中建一局集团项目商务管理规定培训
最新大型建筑集团项目商务管理(成本管理)手册编制方案
XX集团项目商务管理手册编制方案一、编制目的为贯彻落实XX集团高质量发展要求要求，建立健全项目商务管理体系，规范项目开源节流行为，防控项目经营风险，提高市场竞争力和项目盈利能力，促进企业持续健康稳定发展。
经研究，集团公司决定编制《XX集团商务管理手册》（以下简称手册）。
二、编制依据（一）《中华人民共和国建筑法》（2019年修订）（二）《中华人民共和国合同法》（三）《中华人民共和国招标投标法》（2017年修订）（四）《中华人民共和国招标投标法实施条例》(2017修订)（五）《建设工程价款结算暂行办法》（六）最高人民法院《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》（法释〔2014〕14号）（七）最高人民法院《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释（二）》（法释〔2018〕20号）（八）GB50500-2013《建设工程工程量清单计价规范》XX 省实施细则（九）GB50854～50862-2013《建设工程工程量计算规范》XX省实施细则（修订本）（十）XX自治区建设行政主管部门颁布的现行各定额和相关造价文件（十五）XX集团经营管理、预结算管理、财务资金管理、质量安全管理等相关规定。
（十六）其他法律法规、标准、规范等。
三、管理原则（一）优质履约，各方共赢的原则。
恪守契约精神，积极协调各方关系，整合各方资源，实现优质履约和各方共赢。
（二）责权利相结合的原则。
建立一套领导重视，全员参与；商务部门牵头，相关部门配合的组织体系。
推行责权利相统一的项目承包模式，明确公司与项目部职责和利益分配，明确各级管理人员权利与职责，形成岗位负责制。
（三）决策、执行、监督相结合原则。
构建决策科学、执行高效、监督有力的商务管理运行体系，完善各项商务管理流程，整合各级管理力量和智力资源为项目创造价值。
（四）目标管控与过程管控相结合原则。
明确项目商务管理目标和考核指标，加强项目商务策划，指导项目全过程商务管控，着力解决管理无目标、控制无依据的难题。
中建某局项目成本管理和公司商务管理思路
第一部分工程招投标和合同管理一、报价模式：1、清单投标（单价包干、总价包干）：清单描述很重要2、定额投标（预算总价、费率投标）：定额的理解二、投标调整策略（邀约、承诺）三、合同的概念：狭义和广义（文件解释顺序)四、合同计价模式:1、固定价合同(固定单价合同、固定总价合同)2、可调价合同3、成本加酬金合同五、合同收入的组成:(图表）直接费(直接工程费+措施费）+间接费（企业管理费+规费）+利润+税金+预留金1、清单综合单价组成形式（工料单价、清单综合单价）2、取费基数有差异（人材机、人+机；不能简单累加）3、甲供材应参与取费六、合同文字理解的拓展（不能想当然或思维定势)：1、工行配合费2、信用社配合费3、康宁钢构层高七、总包服务费（总包管理费和总包配合费）：(费用定额)1、总包管理费—管理协调—针对业主2、总包配合费—实质投入-针对分包3、重在理解区别、关键看合同约定第二部分成本内控-节流降本增效一、项目成本的组成：专业分包费用（商务部)+人工费（商务部）+材料费（物资部）+机械费(商务部）+其他直接费（财务部）+间接费（财务部)二、分包结算管理：1、分包合同交底-工作内容、承包范围、计价方式（土方、防火）、材料领用、工程量计算规则（吊顶、门窗）2、工长开工要规范：部位清晰、工程量计算、代工费用、图纸外工作内同控制严格执行分包合同，合同范围之内严禁额外开工，对图纸外工作内容和超合同工程量要严格履行相应的审批流程。
审计室要加大对分包结算特别是对分包工程量的抽查审计力度,减少分包结算效益的流失。
除规范内部分包结算以外，还要加强对外结算管理。
3、分包结算月结月清（分包结算管理现状分析）坚决落实分包结算月清月结制度，商务管理部今年要牵头相关部门,拿出有力措施确保此项制度落实,坚决堵住分包结算管理漏洞。
三、物资管理1、物资采购计划-准确、科学、合理2、采购价格控制—集中采购3、进出场控制—验收环节（班子抽查）4、过程消耗控制（主要消耗指标统计表）。
建筑工程施工项目商务管理手册(124页,中建2010.10)
中 建 二 局 第 三 建 筑 工 程 有 限 公 司商务管理手册版 本： B 实施日期：2010年10月w w w .z h u l o n g .c om目 录第一章 总 则 (1)一、概述 (1)二、商务管理工作内容 (1)第二章 商务管理组织机构及职责权限 (2)一、 公司商务管理体系 (2)二、项目经理部商务管理体系 (3)第三章 项目商务策划 (5)一、项目商务策划的主要阶段 (5)二、项目商务策划的主要内容 (5)第四章 劳务（专业）分包招标管理 (8)一、劳务（专业）招标管理办法 (8)二、劳务（专业）招标程序 (8)第五章 合同管理 (11)三、索赔管理 (16)四、合同管理策划与实施 (17)五、合同执行情况评审 (24)第六章 工程结算 (27)一、工程结算的涵义 (27)二、竣工结算的编制基础 (27)三、建设工程结算内容 (28)四、分包工程结算 (29)第七章 商务管理相关制度 (32)中建二局第三建筑工程有限公司工程价款结算管理办法 (32)中建二局第三建筑工程有限公司项目目标责任制管理办法 (44)中建二局第三建筑工程有限公司项目成本管理办法 (60)中建二局第三建筑工程有限公司劳务分包管理办法 (64)中建二局第三建筑工程有限公司预算管理制度 (73)中建二局第三建筑工程有限公司项目资金管理、成本费用核算办法 (76)中建二局第三建筑工程有限公司材料验收与付款管理办法（试行） (84)中建二局第三建筑工程有限公司合同管理制度 (86)中建二局第三建筑工程有限公司授权管理制度.............................................................................94 中建二局第三建筑工程有限公司物资采购管理办法...................................................................108 中建二局第三建筑工程有限公司项目薪酬管理办法. (118)w w w .z h u l o n g .c om第一章 总 则一、概述建筑企业在激烈的市场经济大潮中，调整、重组企业内部机构，强化责任风险承包，加大法制管理力度和施工过程标准化、制度化、规范化是建筑业发展的方向。
中建一局公司重要管理文件试题库.
