第三章--绩效考评指标设计

• 在符合SMART原则的基础上做到： 内涵具体明确 具有独立性 具有针对性 定量指标为主，定性指标为辅 少而精原则
目标的基本原则－SMART原则
目标 S具体 的 M可衡 量的 A可操 作的 R有意 义的 T时间 性的
到2003年12月31日完 成教案的整理,各相关教 员签字认可.在使用半年 后学员满意度超过85%
4、三维确定法
考评指标 Ａ Ｂ Ｃ Ｄ 重要程度 5 3 4 3 紧急程度 4 3 3 2 挑战程度 4 5 4 5 综合得分 80 45 48 30 权重(%) 27 15 16 10
Ｅ
Ｆ 合计
5Leabharlann Baidu
4
4
3
3
3
60
36 299
20
12 100
5、倍数加权法
考评指标
Ａ
与D指标相比的倍数关系
5
权重(%)
• 关键绩效指标（KPI）：与组织战略相关的，在 某一阶段企业战略上要解决的主要问题。 • 否决指标（NNI）：根据企业的实际情况而设定 的最关键指标，如果该指标所对应的工作没有做 好，将对企业带来直接且严重的后果。
• 三、绩效考核指标的来源与提取方法
• 来源： 1、关键绩效目标 2、岗位职责 3、工作要求 提取方法： 1、工作分析法 2、个案研究法 3、业务流程分析法 4、专题访题法 5、经验总结法 6、问卷调查法
中高层管理人员、生产人员、营销人员考核中业绩类指标 权重大;基层行政管理人员考核中工作要求类指标权重大。
• 3、组织文化
（二）、指标权重设计的方法 • 1、经验法 • 2、按重要性排序法 • 3、对偶比较法 • 4、三维确定法 • 5、倍数加权法 • 6、权值因子判断法 • 7、层次分析法
1、经验法
行为导向的绩效目标
行为导向的绩效目标是员工在工作岗位上必须表现 出来的工作行为，对于职能部门或岗位来讲，他们没有明 确具体的生产任务与销售任务，所从事的主要是一些日常 的事务性工作，因此很难制定具体的量化指标，根据这些 部门或岗位的基本工作职责，确定这些部门或岗位在工作 中必须表现出的关键行为制定行为化的评价指标，解决了 绩效评价中的评价标准难以客观化的难题。
到2002年5月15日改善 工作流程
√
√
√
√
√
√
√
√
√
• 制定目标的四大关键：责任者、数字量化， 分解细化，时间限制
目标规范
•做什么？（动词） •做的对象？（影响的对象） •什么结果？（目标结果） “增加” “新订单” “10％”
•什么时间？（时间性）
“到2002年2月1日”
五、绩效指标库
• 所有绩效指标制定后，按照相同的格式汇总在一 起形成绩效指标库。一般按照组织层级建立。 • 第一层面为企业层面的KPI和NNI； • 第二、三层面为部门和班组的KPI、PRI和NNI。 • 第四层面为各岗位的KPI、PRI、PCI和NNI。
• 每个指标采用统一的定义与描述，包含指标名称、编号、 定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方 法、计分方式等。 • 1、编号：结合指标种类、层次和部门进行，便于管理。 • 2、名称：说明衡量的绩效内容，说明指标大概的范围和 性质。 • 3、定义：对指标的性质和内容进行详细的描述。 • 4、设定目的：设定指标的意义所在。 • 5、责任人：承担考评指标的人，明确谁应该承担该指标。 • 6、数据来源：信息的承担者。 • 7、计算方法：如何计算该指标结果。
• 特质：对员工所具备的特质进行评价，适用于 对未来的工作能力进行预测； • 行为：对员工在工作过程中表现出来的实际工 作行为进行评价； • 结果：对员工在绩效管理周期内所完成的工作 结果进行评价;
结果导向的绩效目标 结果导向的目标是员工在一定条件下必须达到的阶段性结 果。组织的具体业务部门如生产部门与销售部门的绩效目 标以定量指标为主。 •2007年底，在预算范围内市场份额提高5%； •2007年度客户满意度要达到95%； •2007年上半年销售额8000万元人民币，回款额5600万元 人民币； •2007年新增客户560个； •2007年客户流失率低于10%。 •客户回访率30%以上
