第3章 预算管理的思想与思路
实施全面预算管理的几点思考
实施全面预算管理的几点思考在当今竞争激烈的商业环境下，企业需要不断提高效率、降低成本，以保持竞争力并实现长期发展。
其中一种有效的管理工具就是全面预算管理。
全面预算管理将预算作为企业管理的核心工具，涉及到企业的财务预算、运营预算和战略预算，可以帮助企业有效地分配资源、提高决策效率、促进业绩优化。
本文将就实施全面预算管理的一些思考进行探讨。
1. 引入先进的预算技术和工具实施全面预算管理需要引入先进的预算技术和工具，以提高预算的制定、执行和控制的效率和精度。
可以利用先进的财务软件进行预算编制和实施，利用数据挖掘技术对历史数据进行分析，找出各种成本变动的规律和成因，以便更准确地预测未来的成本变化。
还可以利用先进的成本管理工具，比如作业成本法、活动基本成本法等，对成本进行深入分析，并据此制定更科学、合理的成本预算。
企业还可以结合大数据技术，对各项经营数据进行分析，不断探索和利用新的业务模式和盈利模式，以实现经营的最大化价值。
2. 加强预算管理的沟通和协调实施全面预算管理需要加强各级部门之间的沟通和协调，实现信息共享和目标一致。
预算管理不仅仅是财务部门的事情，而是需要全员参与的管理活动。
需要建立和完善预算管理的沟通机制，促进企业各级部门之间的信息共享和协调。
需要完善预算编制和执行的流程，确保各项预算能够协调一致，达到企业整体目标。
在加强沟通和协调的还要建立有效的绩效考核机制，明确责任、激励激励员工积极参与预算管理，推动各项目标的实现。
3. 建立灵活的预算控制机制实施全面预算管理需要建立灵活的预算控制机制，使预算不仅成为约束性的管理工具，还能够成为激励和促进业绩提升的动力源。
企业需要不断优化预算控制的方式和方法，使其能够适应市场环境的变化和企业运营目标的变化。
可以采用滚动预算的方式，不断修订和调整预算，使其更加贴合市场需求和企业实际情况。
还可以结合成本控制和业务管理，推动企业各项预算的执行和控制，提高绩效的实现。
预算管理改革的总体思路和目标模式
预算管理改革目标模式决定着改革进程和成效，关系重大，必须认真研究设计。
在打破计划经济体制下的传统预算管理模式、构建与社会主义市场经济体制相适应的新型预算管理模式时，有三种大的思路可供选择：一是设计理想的目标模式，实施彻底的、全面的改革；二是着重于解决现实问题，修修补补；三是设计过渡模式，总体谋划，分步实施。
第一个思路，脱离国情，过分超前，难以推进。
第二个思路，难以构架与市场经济体制相适应的预算模式，最终达不到解决问题的目的。
第三个思路，既适应市场经济发展状况，也有可行性，应该首选。
同时，构架与社会主义市场经济体制相适应的预算管理体制，还要充分考虑两个方面的因素：一是吸收借鉴市场经济国家预算管理方面的成功经验，二是紧密结合当前国情。
考察西方市场经济国家预算管理，尽管各国因政治体制不一管理模式不尽相同，但在以下几个方面基本一致。
一是预算编制与执行相分离，各负其责。
二是一般都有健全的预算编制专门机构和充实的编制人员。
三是一般实行部门预算管理，财政直接对各个部门。
四是预算编制期限较长，一般在一年或更长时间，有比较充裕的时间。
五是预算编制非常细，都要落实到具体项目。
六是核定部门预算时考虑部门组织的收入，统筹安排。
七是安排部门预算普遍采用零基预算，不搞基数。
八是预算的法制性极强，从预算编制到执行都有严格的法律要求，甚至本身就是一种法律。
九是都有非常严密科学的监督体系，确保预算严格执行。
十是财政资金账户管理非常科学规范，一般实行“单一账户管理”，确保了资金安全合理使用，有效防止了违纪问题的发生。
这些都应该在设定我国预算管理改革模式时加以吸收和借鉴。
就当前我国现状看，社会主义市场经济体制正在不断建立和完善进程之中。
政府管理经济的职能已经发生很大转变，市场机制和市场手段作为资源配置的主体越来越发挥基础性作用，与此相适应，财政职能也在进行调整，正在逐步退出竞争性生产经营领域投资，增加了对政府宏观管理、基础设施、公益事业的投入力度，公共财政框架已经明确确立下来。
“预算管理的思考与实践”
“预算管理的思考与实践”预算管理的思考与实践2023年，是数字化时代快速发展的时代，财务管理也在不断的跟随时代的步伐进行改变。
预算管理作为一个非常重要的财务管理工具，在企业中的应用越来越广泛。
然而，如何有效地进行预算管理，仍然是企业面临的挑战。
本文将对预算管理的实践进行探讨，提出预算管理的思考点，为未来更好地发展预算管理提供一些参考。
一、预算管理的背景预算管理是宏观经济管理的重要手段之一，它是企业制定经营计划和控制经营过程的基础和核心。
预算管理应用广泛，不仅是企业的内部金融管理工具，也是与其他企业之间合作的必要前提。
当下，在数字化时代背景下，企业的经营管理更加复杂，市场竞争也日益激烈。
对企业来说，预算管理的应用能够帮助企业确定业务方向，优化资源配置，提高利润增长。
在数字化时代，对于预算管理，企业将面临新的挑战和机会。
二、预算管理的思考点1.数字化时代对预算管理的影响数字化时代带来了很多新的技术，如大数据、人工智能等，这些技术对于预算管理的影响是很大的。
企业能够更加积极地利用这些新的技术来进行预算管理，例如应用人工智能技术进行预算分析和决策，可以发现掩藏的问题和提出合理的预算方案。
2.制定具体的预算计划在进行预算管理时，企业应该采用科学的方法，将各项预算计划具体化，使其更具可操作制定性。
具体表现在将每项预算计划分为可量化和风险可控制的部分，并将这些部分结合起来。