公司重要管理文件试题库项目管理体系一、单项选择题：1.项目部参与投标报价、成本测算和承接项目决策，项目经理对 C 进行签字确认。
A.中标价格、报价清单B.成本价格、预收益C.中标价格、预收益D.报价清单、中标价格2.项目经理组织编制 C ，公司对 C 的实施情况进行管理与考核。
A. 资产负债表B. 损益表C. 现金流量分析表D.财务状况变动表3. B 组织编制施工组织设计报公司审批，项目部严格按照审批后的施工组织设计施工。
A.项目总工程师B.项目经理C.项目技术部经理D.执行经理4.公司在合同签订后中小型项目 A 天内、大型项目 B 天内、特大型项目 D 天内与项目部签订项目目标责任书（合同未签订时以开工时间为准）。
A. 20B.35C. 40D. 505.项目部必须实施完全成本核算，并每月以 C 形式上缴预收益。
A.现金B.支票C.货币D.贷款6.公司下达 B ,项目部制定 C ，项目部进行阶段成本分析；及时对分包分供成本进行锁定，公司按规定进行审核。
A.目标责任书B.项目策划书C.项目实施计划书D.成本策划书7.项目部在中标后 B 个月内制定完整的以 E 为核心的项目实施计划书并适时更新。
A.2B.3C.4D.6E.商务策划F. 成本策划G. 施工策划H.资金策划8.单项工程完工 B 个月内及整体工程竣工后 B 个月内分别完成单项工程及整体工程的成本锁定，公司按规定审核。
A.2B. 3C.4D.69.公司对项目实行 A ，并有明确约定条款，确保过程上缴利润不回流。
A.资金有偿使用B. 资金无偿使用C.应收及预付款项管理办法D.预算管理办法10.公司建立资源平台； A 负责分包、分供的择优选择、使用； A 对采购过程监管，对结果进行有效的分析。
A.项目部B. 公司总部C.业主D.监理11.公司负责建立项目部的考核、评价、分析体系和工作机制，对项目部进行 C ，并定期进行整体运营分析。
A.检查、考核、评价B.检查、评价、纠偏C.考核、评价、纠偏D.检查、考核、纠偏12.从项目实施策划、履约到结算、收款等主要责任全部在 CA. 公司总部B. 大项目部C.项目部D.公司合约部13.公司规定的承接工程底线预收益为 B ，其中专业类为 C 。
建筑工程公司项目商务管理实施细则
xx分公司项目商务管理实施细则（修改）为加强分公司项目商务管理，使项目商务管理工作规范化、标准化，常态化，的根据总公司项目管理手册及公司项目达标管理文件、成本管理制度等文件要求，以项目管理为中心、项目商务成本管理为主线原则，特对分公司项目商务管理作以下规定:一、入场准备阶段1、项目商务人员的配备项目合同额大于或等于3000万元的项目必须配备项目商务经理和专（兼）职商务员，项目合同额小于3000万的项目必须配备项目专（兼）职商务员。
2、项目招投标文件的交底项目管理机构组建后，由分公司商务部门将招标文件（招标书、招标图纸、答疑文件等）、投标文件（技术标、商务标、综合标等）等文件向项目管理团队进行交底，并做好交底记录。
3、施工预算与施工图预算的编制及施工成本预测、施工成本计划（1）项目管理机构组建后，一个月以内（有图纸的项目，收到图纸后一个月以内），必须完成项目施工预算及施工图预算（如在投标时已经做了图纸预算的，施工图预算可参考投标时的施工图预算）及成本预测及施工成本计划。
由于分公司商务部力量不足，分公司设各专业组成的专家委员会或专家库，抽调或随机抽取专家参与专业成本测算核对。
（2）编制施工预算及施工图预算之前，由商务部组织召开分析策划会议，确定编制人员。
为提高两预算准确性，将分两部分人员同时进行：一为项目部，以项目经理牵头组织进行核算；二为分公司，商务部组织从专家委员会或专家库抽调人员进行核算。
由商务部准备好编制的依据资料，明确分工，统一编制思路，确定编制方法、编制内容及时间节点要求。
当两部分人员对两算完成初稿后，由商务部组织双方人员进行两算分别核对，找出偏差项进行重新核算，完成最终的预算。
（3）施工成本计划和项目目标管理责任制的签订项目部在施工预算及施工图预算的基础上，根据合同条款、商务资料对项目的人工费、机械费、材料费、管理费、利润、税金等费用进行成本预测和分析，计算盈亏点，填写《成本策划表》（CSCEC-CM-CSCEC-CM-0302A～F），预测出工程的单位成本或总成本，报分公司和公司商务部进行审核，报分公司领导审批，确定项目的总成本目标，与项目签订项目目标管理责任制。
中建一局培训课件
建筑工程基本流程
前期策划阶段
包括项目建议书、可行性研究、项目评估等 。
施工阶段
包括施工准备、施工实施、竣工验收等。
设计阶段
包括初步设计、技术设计、施工图设计等。
运营维护阶段
包括运营管理、维护保养、更新改造等。
建筑工程相关法律法规
建筑法
规定了建筑工程的基本制度，包括建 筑许可、建筑工程发包与承包、建筑 工程监理等。
问题解决流程
包括问题识别、问题分析、提出解决方案、实施 方案等步骤。
决策方法
包括集体讨论、投票表决、专家咨询等，应根据 实际情况选择合适的决策方法。
决策中的注意事项
如遵循民主原则、考虑风险因素、关注长远利益 等。
THANKS
感谢观看
后续支持
为员工提供持续的学习和 发展机会，助力个人职业 规划。
02
公司概况与文化
CHAPTER
中建一局简介
