企业了解自身的经营状况和调整确定发展战略，有利于发现企业绩效管理的现状和存在的问题，并进行改进优化，无疑是有效提升房地产企业的管理经营效率的有效手段。

（二）目前房地产企业的绩效管理实施现状及存在的问题

由于各个房地产企业所处的区域和发展阶段不同，经营管理状况也是参差不齐，对于绩效管理的认识、重视、应用程度和应用效果，相互之间差异很大。相对发展比较成熟的公司，能够充分认识到绩效管理的重要性，并积极引入实施了绩效管理手段，比如：万科和龙湖等公司目前采用了平衡记分卡的绩效管理方法，金地采用了计划考核为核心的绩效管理手段，更多的公司吸收应用了目标管理的办法。而众多的国内其他房地产企业目前基本没有实行全程绩效管理，那些实行了绩效管理的房地产企业，也大都存在着这样或那样的问题，主要表现在以下几个方面。

1.、把绩效考评当作绩效管理。许多企业的管理观念还比较落后，他们往往用绩效考评来简单的代替绩效管理，认为它们是一回事，只不过叫法有些差异，没有真正认识到绩效管理的重要性。

其实绩效管理和绩效考评有着明显差异：

（1）概念层面：绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考评是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。

（2）地位不同：绩效管理是人力资源管理乃至企业内部营运的核心内容，而绩效考评只是绩效管理中的一个关键环节。

（3）绩效考评是事后考核评价工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考评所形成的三位一体的系统。人认为，国内企业对事后考核的手段、方法认识研究和尝试很多，而忽视的事前计划和事中管理恰恰是绩效管理的核心内容。

2.、考核指标体系结构化不足，不同管理层次和专业职能的员工的分类指标缺乏，对工程技术类、行政类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不够到位。

3、重视员工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度其他方面，绩效评估沟通反馈机制不尽完善，绝大多数企业不做绩效面谈。

4、绩效结果强调与薪酬利益挂钩，特别是与浮动薪酬挂钩，在员工发展方面的应用不足，尤其是在追求绩效改进、培训设计方面不甚重视，造成企业内部的管理短板始终没有改善，员工培训针对性不足。

究其原因，主要有以下几个方面，而多数出自企业自身。

1、房地产业起步比较晚，而且管理难度大，项目开发过程变数多，管理基础比较薄弱，制度不完善、管理水平滞后、管理者的观念没有转变、管理者对绩效管理的概念模糊不清、企业员工的素质水平参差不齐。

2、没有完成的成本控制体系，或者成本控制水平不高，绩效考核缺乏数据支持和依据，从而造成绩效考核结果的失真。

3、没有清晰的职务和职位体系，在绩效指标设计时，核心职能职责的来源就不清楚，岗位的指标的体系就可能存在缺失的现象，从而造成绩效考核的片面和失准。

4、没有规范的薪酬体系，在绩效考核结果应用时，缺乏统一的参照标准；由于房地产的项目特性，同一个人在不同时间任务不同，考核指标体系具有变化性和不确定性。

除此之外，还存在着企业不根据企业实际情况，盲目照搬国内外先进绩效管理方法；企业人力资源部门自身能力不够；各级管理者对绩效管理有抵触情绪；“中庸之道”影响绩效管理实施效果等问题。

二、房地产企业绩效管理中存在问题的对策

（一）更新观念，使企业内部从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识

观念问题是企业实施绩效管理最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须加强全员的绩效意识，改变管理者和员工的观念。另外，我们必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考

评，它是一个不断闭合的的循环管理过程，是一个管理系统，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考评结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源部门的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分来对待。

（二）高层领导必须提供强有力的支持

绩效管理是企业全体员工的事情，上至高层领导，下至基层员工，是企业的大事，高层领导必须站在改革的最前台，积极的参与其中，给予人力资源部门充分的领导和支持，让管理者和员工都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件大事，直至成功。而且在实施绩效管理中，需要做大量的跨部门协调，有些企业实施绩效管理还面临职能部门和项目公司之间的流程重塑和职能划分，这些工作都需要高层领导站在企业发展战略的高度予以决策支持。建议成立公司高层领导参加的绩效委员会，提高相关制度的执行力。

（三）建立完善的绩效管理体系

绩效管理是一个闭合的循环管理系统，企业要实施有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构——绩效管理体系，在构建房地产企业绩效管理体系的过程中，可按以下步骤实施：

1、建立完善职位体系；

2、进行工作分析，完善部门职能和岗位职责；

3、建立完善薪酬体系；

4、建立完善成本管控管理体系；

5、进行流程规划和优化，确立公司权责体系和相关管理制度；

6、公司战略理清和战略计划分解；

7、公司层级绩效指标体系建设；

8、部门层级绩效指标体系分解建设；

9、岗位绩效指标体系分解建设；10、绩效管理制度和操作方法建设完善；11绩效管理体系实施。

（四）提高人力资源部门人员的专业化水平

在企业进行绩效管理的过程中，人力资源部门起着至关重要的作用，人力资源部门是绩效管理过程的顾问和咨询师，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，还要对管理过程中的一些细节如规章、制度等进行设计，为其他部门的员工提供咨询帮助等等。人力资源部门要对整个过程进行协调、控制，因此他们必须具备关于人力资源管理的各种基本知识、各种人力资源管理的技能和方法，要站在管理的前沿，进行深入的研究和全面的掌握。同时，房地产企业的人力资源部门在从事这项工作中，要体现出“敢为天下先”的勇气，要有强大的执行力和面对困难挫折的决心以及承担改革所带来风险的承受能力。同时，也要清醒的认识到，人力资源部门不是“万宝全书”，在推进绩效管理的过程中，要发挥好统筹协调作用，集合公司内部各专业条线的管理力量，才能使绩效管理落到实处。

（五）建立以绩效为导向的企业文化

优秀的企业文化，能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效