这样的预算计划可以显著提高预算计划的精准度和可操作性，更好地实现预算计划。
3.合理的资源配置资源在企业中发挥着至关重要的作用。
在进行预算管理时，要合理地配置资源，确保这些资源的使用效率和效益。
企业应该了解每一个预算项目的商业价值和风险，根据实际情况进行资源的分配，有效地进行预算管理。
4.开展预算管理的培训和教育对于企业来说，参与预算管理的具体人员应该具有相应的知识和能力，能够有效地拥有预算管理的能力。
因此，在进行预算管理时，应该进行员工的培训和教育，促进企业预算管理能力的提高。
第三章 预算管理的思想与思路 《预算管理的思想与思路》PPT课件
（三）以成本为核心的预算管理模式
其预算编制是在确定的目标利润基础上通过倒算目 标成本，进而编制成本预算，并进行预算管理与考 核的一种方法。
其基本编制步骤是：先根据影响企业利润的各项因 素确定利润目标，然后根据利润目标，制定企业的 销售预算，最后倒算成本，并根据企业管理需要将 成本进一步细分为固定成本预算和变动成本预算的 一种预算管理方法。企业也可根据组织结构的情况 将成本目标进一步分解落实到各基层单位，并作为 业绩考核的依据。
B A
3亿元
C A
可以了解的重要信息
• 了解市场细分的情况 • 明确市场定位 • 明确竞争对手在哪里
竞争 • 明确自己的市场机会
行业/业务分类 低端市场
中端市场
高端市场
A公司
B公司
C公司
三年战略 Session I / 业绩目标
收入目标
边际贡献和毛利目标
当年 明年 后年 市场机会
当年 明年 后年 竞争情况
第三章 预算管理的思想与思路
思想决定行动
“人们都说，在美国有两个地方 是CEO的摇篮，一个是GE，另一 个是麦肯锡。”
主要内容：
第一节 企业发展阶段与预算管理模式 第二节 GE的预算管理经验及启示 第三节 预算方案形成的思路与步骤 第四节 预算方案设计的起点—问卷调查
第一节 企业发展阶段与预算管理模式
初步业绩 目标审核
新一轮 Stretch
初步业绩 目标审核
新一轮Stretch （销售/定单 提高，固定
预 算
（高于SI）
固定成本预算
成本降低）
制定/调整销售 计划的细节以 实现年度目标
纯利预算
除去税收和利息 外净收入预算
固定资产？
对现代企业全面预算管理的一些思考
对现代企业全面预算管理的一些思考引言在现代企业中，预算管理是一项至关重要的任务。
通过全面的预算管理，企业能够更好地规划和控制财务资源，实现长期发展和利润最大化。
本文将对现代企业全面预算管理进行一些思考，包括预算管理的目的、重要性以及一些实施预算管理的关键要素。
1. 预算管理的目的预算管理的目的是为了提供企业在特定时期的财务规划和控制，以实现企业的长期目标。
通过预算管理，企业能够合理分配资源，协调各部门间的资金使用，优化经营决策，并为未来发展做出更准确的预测。
2. 预算管理的重要性2.1 提供决策依据预算管理为企业提供了一个可靠的决策依据。
通过制定预算，企业可以预测和评估各项费用、收入和利润的变动情况，为经营管理和战略规划提供相关数据和指导。
2.2 优化资源分配预算管理有助于优化企业资源的分配。
通过对各项费用进行预算编制和控制，企业能够合理安排资金使用，提高利润水平。
同时，通过对盈利中心和成本中心的预算编制和执行，能够更好地管理各个部门的经济效益。
2.3 风险管理预算管理能够帮助企业进行风险管理。
通过建立预算和监控预算执行情况，企业可以及时发现和解决潜在的财务问题，减少风险发生的可能性，保障企业的稳定运营。
2.4 绩效评估预算管理也是对企业绩效进行评估的重要工具。
通过对预算和实际业绩的对比分析，企业可以评估业务部门的绩效，并发现问题和改进措施。
3. 实施预算管理的关键要素3.1 制定合理的预算目标制定合理的预算目标是预算管理的关键要素之一。
预算目标应该与企业的长期发展目标相一致，并基于充分的市场研究和内部数据分析。
预算目标应该具有合理性、可衡量性和可达成性。
3.2 定期审查和调整预算预算管理不是一次性的任务，而是一个循环的过程。
企业应该定期审查和调整预算，以适应外部环境的变化和内部业务的发展。
通过及时的预算调整，企业可以更好地应对市场变化和业务需求。
3.3 加强预算执行监控预算管理不仅仅是制定预算，更重要的是确保预算的执行情况。
实施全面预算管理的几点思考
实施全面预算管理的几点思考一、建立全面的预算管理体系实施全面预算管理首先需要建立起一个完善的预算管理体系。
预算管理体系应该包括长期预算、年度预算和月度预算三个层次。
长期预算是指对企业未来三到五年的经营目标和计划进行规划和预测，以确定企业的发展方向和战略目标。
年度预算是指在长期预算的基础上，对企业每一年的经营目标和计划进行具体的预算编制，确定每个部门和员工的具体任务和责任。
月度预算是指在年度预算的基础上，对企业每个月的经营目标和计划进行规划和调整，以保证企业的经营目标能够按时完成。
通过建立全面的预算管理体系，企业可以及时发现问题并进行调整，提高企业的管理效率和决策的准确性。
二、提高预算编制的科学性预算编制是实施全面预算管理中的一个重要环节。
科学合理的预算编制可以保证企业的经营目标得以实现。
在进行预算编制时，企业管理者需要充分了解企业的经营状况和市场环境，结合实际情况进行预测和分析。
预算编制需要有充分的数据支持，要基于客观的数据和事实进行预测和计划，而不是凭空臆测或主观猜测。
预算编制还需要注重科学的分配和调节，合理确定各项支出和收入的预算数额，确保能够实现经营目标。