01
公司全称
中国建筑一局（集团）有限公 司
02
公司性质
建筑工程类企业
03
04
地理位置
总部位于北京市丰台区
隶属关系
隶属于中国建筑工程总公司
公司历史和发展
创立背景
成立于1953年秋，前身是建造国 家“一五”计划156项重点工程之 一长春第一汽车制造厂的652工程
在建筑工程实施过程中所消耗的全部生产费用的 总和。
建筑工程成本的重要性
直接关系到企业的经济效益和市场竞争力。
3
建筑工程成本的分类
按照不同的标准可分为直接成本和间接成本、固 定成本和变动成本等。
建筑工程成本构成与控制
建筑工程成本的构成
包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费等。
项目管理培训课程内容
一、项目管理概述二、项目信息的获取三、项目投标四、合同的订立五、履行合同准备工作六、项目经理的责、权、利七、项目管理目标责任书八、项目部成立九、现场施工准备十、项目开工前由工程部项目经理施工队长共同编制施工组织方案。
十一、施工队伍准备十二、项目施工阶段的进度控制十三、项目质量控制十四、项目安全控制十五、项目成本控制十六、施工阶段现场物资管理十七、项目现场管理十八、文明施工管理十九、项目合同管理二十、项目竣工验收阶段管理1、培训课程内容：项目管理2、培训目的：提升员工的综合工作能力，学知识、学技能、学规矩、学习好的工作办法3、培训对象：公司各项目部、经理和管理人员及公司各职能部门人员4、培训时间：5、培训地点:6、培训部门：企业管理部一、项目管理概述项目管理是每一个项目经理对企业策划组织才能指挥能力的体现。
（1）项目：什么是项目--项目是一件事，项目是一次性任务，在一定的时间和一定的预算内达到预期的目的。
（2）项目管理--项目管理就是对项目从头到尾进行计划、组织、领导和控制的一个有序的管理系统。
二、讲课方式假设一个单体安装工程（简图表示该项目工程概况）根据以上示意图表示的该项目工程情况，我们来进行整个项目运作流程是怎样分解运行的。
1、从该项目信息的获取有几种方式（1）（2）（3）→了解项目实施内容→工程概况→工程名称→工程地点→承包内容。
三、项目投标对于业主来说，招标就是择优。
主要包含如下四个主要方面：1、较低的价格2、先进的技术3、优良的质量4、较短的工期投标准备→投标运作过程→招标过程中各种信息的收集、分类与存档→审核招标文件和合同文件中有关承揽项目的条款→审核项目概算和施工预算→公司各职能部门围绕该项目在投标过程中的协作配合、分工→项目目标五、合同的订立①合同谈判的准备工作合同谈判充满着激烈的竞争，涉及的内容众多，十分复杂。
常言道“不打无准备之仗”。
为使谈判取得成功，参加谈判前谈判组的成员要认真做好各方面的准备工作......合同谈判组长即主谈，是谈判小组的关键人物（1）要具有较强的业务能力和应变能力（2）具有较宽的知识面和丰富的工程经验与谈判经验（3）具有较强的分析、判断能力，决策果断，思维敏捷。
项目商务管理流程指引201501
项目商务管理流程指引
前言
13、所有分包分供结算必须经过公司（分公司）审核方有效。 14、所有项目必须进行结构成本分析和竣工成本考核。 15、所有项目必须树立“工程开始、结算工作开始，工程完工结算上 报，工程竣工后六个月内完成竣工结算”的工程结算理念。
项目商务管理流程指引
前言
内容简介：
第一项 总承包合同管理
• 总承包公司自营合同额在1亿元以上的总承包工程和3000万元以上的专业工程都应推行 商务策划。
项目商务管理流程指引
第一项 总承包合同管理
第一项 总承包合同管理
三、项目部在提交承包合同草拟版时应同时提供（合同额分析、谈判记录、项目部 评审意见表、现金流量分析利息、收益率底线测算表、建设工程施工合同评审汇总 表、合同谈判策划书）。
如需评审的是总承包合同补充协议项目需提供建设工程施工合同补充协议评审表。 （总承包合同草拟版应注意是否触碰集团公司商务红线，如果触碰需要有专项应对 措施及说明！）
中建一局集团公司总承包公司商务法务部 2015年1月
前言
总承包公司十五项成本管理理念 ——总经理：宋宝传
1、一次营销讲质量，二次营销讲精细化，三次营销讲执行力。 2、追求阳光下的收入，以业绩论贡献，以业绩论英雄。 3、良好的成本是建立在良好的履约基础上的。履约好，成本不一定 好；履约不好，成本一定不理想。 4、开源和节流是项目成本管理永恒的主题。
项目商务管理流程指引
第一项 总承包合同管理
商务橙线： 1、总承包工程预收益率低于4%，专业工程预收益率低于5%，垫资工程预收益率低于 依据垫资额年投资回报率18%计算出的底线收益（项目垫资资金利息需完全计入项目 成本） 2、以现金形式支付履约保证金 3、施工完成量业主（监理）审核周期超过一个月(工期大于3个月项目的合同适用) 4、承诺放弃或以行为事实上放弃优先受偿权（业主净资产为10亿以下企业的合同适 用）
中建一局CI培训(项目培训)
CI评分标准
在各类考核中，CI检查评分表是对项目CI布置的最基本要求，100分 达标是底线管理，不论项目成本，施工阶段，场地条件，底线管理的 要求是不能突破的。110分以上为创优，114分以上为创优金奖，117 分以上为创优示范。 CI管理打分标准： （1）项目部处于正常施工阶段，在主体结构外架拆除以前，按照《 现场形象CI检查评分表》实际打分结果计分。