指标权重应满足的条件： 0<Vi〈1 ；∑Vi =1 ；∑Vij =1 ；∑∑Vi *Vij =1 ； Vi表示一级指标， Vij表示次级指标
（i=1,2,3,、、、，n ） （ j =1,2,3,、、、，m）
• （一）指标权重设计的重要来源 • 1、组织目标：权重向KPI倾斜 • 2、岗位性质和特征
28
Ｂ
Ｃ Ｄ Ｅ
4
3.5 1 2.5
22
19 6 14
Ｆ 合计
2 18
11 100
6、权值因子判断表法
• 步骤： 组成评价小组 确定评价权值因子判断表 专家填写评价权值因子判断表 对各位专家所填权值因子判断表进行统计 将统计结果折算为权重
权值因子判断表
序 号
1
评价 指标
指标1
评价指标
指标1 指标2 3 指标3 4 指标4 3 指标5 指标6 3 3
1年
前台接待
完成新办公室的装修
花费10万元以内，五位领导认定 8月 质量为良
三类评价指标的比较
• 能力、态度和业绩类
• 工作能力：员工的专业性技能、人际技能、沟通技能、协 调技能、组织技能、分析和判断技能、解决问题的技能等. 体能：身体的健康状况、忍耐力、对环境的适应能力、 对压力的承受能力、精神的健康状况、意志力的坚韧性 • 工作态度：主动性、创新精神、敬业精神、自主精神、忠 诚度、责任感、团队精神、事业心等. 工作行为：出勤率、事故率、违纪次数、访问客户人数、 客户满意度、投诉率、合理化建议采纳次数等
设立目的 计算公式 相关说明
数据收集 数据来源
考核研发部门的项目及时完成情况
项目及时完成率=实际完成量/计划完成量*100% 计划完成量根据研发部门月滚动计划计算 当期未完成项目，递延下期计算 研发部门 研发部门
数据核对 统计周期 统计方式
人事行政部
每半年或每年一次 数据和趋势图
• 六、指标权重：区分各指标的相对重要性程度 绩效指标及权重的设计是引导员工行为的“指挥棒” 权重突出了重点目标 权重体现出意图引导和价值观念，最终将左右组织文化建设
• 工作业绩：完成工作的数量指标、质量指标、开发项目情 况等 公务员绩效评价指标：德、能、勤、绩、廉
工作要项类和工作要求类
• 工作要项类指标是一种以结果为导向的考评指标， 通过目标分解和岗位职责来确定，主要有质量、 数量、成本和时间四类指标。也称为岗位职责指 标（PRI）。 • 工作要求类指标是为了全面考评员工，需要对员 工在工作过程中表现出的品性、行为和能力进行 考评而设立的指标，特别是当某些岗位的工作绩 效难以用结果来表示时。常见的工作要求类指标 有品性类、行为类、能力类、成长类指标。也称 为岗位胜任特征指标（PCI）。
第三章 绩效考核指标设计
（学员用教材）
• 一、绩效考核指标的含义 绩效考核指标是对员工绩效（态度、行为、能力、 业绩等）进行考核和评价的项目。
• • • • •
二、绩效指标类型 1、特质、行为和结果类 2、能力、态度和业绩类 3、工作要项类和工作要求类 4、关键绩效指标与否决指标
特质、行为、结果三类评价指标
评分 值
16
2 3
4 5 6
指标2 指标3
指标4 指标5 指标6
0 0
1 1 2
3 1
2 0 1 3 2 2
2 1
1 1
4 2
3 2
3 2
3 2
12 6
12 6 8
权值统计计算表
序 评价 号 指标
1 2 3 4 5 6 指标1 指标2 指标3 指标4 指标5 指标6 合计
评价者
1 15 16 8 8 5 8 60 2 8 6 3 10 5 4 14 12 5 12 7 10 60 5 16 12 6 12 6 8 60 6 16 12 7 11 5 9 60 7 15 11 9 12 5 8 60 8 16 8 8 8 8 12 60 14 16
15分 自检滞后扣2分/次,自检漏项扣1分/项;记录 不真实扣2分/次,记录不及时扣1分/次,记录 不规范扣1分/次,不保底
KPI
3
20分
等级描述法：团队领导能力
评估 指标 要素 定义
是否重视工作 目标的树立并 在工作中对团 队目标的完成 情况进行监控； 是否使下属了 解目标的重要 性，并通过让 下属参与目标 的制定，激发 他们的工作热 情