通过提高预算编制的科学性，可以更好地指导企业的经营活动，并提高企业的经营效益。
三、加强预算执行的监控和调整预算执行是实施全面预算管理中最为重要的环节之一。
企业的预算可能会因为外部环境的变化或内部问题的出现而发生偏差，此时就需要及时监控和调整预算执行情况。
在实施全面预算管理过程中，企业管理者需要建立健全的预算执行监控机制，及时收集并分析各项预算指标的执行情况，主动发现问题并进行调整。
还需要注重预算执行情况的分析和评价，确保预算的执行能够达到预期的效果。
通过加强预算执行的监控和调整，可以提高企业对市场的适应能力，确保企业的经营目标得以实现。
四、强化预算管理的信息化支持随着信息技术的快速发展，信息化已经成为企业管理的一种趋势。
实施全面预算管理需要依托信息化技术，利用计算机等设备对预算编制、执行和分析进行支持。
财务管理之预算管理的基本思想、框架与实施条件.doc
分解预算指标并落实于个人， 针对预算指标设计业务活动 方案（方针，政策，策略，方 法等），执行业务活动方案。
设计预算管理所需数据的采 集方式，将现行的会计核算拓 展为预算管理的计量模块，设 计预算执行核算制度。
审计模块 分析模块
保证预算管理系统中传送真实和完整的 数据
在必要情况下，对预算进行调整
设计预算调整的程序，方法； 设计预算调整所必须满足的 条件。
奖惩模块
设计业绩指标体系，责任体 保证预算管理系统中的当当事人有足够
系，奖励资源，奖惩制度。 的动力
为预算管理提供所需的管理条件支持，提
管理及技术
设计各种管理制度，培育良好
供技术条件支持来保证预算信息处理的
支持模块
①预算管理委员会将编制好的预算下达给车间及职能处室加以执行 ②对预算执行进度与结果加以计量 ③为了保证决策用的预算计量数据的真实，完整和正确，需要对计量的预算执行 与结果数据进行审计 ④获得可靠的预算数据后，应进行差异分析，确定产生差异的原因 ⑤根据差异分析的结论，设计并提供标准反馈报告或简式反馈报告，或者专项反
（二）预算管理的定义 预算管理是指利用预算确定和实现集团公司年度经营目标的过程，包括预算
编制，预算实际执行，预算调整和预算奖惩等环节。预算管理是公司高层领导与 公司低层员工进行纵向整合的平台，同时预算管理也是公司各车间与各职能处室 之间整合的平台。另外预算管理还是公司使用的各种管理制度，管理方法和管理 技术集成的平台，同时这些管理制度，管理方法和管理技术反过来也保证了预算 管理的有效运行。
馈报告 ⑥各级管理人员根据反馈报告，对其下属或其他部门制定奖惩；公司根据反馈报 告，制定整个公司的奖惩方案。奖惩具体见"第十二节--预算奖惩" ⑦在满足预算调整条件下,由预算管理委员会负责对预算进行调整，以适应市场 及公司的实际情况 ⑧将调整后的预算下达给车间及职能处室加以执行 ⑨各级管理人员根据反馈报告，对下属或自身，或其他部门的业务活动行为做出 整改或维持的决策，并在预算执行中加以贯彻；员工根据反馈报告，对自身的业 务活动行为做出整改或维持的决策，并在预算执行中加以贯彻
中级会计职称《财务管理》第三章 预算管理
【知识框架】第一节预算管理概述一、基本要求1.理解预算的分类；2.了解预算工作的组织。
二、重点内容回顾（一）预算的分类（二）预算工作的组织三、核心公式略四、典型例题【例题·多选题】下列关于预算分类的说法中正确的有（）。
A.按预算内容不同，可将预算分为总预算和分预算B.按预算内容不同，可将预算分为总预算、专门决策预算和经营预算C.财务预算包括资金预算和预计财务报表D.经营预算包括日常经营预算和专门决策预算，其中日常经营预算包括销售预算和生产预算等『正确答案』ABC『答案解析』经营预算不包括专门决策预算，经营预算和专门决策预算可以称为分预算，财务预算称为总预算。
所以选项D不正确。
【例题·多选题】下列通常属于短期预算的有（）。
A.经营预算B.专门决策预算C.资金预算D.预计利润表『正确答案』ACD『答案解析』通常将预算期在1年以上的预算称为长期预算，预算期在1年以内（含1年）的预算称为短期预算。
一般情况下，经营预算和财务预算多为1年期的短期预算，其中财务预算包括资金预算和预计财务报表，而预计利润表属于预计财务报表，因此选项A、C、D都属于短期预算。
专门决策预算通常跨越多个年度，因而一般属于长期预算。
【例题·单选题】下列各项中，对企业预算管理工作负总责的组织是（）。
A.财务部B.董事会C.监事会D.股东会『正确答案』B『答案解析』企业董事会或类似机构应当对企业预算的管理工作负总责。
第二节预算的编制方法与程序一、基本要求1.掌握预算编制方法的思路、特点；2.了解预算的编制程序。
二、重点内容回顾（一）增量预算与零基预算增量预算假设：企业现有业务活动是合理的；企业现有各项业务的开支水平是合理的；以现有业务活动和各项活动的开支水平，确定预算期各项活动的预算数。
缺点：可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，形成不必要开支合理化，造成预算上的浪费零基预算优点：不受历史期数据影响，可根据内外环境变化进行分析，更贴合企业实际；增加编制预算透明度，有利于控制预算。
预算管理的基本思想框架与实施条件
预算管理的基本思想框架与实施条件在预算管理方面，基本思想框架和实施条件起着至关重要的作用。
预算管理是指对组织的财务资源进行合理规划、控制和监督，以达到一定的目标和效益。
本文将探讨预算管理的基本思想框架和实施条件，并分析其重要性和影响因素。