（2）新开工项目按照实际已有CI形象进行打分，未实施的CI形象分 数加权到已有的部分计分。
（3）竣工收尾工程的起评分分为三类：达标工程起评分为90分；创 优工程起评为107分；品牌工程及形象工程暨经常迎接检查的工程起 评分为105分。注：120分为满分，100分为达标。
（4）机电工程的起评分为90分。如能在办公形象、成品保护等方面 较好体现中建CI元素，在起评分上再进行适当加分。
标识、标牌使用不规范、破损
九版一图摆放混乱
安全帽是CI的重灾区
岗位职责顺序错误
企业愿景未更新
项目CI布置常见错误
经过公司及项目的努力，CI布置的较大错误越来越少，往往集中在 新开工项目或是成本不好项目上，细节部分还有很多提升空间。
生活区对CI形象要求最少，但也是最能反映项目对内管理水平的 地方。
CI投入的常见问题
2016年度公司CI情况小结
2016年，公司品牌意识与管理工作得到明显改善，各项目对CI工作的 重视程度和投入力度都有所提高，平均分达到112.97（2014年为 102.2分，2015年为108.6），9个项目完成创优工作。但与集团内其 他子企业还有一定的差距。
2016年度公司CI情况小结
CI工作主要是对现场、办公区、生活区的品牌标识进行规范化、标准 化的管理，确保标识正确，使用规范，达到标准统一、美观大方的目 的，集中展示中国建筑的形象。公司在建筑施工中开展品牌形象塑造 较早，一局四公司的品牌美誉度很高。但受建筑业成本角逐、施工周 期缩短等因素影响，公司对CI形象的重视程度没有达到应有的高度。 我们不仅落后于行业内的领先企业，在集团内也没有任何优势可言。
建筑工程施工项目商务管理手册
建筑工程施工项目商务管理手册目录1.引言2.项目商务管理概述3.商务管理组织结构4.商务管理流程–投标阶段–合同签订阶段–施工阶段–竣工阶段5.商务管理关键要素–资源管理–成本管理–风险管理–合同管理–支付管理6.商务管理工具–商务管理软件–商务管理模板–商务管理数据库7.商务管理的挑战与解决方案8.结论9.参考文献1. 引言建筑工程施工项目商务管理是项目成功的关键之一。
一个良好的商务管理手册可以帮助项目团队明确商务管理职责和流程，提高项目的商务管理水平，确保项目的顺利实施。
本手册旨在提供一套完整的商务管理规范和指导，帮助项目团队实施商务管理工作。
2. 项目商务管理概述项目商务管理是指在建筑工程施工项目中，针对项目的商务需求，通过有效的资源调配、合理的成本控制和合规的合同管理，实现项目商务目标的过程。
商务管理涉及多个方面，包括投标阶段的商务策划与分析、合同签订阶段的商务谈判与签署、施工阶段的商务执行与监控等。
商务管理的目标是确保项目在商务层面的顺利进行，包括确保项目按时完成、合格完工，同时保证项目的质量、安全和效益。
3. 商务管理组织结构在一个建筑工程施工项目中，商务管理通常由商务部门来负责。
商务部门的组织结构通常包括商务经理、商务总监、商务主管等职位。
商务经理负责整个商务管理团队的管理与协调，商务总监负责商务策略的制定与决策，商务主管负责具体项目的商务执行与监控。
商务管理团队的组成应根据项目规模和需求进行调整，确保每个团队成员的责任和职能明确，形成协同合作的组织结构。
4. 商务管理流程投标阶段投标阶段是项目商务管理的第一阶段。
在这个阶段，商务团队需要进行商务策划与分析，包括确定投标战略、制定商务计划、进行市场调研和竞争对手分析等。
合同签订阶段合同签订阶段是项目商务管理的重要阶段。
在这个阶段，商务团队需要进行商务谈判与签署，确保合同中商务条款的合规性和合理性。
商务团队还需要与法务部门协同工作，确保合同的法律效力。
中建一局集团项目商务管理规定培训
一、项目目标责任书的签订及风险抵押金的缴纳 About us
第二篇
项目部组织或参与投标报 价及投标决策
商务管理规定培训
二、项目部组织或参与投标报价、成本测算、整体商 务策划、现金流量测算和承接项目决策，拟派项目经 理对投标价格和预收益进行签字确认。
参考文件：集团下发《关于加强工程投标报价阶段管理工作的通 知》及（补充）和“三大建设”规定动作。
盈亏分析要有成本测算与投标报价分项的比较，分析出亏损点、盈利点， 并有相应的策划措施。
二、项目部组织或参与投标报价及投标决策 About us
【 关键点 】
（二）项目部层面
2.项目经理确认投标价格及预收益，且预收益不低于集团预收益底线 在项目投标出标前，项目经理必须对投标价格和预收益率进行书面确 认，对于有议标过程的项目，项目经理还需要对整体下浮空间和最终 确保收益率进行确认，并且在议标过程中的价格调整需要项目经理进 行确认。按照集团公司项目预收益底线要求，土建项目预收益率不得
【 关键点 】
（二）项目部层面
1.项目部按规定在开工之日后3个月内足额缴纳风险抵押金
项目开工之日指业主发开工令之日或项目进场之日。项目部按照各公 司风险抵押金缴纳标准，在班子成员任命文件公布之日起2个月内足
额缴纳。
一、项目目标责任书的签订及风险抵押金的缴纳 About us
【 关键点】
（二）项目部层面
一、项目目标责任书的签订及风险抵押金的缴纳
【 关键点 】
（一）公司层面