加减分法
指标 考核要素
1 2 产量 消耗 质量 检验 权重 标准 评价尺度 90箱/ 按照标准90箱/台班为基数，得分为20分， 台班 每±1箱则±1分。最多加5分。
25分 15分
按照标准以1.50KG/件为基数，得分为13 1.50K 分，每± 0.01KG/件则±0.1分。最多加2 G/件 分。
• 依靠历史数据和专家直观判断确定指标权重 • 优点：决策效率高、成本低、容易接受、适合专 家治理型企业。 • 缺点：片面性、数据的信度、效度不够、对决策 者能力要求高。
2、按重要性排序法
依重要性排序的指 标名称 赋分 权重
0.26
0.21 0.18 0.16 0.13
指标１
指标２ 指标３ 指标４ 指标５
指标完成 值/标准值 分值
≥120% （100%-120%） （90%-100%） （80%-90%） ≤80%
10
8
7
6
3
• 0-1法：指对绩效考评结果只做两个可供选择的认定，适 用于对那些强制性指标而设定的。 • 加减分法：只对标准分法进行扣减或加分的考评方法。当 指标在完成过程中出现异常情况时，按照一定的标准进行 扣分；或者当指标超额完成时，按照一定的标准进行加分。 • 说明法：对考评可能出现的情况进行了说明，设定各种情 况对应的计分方法。
•例：办公室主任绩效目标的制定
•办公室主任的职责
•卫生/保安
•档案管理
•办公设备维护
•办公用品购买 •前台接待
绩效目标 公司办公用品丢失物品的 总价 复印机/传真机的维修时间
衡量标准 不超过5000RMB
时间 1年
不超过48小时
1年
办公费用控制
10万以下并 内部客户的满意率为90% 来访者等候时间5分钟以内 等候铃声不超过3次
四、绩效目标制定的基本原则－SMART原则 •具体的（Specific)：具体的绩效或成果
•可衡量的(Measurable)：质量／数量／时间的及
时性／费用
•可行的（Attainable）：具有挑战性且实际可行
•与战略目标紧密相关 (Relevant)：战略目标的分解
•时间限制的（Time－bounded）：
团队 领导 能力
在日常工 工作完全 作中有一 没有计划 定的计划 性，总是 性，但没 有明确的 在上级或 长期或阶 其同事的 段性目标， 要求下被 下属人员 动组织本 也难以确 团队工作 定自己的 工作目标
绩效评价指标的定义与描述：
指标名称
指标定义
项目及时完成率
某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率
分等级说明
优秀A
重视工作目 标的树立并 在工作中对 团队目标的 完成情况进 行监控；让 下属参与目 标的制定， 团队人员的 工作很热情
良好B
重视工作目 标的树立并 在工作中对 团队目标的 完成情况进 行监控；让 下属参与目 标的制定， 目标基本上 切实可行， 团队人员的 工作热情较 高
合格C
需改进D
１０
８ ７ ６ ５
指标６
２
0.05
３、对偶比较法
考评指标 Ａ Ｂ Ｃ Ｄ Ｅ Ｆ Ａ － ０ ０ ０ ０ ０ Ｂ １ － １ ０ ０ ０ Ｃ １ ０ － ０ ０ １ Ｄ １ １ １ － ０ １ Ｅ １ １ １ １ － ０ Ｆ １ １ ０ ０ １ － 合计 ５ ３ ３ １ １ ２ 权重 0.33 0.20 0.20 0.07 0.07 0.13
• 8、考评周期：年度、半年度、月度、周、 日考评。 • 年度涉及年度工作总结和年度奖金发放； 半年度考评旨在跟踪所有工作进度。 • 考虑管理层次、管理水平、指标类型、涉 及的业务性质与工作内容等因素设计相应 的考评周期。 注意： • 不同的绩效指标需要不同的周期 • 避免过长与过短
• 9、计分方式：根据计算方法得出的结果，赋予被考评指 标的分值。 • 百分率法：用指标的实际完成数值除以标准值，计算出百 分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考评 分值。考评得分=实际分/标准分*权重分数 • 区间赋分法：按照区间来划分分数，不对指标值的实际完 成情况进行精确的计算，只与大致区间分数对应起来。