一、预算管理的基本思想框架1.1 目标导向预算管理的核心是将各项资源统筹安排，以实现组织的战略目标。
预算管理需要明确确定预算的目标和指标，将其与战略规划相衔接，确保预算的编制和执行与组织战略的一致性。
1.2 统筹兼顾预算管理要统筹兼顾各项资源，包括财务、人力、物资等方面的资源。
通过对各项资源的合理配置和优化利用，实现整体经济效益的最大化。
1.3 灵活性和适应性预算管理需要具备一定的灵活性和适应性，以应对环境的变化和内外部因素的影响。
在预算编制和执行过程中，需要及时调整和修订预算计划，以适应新的情况和需求。
1.4 可控性和可度量性预算管理要求有一套完整的考核和控制机制，以确保各项预算能够得到有效执行。
同时，预算管理需要具备可度量性，通过对预算指标和绩效目标的量化，实现目标的可衡量和评估。
二、预算管理的实施条件2.1 组织支持预算管理需要组织层面的支持和推动，包括明确预算管理责任、建立预算编制和执行的规章制度、配备专业的财务人员等。
组织支持是预算管理成功实施的基础条件。
2.2 信息系统预算管理需要建立健全的信息系统，以支持预算的编制、执行和监督。
信息系统应包括财务系统、业务系统和报表系统等，确保财务数据的准确性和及时性。
2.3 绩效评价预算管理需要与绩效评价相结合，通过对预算执行情况和绩效目标的实际达成情况进行量化评估，实现绩效与预算的有效衔接。
绩效评价可为预算管理提供重要的参考指标。
2.4 内外部环境预算管理需要充分考虑内外部环境的因素，包括经济环境、市场环境、竞争环境等。
对环境的了解和分析能够更好地制定预算目标和策略，提高预算管理的针对性和有效性。
三、预算管理的重要性和影响因素3.1 提高资源配置效率通过预算管理，可以对各项资源进行合理规划和配置，避免资源浪费和冗余，提高资源的利用效率和经济效益。
论预算管理改革的总体思路与目标模式
论预算管理改革的总体思路与目标模式预算管理改革是财政管理领域的一项重要内容，其总体思路和目标模式直接影响到政府资源配置的效率和公共服务的质量。
在当今经济社会发展的大背景下，预算管理改革尤为关键，它需要对现有的预算管理体制进行系统性、全面性的优化和升级。
一、明确改革目标预算管理改革的首要任务是明确改革目标。
这包括提高预算的透明度、加强预算的约束力、优化预算的分配结构以及提升预算的使用效率。
这些目标的设定应当紧密结合国家发展战略和财政政策，确保预算能够更好地服务于国家的长远发展。
二、完善法律体系预算管理改革的顺利推进离不开完善的法律体系支持。
因此，必须加快预算法等相关法律法规的修订和完善，明确预算管理的法律地位、职责权限和操作流程。
同时，要加强预算执法的力度，确保各项预算管理规定得到有效执行。
三、强化预算管理职责预算管理涉及多个部门和层级，明确各主体的职责权限是预算管理改革的核心内容之一。
要建立健全预算管理责任制度，明确各级政府和各部门的预算管理职责，形成责权明确、分工合理、协同高效的预算管理格局。
同时，要加强预算管理监督，确保预算管理权力在阳光下运行。
四、推进绩效管理绩效管理是提升预算管理水平的重要手段。
要建立健全预算绩效管理体系，将绩效管理贯穿于预算编制、执行和监督的全过程。
通过设定明确的绩效目标、建立科学的评价体系、实施严格的绩效考核，推动预算管理从传统的“投入控制”向“产出效果”转变。
五、加强信息化建设信息化是提升预算管理效率的重要途径。
要充分利用现代信息技术手段，加强预算管理信息系统的建设和完善，实现预算管理信息的实时更新、共享和利用。
通过信息化建设，可以提高预算管理的透明度和效率，减少人为干预和暗箱操作的可能性。
六、促进公众参与预算管理是公共财政管理的重要组成部分，公众参与是提升预算管理质量的重要途径。
要通过多种渠道和方式，加强预算管理的公众参与程度，让公众了解预算管理的全过程和结果。
同时，要积极回应公众的关切和诉求，增强预算管理的民主性和透明度。
预算管理的主要内容
（二）生产预算的编制
生产预算是规划预算期生产而编制的一种
业务预算。它是在销售预算的基础上编制 的，并可以作为编制材料采购预算和生产 成本预算的依据。
该预算只有实物量指标，没有价值量指标。 无法直接为现金预算提供资料（该预算不 涉及现金收支）。
预计生产量＝预计销售量＋预计期末结存 量－预计期初结存量
第三章 预算管理
本章学习目标：
1.预算体系的构成 2.各种预算编制方法的基本原理及其优缺点 3.预算的编制以及预算编制过程中某些指标的 计算
第一节 预算管理的主要内容
一、预算的特征 预算是企业在预测、决策的基础上，以数量和金
额的形式反映的企业在一定时期内经营、投资、 财务等活动的具体计划，是为实现企业目标而对
A.24000 C.21500
B.6500 D.无法计算
『正确答案』C 『答案解析』根据题意可知，预算年度期初应收账款由 两部分组成，一是上年第四季度货款的40%，二是上年 第三季度货款的5%（可以全部在预算年度第一季度收 回）。由此可知上年第四季度的销售额为（24000－ 4000）÷40%＝50000（元），其中的35% （50000×35%＝17500元）在预算年度第一季度收回。 所以，该预算年度第一季度收回的期初应收账款＝ 17500＋4000＝21500（元）。
某种材料耗用量（生产需要量）＝产品预 计生产量×单位产品定额耗用量
某种材料采购量＝某种材料耗用量＋该种 材料期末结存量－该种材料期初结存量