1、公司在合同签订之日后60天内与项目部签订项目目标责 Nhomakorabea任书
合同签订之日指我方合同评审审批完签字盖章之日，开工时间指业主
发开工令之日或项目进场之日。项目目标责任书签订完成以公司领导 与项目部责任担当体签字为标准。
中建一局商务红线／橙线及招标文件／投标评审审批、承包合同评审审批规定》(2017年度)的通知
建一商字…2017‟308号关于印发《中建一局商务红线/橙线及招标文件/投标评审审批、承包合同评审审批规定》（2017年度）的通知各子企业:为了规范集团商务红线/橙线的规定及投标阶段和合同签订阶段的评审层级、审批权限规定,集团公司制订了《中建一局商务红线/橙线及招标文件/投标评审审批、承包合同评审审批规定（2017年度）》，经董事长常务会审议通过，现予以发布，请遵照执行。
中国建筑一局(集团)有限公司 2017年6月14日中建一局商务红线/橙线及招标文件/投标评审审批、承包合同评审审批规定（2017年度）为了完善集团商务风险防控体系，特将投标阶段和承包合同签订阶段的商务红线/橙线进行统一规定，并对相关的评审层级、审批权限进行明确和规定。
一、适用范围各子企业以集团公司名义或子企业自有名义承接、签约的工程承包类项目（招标文件评审/投标评审仅适用于境内工程）。
二、商务红线和商务橙线（一）商务红线1.工程预收益率不满足集团预收益底线标准（具体标准见“建一商字…2017‟597号文”）。
2.以现金形式支付履约保证金。
3.工程进度款支付方式为月度付款但是支付额度低于当期完成量70%或为节点付款且支付额度低于当期完成量的75%或为节点付款且支付间隔超过3个月（工期大于3个月且合同额大于3000万元的合同适用）。
【对于地下室进度款支付方式存在上述情况，但地上工程进度款支付方式不存在上述情况的，若地下室面积小于2万平方米或合同额小于3000万元，该合同不视为存在该红线】4.施工完成量业主（监理）审核周期超过一个月(工期大于3个-2-月且合同额大于3000万元的合同适用)。
【对于地下室审核周期超过一个月、地上工程审核周期不超过一个月的，若地下室面积小于2万平方米或合同额小于3000万元，该合同不视为存在该红线】5.承诺放弃优先受偿权（业主为净资产10亿元以下企业的合同适用）。
（二）商务橙线1.竣工交付时工程款支付额度低于85%(合同额大于3000万元的合同适用)。
中建一局集团项目商务管理规定培训
三、成本策划、项Ab目ou计t 划us成本、商务创效策划及成本分析的编制
【 关键点 】
（二）项目部层面
2. 在项目开工后60天内完成项目成本策划（计划成本）的编制，策划内容 要求全面、适合项目分判和控制使用
▪ 对于具备条件（图纸完善、现场条件具备）的项目，计划成本须在开工后 60天内完成；对于体量大、单体多的项目或图纸不完善的项目，可以分 阶段编制计划成本，但必须在相应施工内容备料和实施前30天完成。提 倡编制计划成本精细、可操作，并且真实、全面的预见项目发生的全部成 本，但如果项目不具备条件的，至少要对主要分项成本（主要材料、分包、 机械）进行计划编制。
【 关键点 】
（一）公司层面
4.对项目创效策划进行立项备案，并督导项目部实施，定期督导、检查 创效策划的实施情况，分析创效成效及进行奖励 ▪ 公司有完善的项目商务创效策划奖励办法，明确奖励事项、立项条件、 考核时间、考核标准及奖励标准。对于立项备案的创效策划，公司要 定期对其实施情况进行检查督导，对已实现的商务策划，公司按照管 理规定及时组织审核认定，并按奖励办法规定兑现。
【关键点】
（一）公司层面
2.项目目标责任书的内容全面
▪ 对于指标中的商务创效策划指标在责任书签订时未明确的，可以通过 后期补充形式明确或公司进行实时监控。实现正现金流量时间指标在 合同签订时测算需要垫资并经公司认可的项目必须在责任书中明确， 对于施工过程中无垫资需求的项目，在责任书中可以不明确，项目履 约过程中发生垫资（借款），以补充方式明确实现正现金流量时间或 按照公司关于借款偿还时间的规定执行。
二、项目部组织A或b参ou与t u投s标报价及投标决策
中建EPC模式项目商务管理工作指引
三、EPC 模式项目全生命周期各阶段商务管理工作重点 .........................................................7 （一）投标前期策划及投标组织 ............................................................................................7 1.1 投标前期策划 .................................................................................................................7 1.2 投标策略与技巧 ..............................................................................................................7 （二）项目前期合同谈判、签订 ............................................................................................9 2.1 合同谈判 ..........................................................................................................................9 2.2 合同收入确认 ..................................................................................................................9 （三）初步设计阶段工作 ......................................................................................................10 3.1 概算编制策略 ................................................................................................................10 3.2 初步设计阶段设计优化 ................................................................................................11 3.3 初步设计阶段商务策划 ................................................................................................12 3.4 功能成本分配（收益结构划分） ................................................................................13 （四）施工过程中的商务管理 ..............................................................................................15 4.1 成本对比 ........................................................................................................................15 4.2 变更管理 ........................................................................................................................15 4.3 如何应对“边设计边施工”的不利情况 ....................................................................15
中建商务管理制度
中建商务管理制度第一章总则第一条为了规范中建商务管理工作，提高商务管理效率和服务质量，保障企业正常运转，特制定本制度。
第二条中建商务管理制度适用于公司商务管理部门，负责商务合同的签订、执行和履行。
商务管理部门是中建公司的重要部门，其主要任务是制定和执行商务管理制度，协调各部门之间的合作，维护公司的商务利益。
第三条商务管理部门的主要职责包括：商务谈判、商务合同的签订、执行和履行、商务风险的识别和控制、商务纠纷的解决、商务信息的收集和分析、商务管理的规范和监督等。
第四条商务管理部门应当按照公司的战略规划和经营管理要求，制定相关的商务管理制度和工作流程，保障商务管理工作的正常运转。
第五条商务管理部门应当加强与其他部门的合作和协调，建立健全的信息共享机制和沟通渠道，促进各部门之间的信息流通和资源整合，提高商务管理的效率和效益。
第六条商务管理部门应当重视对员工的培训和考核，建立健全的工作制度和激励机制，激励员工的积极性和创造性，提高商务管理工作的质量和水平。
第七条商务管理部门应当按照公司的管理要求，开展商务管理工作的评估和监督，及时发现和解决商务管理中存在的问题和隐患，保障公司的商务利益。
第二章商务谈判第八条商务管理部门负责对外洽谈商务合同，完成商务合同的谈判和签订工作。
第九条商务谈判应当遵循公平、公正、合法的原则，依法维护公司的商务利益，保障公司的合法权益。
第十条商务谈判应当根据公司的经营管理需要和商务目标制定详细的谈判方案和策略，提高谈判的成功率和效果。
第十一条商务谈判应当根据市场情况和产品特点确定合理的谈判价格和条件，避免出现价格竞争和资源浪费。
第十二条商务谈判应当谨慎选择谈判对象，建立健全的商务关系，促进商务合作，提高商务管理的专业水平和素质。
第十三条商务管理部门应当对商务谈判的过程和结果进行评估和总结，及时反馈信息，完善谈判机制和模式，提高商务管理工作的水平和质量。
第三章商务合同的签订第十四条商务管理部门负责商务合同的签订和履行工作，保障公司的商务利益。