【例·单选题】某公司2009年1-4月份预计的销售 收入分别为100万元、200万元、300万元和400万 元，每月材料采购按照下月销售收入的80%确定, 采购当月付现60%，下月付现40%。假设没有其 他购买业务，则2009年3月31日资产负债表“应 付账款”项目金额为（ ）万元。
关于企业预算管理的几点思考
建立全面预算管理体系
总结词
企业应建立全面预算管理体系，覆盖企 业的各个业务领域和部门，实现预算管 理的全覆盖和精细化。
VS
详细描述
全面预算管理要求企业将所有业务领域和 部门纳入预算管理体系，确保预算管理的 全面覆盖和精细化。企业应建立健全的预 算管理组织体系，明确各部门在预算管理 中的职责和权限，加强内部沟通与协作， 提高预算执行效果和资源利用效率。
预算分析与调整
预算分析的指标
企业应建立科学的预算分析指标 体系，包括财务指标和非财务指
标，全面评估预算执行情况。
预算分析的方法
企业可以采用对比分析、趋势分 析、因素分析等方法进行预算分
析，以发现问题和优化管理。
预算调整的原则
企业在进行预算调整时应遵循合 法性、合理性、科学性等原则， 确保调整后的预算符合企业的实
预算与战略脱节
总结词
预算与战略脱节是指企业在制定预算时未能充分考虑企业战略目标，导致预算与 战略方向不一致。
详细描述
这种现象往往导致企业资源分配与战略重点不符，影响企业战略的实施和实现。 要解决这一问题，企业需要将战略目标细化并融入预算管理中，确保预算目标与 企业战略保持一致。
预算执行不力
总结词
发现和解决预算偏差，实现全程控制。
某集团滚动预算管理案例
要点一
总结词
动态调整、滚动预测、及时反馈
要点二
详细描述
该集团在实施滚动预算管理时，根据市场变化和企业实际 情况，对预算进行动态调整。通过建立滚动预测模型，对 未来一段时间的财务状况进行预测，及时发现潜在风险和 机遇。同时，加强预算执行情况的反馈，定期对预算执行 情况进行分析和评估，及时调整预算目标和措施，确保预 算管理的有效性和准确性。
企业全面预算管理思考
企业全面预算管理思考企业全面预算管理，是指将企业的各项预算进行全面化的管理，包括财务预算、市场营销预算、人力资源预算、资产投资预算等各个方面的预算，将它们统一规划和管理，以实现企业的合理化经营。
一、制定合理的预算目标在进行预算管理之前，企业必须先明确自身的经营目标和未来的战略规划。
然后根据目标和规划，确定预算的各项指标、预算时间和预算范围。
通过制定合理的预算目标，帮助企业更好地掌握财务、市场和人力资源等各项经营业务，从而为企业提供有力的决策支持。
二、建立全面化的预算体系企业预算管理应该建立全面、长远的预算体系，包括财务预算体系、市场营销预算体系、人力资源预算体系、资产投资预算体系等。
在制定预算的过程中，不仅要考虑各项预算的互相关联和协调，还要做好各项预算的约束和监督，以确保企业的经营活动能够按照预算进行，达到预期目标。
三、建立有效的预算控制机制企业预算管理的重点是控制，只有建立有效的预算控制机制，才能控制经营风险，提高企业的绩效。
要建立一套完整的预算控制流程，包括预算执行、监督考核、报告分析、反馈修正等环节，并且根据管理的需要，不断完善和优化预算控制机制。
四、加强预算的沟通和协作企业预算管理应该加强各部门之间的沟通和协作，形成全方位的预算计划、实施和反馈机制。
各个部门应该保持密切联系，采取有效的沟通手段和协调措施，共同协作完成企业的各项预算任务。
只有加强内部协作，才能确保预算的有效实施和实现更好的经营绩效。
五、注重预算执行与绩效管理的结合企业预算管理的最终目的是实现预算目标，提高企业绩效。
要实现这个目标，需要注重预算执行与绩效管理的结合。
通过及时的预算跟踪与分析，掌握企业的经营情况，及时发现问题，并采取有效措施加以解决，保证预算的有效执行和达成绩效目标。
总之，企业全面预算管理是企业的有效经营管理手段。
只有在严格执行预算的前提下，才能为企业经营提供有力的保障和支持。
因此，企业应该建立完善的预算管理机制，加强全员培训和意识培养，不断提高预算管理水平和管理效果，促进企业的可持续发展。
实施全面预算管理的几点思考
实施全面预算管理的几点思考预算管理是企业管理中非常重要的一部分，它能够有效地帮助企业合理安排资源、实现目标并提高效率。
全面预算管理是一种全面的、系统的管理方式，它在企业的经营管理中具有非常重要的作用。
在实施全面预算管理时，我们需要考虑以下几点。
第一，明确目标。
实施全面预算管理首先需要根据企业的发展战略和目标来明确预算的设定目标。
企业应当明确经营目标、财务目标和战略目标，并将这些目标具体转化为各项经营活动的具体目标和任务。
只有明确了目标，企业才能在全面预算管理的过程中不断地进行目标分解，将目标有效地传达到各个部门和个人，从而实现整体目标的有效达成。
第二，建立预算编制体系。
在实施全面预算管理中，建立预算编制体系非常关键。
企业需要建立完善的预算编制流程和体系，确保预算编制的科学性和公正性。
在预算编制的过程中，应当充分调动各部门的积极性和创造力，根据实际情况编制全面、详细的预算计划。
预算编制的过程也需要加强各个部门之间的沟通和协调，确保各部门的预算计划之间相互协调一致，从而减少内部的矛盾和冲突。
严格执行预算。
实施全面预算管理的一个核心内容是严格执行预算。
预算不仅仅是一纸文件，更应当成为企业的行动指南和管理依据。
在执行预算的过程中，需要建立健全的绩效考核制度，并将预算目标与绩效考核相结合，激励员工积极完成预算任务。
企业还应当建立灵活变通的预算执行机制，及时调整预算计划，确保企业在不同市场环境和经营情况下都能够灵活应对。
第四，加强预算控制。