中建一局总包结算商务策划管理工作交底资料
中建一局北京公司商务系统管理工作培训
二、制度文件及工作流程
• 1、关于印发《项目“过程结算率”管理办法》的 通知 ；文件名称建一京商字（2015）2号关于印 发（项目‘过程结算率’管理办法）的通知
过程结算率
• 目的：结算率达到100%，减少资金压力，防范公司经营风 险 • 定义：过程结算率（L）是施工过程中监理及业主认定的 计量产值（C）与按建造合同准则要求确定的营业收入（S ）之间的比率：L=C/S*100%。 • 、提高过程结算率的具体办法： • ①每月及时对监理及业主进行月度完成量的申报，并督促 监理及业主确认，确保监理及业主确认产值不低于实际完 成产值
过程结算率
• ⑤每月对公司的月度结算要实行月结月清管理，当月发生 当月办理结算并转财务入账，对于大额材料的采购要做到 计划采购量的基本准确，避免超量采购物资没有形成实际 产值无法确认收入且占用公司资金成本；对于模板、临建 等需摊销的费用项目部按实进行月结转财务，由财务部按 规定计取摊销比例入账，基本做到月度成本与收入匹配并 相对准确。避免因为入账不准确造成当月按照建造合同计 算的营业收入与实际完成产值之间偏差过大。 • ⑥对于公司内部申报产值的原则按照确保保守收入的原则 申报
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一、岗位职责
5、每季度对各个在施项目进行梳理过程结算情况，督促 并帮助项目完成过程结算率100%的指标，并对在施项目 的过程结算情况进行公示（注：以商务统计数据为准， 一般财务数据滞后或统计不及时）； 6、严格按照制度文件的要求完成项目的过程履约商务策 划及结算策划； 7、项目结算后进行后分析； 8、集团相关的报表填报； 9、领导交代的其他工作。
过程结算率
• ②对于施工过程中的变更签证等费用及时找监理业主确认 并计入月度完成量的申报。 • ③在对监理及业主申报完成量时要做到不漏报且尽可能的 提早申报，原则上监理及业主确认的形象进度应不少于实 际完成的形象进度，便于工程款提早回收。 • ④每月对公司的预计总收入及预计总成本的报表要及时根 据合同变更等情况作相应调整，保证报表数据相对准确； 预计总收入及预计总成本调整原则同公司内部申报产值原 则保持一致。
建筑工程项目商务管理
建筑工程项目商务管理主要管理活动：商务策划、合同交底、专业分包、签证索赔、合同履约、过程报量及进度款回收、分包结算、工程结算。
1 商务策划1.1 项目部全程参与策划的编制和评审工作，详见《企业管理标准化手册》商务管理篇中第二章的内容。
1.2 项目商务策划书由项目部负责实施。
在商务策划书审批7天内，项目经理组织对相关责任工程师进行策划交底，并分解到各岗位。
1.3 动态调整1.3.1项目部对策划实施全程动态管理。
当外部条件（环境）等发生变化需要调整时，合约商务经理及时对原策划进行调整，并做好调整记录。
1.3.2项目经理牵头，合约商务经理组织相关责任工程师在每月经济活动分析中对当期商务策划完成情况进行总结，制定下月商务策划实施重点及相应调整措施。
1.4 专项策划考核兑现1.4.1项目商务部对拟实施的专项商务策划报分公司立项备案，分公司根据项目情况确定策划目标，并指导实施，实施完成后进行考核兑现。
1.4.2立项条件（1）项目商务部编制拟实施的专项商务策划方案，并经过项目部内部评审，向分公司提出立项申请。
（2）经过效益测算达到以下标准，且相关证明资料齐全：1）中型及以下项目的专项策划降本增效超过20万元；2）大型项目的专项策划降本增效超过50万元；3）特大型项目的专项策划降本增效超过100万元。
1.4.3兑现申请：专项商务策划在收入确认、成本锁定后结束，合约商务经理在结束后15天内，向分公司商务部提交兑现申请，并附立项审批资料、效益分析及其它相关证明资料。
分公司负责审核并发放奖励。
项目部须在策划实施前向分公司进行立项申报，分公司可对未申报立项的策划方案不予以奖励。
1.5 保密性：商务策划属企业商业秘密，项目部应严格做好保密工作，不得泄露任何策划信息。
在策划制定过程中，企业及项目部应结合实际情况限定参加人员范围。
2 合同交底2.1 交底责任人：项目经理和合约商务经理接受合同一级交底后，再深入理解合同文件，结合施工组织设计和现场具体情况，向项目全体管理人员进行合同二级交底。
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第二篇
项目部组织或参与投标报 价及投标决策
商务管理规定培训
二、项目部组织或参与投标报价、成本测算、整体商 务策划、现金流量测算和承接项目决策，拟派项目经 理对投标价格和预收益进行签字确认。
参考文件：集团下发《关于加强工程投标报价阶段管理工作的通 知》及（补充）和“三大建设”规定动作。
一、项目目标责任书的签订及风险抵押金的缴纳
【 关键点 】
（一）公司层面
1、公司在合同签订之日后60天内与项目部签订项目目标责 任书
▪ 合同签订之日指我方合同评审审批完签字盖章之日，开工时间指业主 发开工令之日或项目进场之日。项目目标责任书签订完成以公司领导 与项目部责任担当体签字为标准。
一、项目目标责A任b书ou的t u签s订及风险抵押金的缴纳
三、成本策划、项目计划成本、商务创效策划及成本分析的编制
▪ 成本测算要按照公司要求对分项成本进行测算，要求主要分包、分供、机 械、其他措施费价格贴近履约实际采购价格。
二、项目部组织A或b参ou与t u投s标报价及投标决策
【 关键点 】
（二）项目部层面
1.拟派项目部组织或参与投标工作，并进行成本测算、现金流量测算、盈亏 分析及商务策划。项目投标成本测算、现金流量分析细致到位。
二、项目部组织A或b参ou与t u投s标报价及投标决策
第三篇
成本策划、项目计划成本、商 务创校策划及成本分析的编制
商务管理规定培训
三、项目部及时进行成本策划，编制项目计划成本、 商务创效策划，按月进行成本分析，分析成本控制、 创效效果。
参考文件：集团《成本管理办法》、《商务策划指引》、《投标 报价策划工作指导书》、《合同谈判工作指导书》。
二、项目部组织A或b参ou与t u投s标报价及投标决策
【 关键点 】
（一）公司层面
2.组织投标、议标、决标评审会，并完善相关策划资料、评审决策资料
▪ 公司要有完善的项目投标策划、成本测算、投标评审、议标等管理机 制、表格和流程；要对项目投标报价、成本测算、整体商务策划等关 键商务内容进行审核把关，并按照“标前成本测定+整体商务策划” 原则确定标价。最终投标报价评审决策由公司主要领导、主策划人、 项目经理进行会议或其它内部保密方式决策。项目中标后，应完善评 审决策书面资料《投标文件评审表》。
任书和风险抵押的最终考核。
一、项目目标责A任b书ou的t u签s订及风险抵押金的缴纳
【 关键点 】
（二）项目部层面
1.项目部按规定在开工之日后3个月内足额缴纳风险抵押金
▪ 项目开工之日指业主发开工令之日或项目进场之日。项目部按照各公 司风险抵押金缴纳标准，在班子成员任命文件公布之日起2个月内足 额缴纳。
中建一局集团项目商务管Hale Waihona Puke 规定培训2020/7/10
第一篇
项目目标责任书的签订及 风险抵押金的缴纳
商务管理规定培训
一、公司按规定与项目部签订项目目标责任书，及 时进行考核、兑现，项目部对目标进行分解落实， 按规定足额缴纳风险抵押金。
参考文件：集团下发的《项目预收益报表要求》、《关于下发《项目目 标责任书（范本）》的通知》和《工程项目风险抵押管理办法》。
【关键点】
（一）公司层面
2.项目目标责任书的内容全面
▪ 对于指标中的商务创效策划指标在责任书签订时未明确的，可以通过 后期补充形式明确或公司进行实时监控。实现正现金流量时间指标在 合同签订时测算需要垫资并经公司认可的项目必须在责任书中明确， 对于施工过程中无垫资需求的项目，在责任书中可以不明确，项目履 约过程中发生垫资（借款），以补充方式明确实现正现金流量时间或 按照公司关于借款偿还时间的规定执行。
▪ 现金流量测算要对项目整个施工周期的现金流（包括票据使用）情况进行 测算。对于需要垫资的项目需要有项目可行性分析报告，要求至少有最高 峰使用资金及时间、垫资资金及垫资时间、资金成本和预收益情况；对于 不需要垫资的项目，各公司根据自身管理情况，明确现金流测算要求及标。
▪ 盈亏分析要有成本测算与投标报价分项的比较，分析出亏损点、盈利点， 并有相应的策划措施。
二、项目部组织A或b参ou与t u投s标报价及投标决策
【 关键点 】
（二）项目部层面
2.项目经理确认投标价格及预收益，且预收益不低于集团预收益底线
▪ 在项目投标出标前，项目经理必须对投标价格和预收益率进行书面确 认，对于有议标过程的项目，项目经理还需要对整体下浮空间和最终 确保收益率进行确认，并且在议标过程中的价格调整需要项目经理进 行确认。按照集团公司项目预收益底线要求，土建项目预收益率不得 低于4%，专业项目预收益不得低于5%。
二、项目部组织A或b参ou与t u投s标报价及投标决策
【 关键点 】
（二）项目部层面
1.拟派项目部组织或参与投标工作，并进行成本测算、现金流量测算、盈亏 分析及商务策划。项目投标成本测算、现金流量分析细致到位。
▪ 在项目投标前必须确定项目经理，项目履约团队确定如果不具备条件，应 至少明确商务负责人。项目部或投标小组必须进行成本、现金流测算，并 提出具体盈亏分析和商务创效策划点。
二、项目部组织或参与投标报价及投标决策
【 关键点 】
（一）公司层面
1.根据项目实际情况及项目部能力，牵头组织或委托项目部 组织投标工作
▪ 项目的实际情况是指投标工程的难易程度、竞争对手强弱、体量大小、 报价形式等，项目部能力是指项目投标组价能力、成本分析能力、资 源掌控能力。公司牵头组织或是交由项目组织投标，应由公司主管领 导根据上述情况判断决策。
一、项目目标责A任b书ou的t u签s订及风险抵押金的缴纳
【 关键点 】
（一）公司层面
3.公司按相关规定对项目部目标责任书指标完成情况进行考核并奖罚兑 现
▪ 公司有完善的项目目标责任考核办法，并严格按规定对项目部指标完成情况 进行考核、奖罚兑现。在项目施工过程中，各公司应对项目收益率、过程结 算率、工程款回收率、存贷差等指标进行按月监控，并按季度/年度/主要工程 节点对主要经济指标完成情况进行过程考核、评价。项目完成竣工结算并通 过审计后，根据项目实际收益率、收益额和资金回收情况，实施项目目标责