实施全面预算管理需要加强对预算的控制和监督。
企业应当建立健全的预算执行监控体系，及时掌握各项预算目标的完成情况，发现问题并及时加以解决。
企业还应当建立有效的成本控制机制，控制各项成本支出，确保企业的经营活动始终在合理的成本范围内。
在预算控制的过程中，企业还需要加强对各项经营活动的数据分析，及时发现问题和改进机会，确保企业的经营活动能够持续稳定发展。
第五，持续改进。
实施全面预算管理是一个动态的过程，企业需要不断进行预算管理经验的总结和改进。
关于行政事业单位预算管理的思考
关于行政事业单位预算管理的思考
行政事业单位是国家行政机构的一种形式，具有公益性质，是以提供公共服务为主要
目的的单位。
预算管理是行政事业单位的财务管理核心，是实现单位目标的重要手段。
首先，行政事业单位预算管理应维护公共利益和财务稳定。
作为提供公共服务的机构，行政事业单位必须优先维护公众利益，在开展服务的同时，必须保障财务稳定。
预算应在
保证服务质量的前提下，合理控制支出，防止财政赤字。
其次，预算管理应明确目标和任务，切实提高预算决策的科学性和实际效果。
预算不
仅仅是一个数字游戏，更是实现预算目标和完成任务的手段。
因此，在编制预算时要充分
考虑实际情况，明确预算目标和任务，并按照计划进行执行，从而提高预算的科学性和实
际效果。
第三，预算管理应加强监管和评估，确保经费使用的规范性和合理性。
预算执行过程中，必须加强监管和管理，建立科学的财务管理制度和预算管理流程，确保资金使用的规
范性和合理性，预算执行结果需要进行定期评估和监督，及时发现和解决问题。
最后，预算管理应加强技术支持和信息化建设。
随着科技的进步和网络技术的普及，
预算管理也应朝着信息化方向发展，利用互联网等先进技术，加强对财务信息的获取、分
析和总结，提高预算管理的效率和精度。
总之，行政事业单位预算管理是保障公共服务、维护财务稳定的重要环节。
预算管理
决策的合理性、科学性和实际效果的实现，关系到单位的发展和改善社会生活质量，需要
认真思考和实践。
第3章预算管理
第3章预算管理
预算管理
预算管理是管理过程中的一种重要工具，可以帮助组织实现其宗旨。
它既能让组织安排未来的资源、计划未来的活动，又能利用反馈机制来评估实际与计划的偏差，从而帮助组织在未来行动上更加科学和有效。
预算管理的主要内容包括：
（1）制定预算：根据组织的目标和预期，制定预算，包括机构的费用、人力资源、物资资源和其他成本等内容；
（2）拨付费用：经过认真审核，把费用拨付给以及要求的合同方、活动参与方、计划实施方等；
（3）管理预算：根据实际活动情况，不断地对预算执行情况进行审核控制；
（4）更新预算：在实现预期目标后，定期对预算内容进行更新；
（5）评价预算：根据实际进行中的费用实施情况，对预算执行情况进行评价，进行及时的反馈修正。
预算管理的主要作用在于：
（1）引导组织安排未来资源：有效的预算管理有助于组织更有效地分配资源，有助于组织实现其目标；
（2）引导组织计划活动：有效的预算管理有助于组织有效地实施计划，从而实现预期的目标；
（3）监督组织的财务评估：有效的预算管理可以实现全面。
企业实施预算管理的意义及思路
企业实施预算管理的意义及思路【摘要】预算管理是公司内部控制体系的核心，是企业管理控制中使用最广泛的一种控制方法，它涵盖风险、资金、薪酬等指标，保证风险可知、可控、可承受。
预算管理不能仅仅看成纯粹的财务目标和评价标准，同时也是控制风险的主要手段。
本文阐述了企业实施预算管理的意义，提出了企业实施预算管理的思路。
【关键词】预算管理；企业经营；风险控制一、实施预算管理的意义（1）预算管理保障企业战略规划得以实现的有效工具。
首先，现代财务理论都主张公司的目标是价值最大化，即风险调整后的资本价值最大化，价值最大化目标中本身蕴含对风险因素的考虑。
同时，风险管理是公司治理的一部分，是以降低风险、增进公司价值为目标的。
其次，预算管理通过交互式的有效沟通和功能的协调，以预算的方式对企业经营活动进行合理的规划、预测和监控，使企业的预算管理目标更明确，并能以更高的管理效率、更优的发展质量和更有效的资源配置来实现企业的战略发展和经营目标。
（2）预算管理可更好防范公司风险。
首先，企业的价值只有参与市场才能实现，管理者必须借助手市场预测进行预算管理。
预算管理的这种市场导向性表明，预算管理是反风险的，这种反风险机制具有主动性和流动性。
从这一角度来说，可以认为预算管理本身就是减少风险、降低交易成本的一种内在机制。
预算管理可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
二、企业实施预算管理的思路（1）通过编制预算明确企业经营风险目标与风险承受能力。
企业预算的制定必须经历“战略规划一经营目标一预算”的过程。
企业根据经营计划配置资源、发展战略和年度经营目标，综合考虑预算期内市场环境的变化等因素，明确企业承担经营风险的范围、目的以及风险控制与化解的方法，及时预测并防范风险，然后按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。
从控制的角度来看，在预算编制过程中，企业应将各种目标加以分类，采取不同的应对方式对症下药。
关于行政事业单位预算管理的思考
关于行政事业单位预算管理的思考行政事业单位预算管理是指根据国家有关财政法规和制度，按照有关的规定和要求，在一定的时间内，合理、有效地使用和管理财政资金，提高行政事业单位的经济效益和社会效益。
预算管理是行政事业单位财务管理的核心环节，对于发挥财政资金的效益、提高财政工作的水平、促进经济的发展和社会的进步，具有非常重要的意义。
一、预算管理的基本内容行政事业单位预算管理的基本内容主要包括预算的编制、审核、执行和监督等方面。
预算的编制是指根据国家的财政法规和制度，根据单位的工作任务和发展需要，以及收入的规模和结构，合理、科学地确定各项预算指标，编制具体详细的预算方案。
预算的审核是指各级部门对行政事业单位的预算方案进行审核、评估和审定，保证预算的合理性、规范性和可行性。
预算的执行是指单位按预算方案规定，组织实施各项工作，完成预算指标规定的任务，保证预算的贯彻执行。
预算的监督是指各级监察机构和有关部门对单位的预算执行情况进行监督、检查和评估，保证预算的合法性、安全性和有效性。
这些基本内容相互联系、相互关联，确保了行政事业单位预算管理的科学性和规范性。
二、预算管理的原则行政事业单位预算管理的原则主要包括统一性原则、合理性原则、安全性原则和效益性原则。
统一性原则是指单位各级各部门的预算管理必须服从国家和上级部门的统一安排，按照国家的有关规定和要求进行预算编制和执行。
合理性原则是指预算的编制和执行必须符合事实、合理、科学，保证预算的合理性和规范性。
安全性原则是指预算的执行必须符合法规、安全、稳定，保证预算的合法性和安全性。
效益性原则是指预算的执行必须符合效益、效果，保证预算的有效性和经济性。
这些原则确保了行政事业单位预算管理的完整性和一致性。
三、预算管理的特点行政事业单位预算管理的特点主要包括长期性、稳定性、静态性和动态性。
长期性是指单位的预算管理必须以长远的眼光，制定长期的规划和目标，保证预算的长期稳定。
稳定性是指单位的预算管理必须以稳定的政策和措施，保证预算的稳定执行。
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当年
明年 市场机会
后年
当年
明年 竞争情况
后年
三年战略 Session I
常见错误: 1.用一个简单的增长率来进行未来目标的 确定，没有市场分析和竞争分析的依据。 2.过于乐观，对资源的有限性，环境的多 变估计不足。 3.什么都想干，缺乏重点，最后能落实的 事很少。 4.不愿意花充分的时间来准备战略规划。 只重视低头拉车，不重视抬头看路。
•销售额增长缓慢
•资源应转向新的产品
市场成长期成熟期 •销售额迅速增长， 应集中优势资源，在 运营上给予全力支持
•积极建立竞争优势
引入期 成长期 成熟期 衰退期
三年战略 Session I / 新产品分析
新产品的战略决策
应避免进入 最佳切入点： • 有一定领先，有时间建立竞 争优势 • 有时间准备产品，保证实施
公司简介 GE的预算管理思路
学习目标:
· 掌握GE预算方案设计的经验和管理理念
·明确预算方案设计的总体思路与步骤 ·了解问卷调查对预算方案设计的重要性 ·了解财务状况分析对预算方案设计的重要性 ·能通过案例理解预算、规划与企业经营管理 之间的关系
GE公司预算管理的思路及启示
现有产品
基本流程 环境分析 战略定位 业绩目标确定 战略实施及管理
（一）以销售为核心的预算管理模式
其预算编制是建立在销售的基础上，根据以 销定产原则，确定企业的生产预算以及与经 营活动相关的采购预算、加工预算、成本费 用预算、利润预算以及现金流量预算。 以销售为核心的预算管理模式在很大程度上 是由销售预算的正确性决定的，而销售预算 又是由对市场销售预测的准确性所决定的。 因此，以销售为核心的预算管理模式要重视 做好销售预测工作。
太早， 风险大，
3至6个月
除非有竞争优势 否则不应进入
引入期
特点： 市场培育期： 投入大，周期长， 没有营业收入 跟踪市场，但不 做过多投入
成长期
领先者已经建立自己 的竞争优势，并获得 客户认可，竞争对手 纷纷进入，此时准备 产品已经来不及 可以考虑并购进入以 获得竞争优势
成熟期
销售额持续上升， 但增长速度缓慢， 竞争激烈，利润率 下降 不宜进入
战略实施及财务管理 Session II
确定下一年目标 Q3 Q4 总计 V% Q1
合同 销售额 市场占有率 毛利
实施计划 里程碑 责任人 时间
Q2
纯利
资源需求
下一年预算
Q1
人员数 研发费用 市场推广费用
Q2
Q3 Q4 总计 V%
销售额 成本 毛利 费用 纯利
Q1
Q2
Q3 Q4 总计 V%
战略实施及财务管理 Session II / 衡量表
第一节 企业发展阶段与预算管理模式
一、预算的种类 二、预算编制的依据
一、四种不同的预算管理模式
以销售为核心的预算管理模式
以利润为核心的预算管理模式
以成本为核心的预算管理模式
以现金为核心的预算管理模式
预算管理模式可以概括为与企业特点相适应 的预算编制基础以及管理路径。 根据企业发展阶段的不同，企业预算管理模 式可分为多种类型，具体包括以销售为核心 的预算管理模式、以利润为核心的预算管理 模式、以成本为核心的预算管理模式、以现 金为核心的预算管理模式，以及以资本为核 心的预算管理模式。
整 个 市 场 规 模 ： 亿 元
销 售 额 市 场 规 模
可以了解的重要信息
/
C C
• 了解市场细分的情况 • 明确市场定位 • 明确竞争对手在哪里 竞争
行业/业务分类
6
B
B
C A
• 明确自己的市场机会
A
A
低端市场
中端市场
高端市场
A公司
B公司
C公司
三年战略 Session I / 业绩目标
收入目标 边际贡献和毛利目标
（四）以现金为核心的预算管理模式
以现金为核心的预算管理模式，强调了现金在 企业中的核心地位。 由于企业缺乏现金就会出现资金链条的断裂影 响企业发展，因此无论什么类型的企业都十分 重视现金预算的编制工作。宝钢公司因其编制 的现金预算曾引起业界的广泛关注。 通常适用于重视现金回收的企业、产品处于市 场衰退期的企业以及财务困难的企业。但目前 所有企业都关注现金收支预算。
下季度的运营考核
与Session C相结合
完不成目标怎么办？控制阶段做什么？
战略 问题 是战略问题还是战术问题 1.重新对市场进行分析调查 2.全面分析竞争对手 3.调整战略并有所创新
战术 问题
每个负责人都要对自己的 误差原因做出分析 提出客观具体的改进方案 通过上级领导参与下的严 格方案审核决定下一阶段 的战略和战术 拿不出致胜方案的负责人 必须撤换
1999年 53,320 77,753 31,305
2000年 65,139 78,239 43,100
2001年 69,417 78,716 32,465
2002年 67,792 79,324 29,378
2003年 65,983 77,884 28,364
2004年 2005年预计 70,310 78,322 26,709 70,000 77,000 24,000
1.与业内的领先企业进行业绩指标的对比 2.对重大难题通过群策群力方法来解决 3.用6 sigma 方法改进管理/质量/服务
GE公司经营决策给予的启示
1.首先要明确分析的重要性 2.重视对公司自身和同业财务状况的分析 3.要关注比较本公司与同业间的发展战略 4.在战略分析与财务分析的基础上制定经 营决策方案
衡量指标 保证目标 奋斗目标 Session II目标去年同期业绩 增长百分比
指标1
指标2
……
战略实施及财务管理 Session II
销售部门 核 心 集 中 在 财 务 预 算 财务部门 汇总得到初步业绩 目标，制定损益表 变动成本预算 毛利预算 固定成本预算 纯利预算 除去税收和利息 外净收入预算 固定资产？ 现金流表 CEO 初步业绩 目标审核 新一轮 Stretch 公司最高层 初步业绩 目标审核 新一轮Stretch （销售/定单 提高，固定 成本降低）
◆
◆因为他的存在，通用电气的市值由他上任 时的130亿美元上升到4500亿美元，排名也从 原来的世界第十位提升至第二位。他所推行 的”六西格玛”标准、“数一数二”战略、 全球化和电子商务几乎重新定义了现代企业 。
三年战略 Session I / 基本流程
Session I（5月-6月）：对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划
销售额
Organic 销售额 销售额
Organic 销售额
OM比较
上年
当年
当年的亮点Highlight
X%
OM
调整后 OM
OM
战略实施及财务管理 Session II / 衡量 XX年预算
各事业部的 实施战略和 计划
各事业部预算 及个人考核目 标、奖惩机制
一季度 运营考核
完 •兑现奖励 成 指 •表彰先进 标 •更新战略 未 •实施处罚 完 •资源削减 成 指 •战略调整 标 可能进行领 导班子调整 审 核 不 通 过 通过
新产品 新机会
环境分析
关注点
1.GE是如何进行经营决策 分析的 2.GE的预算与战略是什么 关系 3.GE经营决策与财务分析 的关系 4.GE给予的启发
早在1896年于美国上市 1998年来连续多年被《财经时代》评为全球最 受尊敬的公司
从1981年入主通用电气以来，杰克·韦尔奇 在短短20年里，将一个弥漫着官僚主义气息的公 司打造成一个充满朝气、富有生机的企业巨人
1990～2004年主要经营指标及2005年预期
工业总产值
含税销售收入
利税总额
1994年 8,096 5,666 630
1995年 23,341 10,750 1,411
1996年 47,900 43,782 6,886
1997年 57,483 63,514 15,635
1998年 52,992 67,900 18,503
第三章 预算管理的思想与思路
思想决定行动
“人们都说，在美国有两个地方 是CEO的摇篮，一个是GE，另一 个是麦肯锡。”
主要内容：
第一节 企业发展阶段与预算管理模式
第二节 GE的预算管理经验及启示
第三节 预算方案形成的思路与步骤
第四节 预算方案设计的起点—问卷调查
学习目标：
掌握GE预算方案设计的经验和管理理念 明确预算方案设计的总体思路与步骤 了解问卷调查对预算方案设计的重要性 了解财务状况分析对预算方案设计的重要性 能通过案例理解预算、规划与企业经营管理 之间的关系
衰退期
竞争对手太多， 打价格战，低利 润率
建议：
应避免进入
大宝图像
90,000 80,000 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0
1990年 1991年 4,701 3,180 1,107 1992年 4,600 3,172 1,253 1993年 5,369 4,062 1,009
CEO
初步业绩目 标审核： 并确定既定 目标
公司最高层 初步业绩目 标审核
销售成本预 算 毛利预算
人力资源配 置计划
三年远景人员配置计划，粗线条
三年战略 Session I
产品生命周期
现有产品
产品选择战略
+ 新机会
新产品 新机会+源自新产品 现有产品产品定位战略
销 售 额 市 场 规 模
市场战略
三年业绩目标
产品战略