别人的成功不一定能复制 千万别迷信商业模式

别人的成功不一定能复制千万别迷信商业模式

商业模式并非一抓就灵，别人的成功你也不一定就能复制。要想发挥商业模式的最大价值，关键在于各要件之间的互补性

如果要评选近年来最为火爆的管理学词汇，“商业模式”恐怕可以名列前茅。管理大师德鲁克曾经指出，“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”.但究竟何谓商业模式？怎样的商业模式才能帮助企业在竞争中脱颖而出？大师本人并未明示。既然如此，为大师代言、说大师未说之事，就成了风潮。在企业界，学习商业模式、应用商业模式也俨然成了一种风尚。

当一个管理概念成为风尚，对它的迷信也会随之产生。诸如“商业模式一抓就灵”、“复制成功的商业模式就能让企业成功”、“可以通过简单的原则设计成功的商业模式”之类的论断随之而起。事实当真如此吗？

别人的成功不一定能复制

好的商业模式可以帮助企业走向成功，这一点毋庸置疑。但是必须注意，所谓“好”的商业模式，只能是在特定时间、特定条件下做出的判断。即便是一个被其他企业证明的十分成功的商业模式，如果不加区别地盲目复制，也可能会给企业带来失败的厄运--即使现在使用这个模式的企业实力更为强大、经验更为充足。施乐和IBM这两家企业案例的对比可以给我们一些启示。

20世纪50年代，统治美国商用复印机市场的有两种技术：光影湿法和干热法，这两种技术有着共同的缺点，如复印速度低、复印件容易弄脏等。在这种背景下，切斯特？？卡尔森（Chester Carlson）发明了“静电复印法”，较之当时已有的两种复印技术，新技术的复印速度更快，并且能够保证复印件的清洁，因此具有很大的质量优势。卡尔森拿着这项技术找到了Haloid公司（施乐公司的前身）的总裁乔？？威尔逊（Joe Wilson），两人一拍即合。于是，世界上第一台静电复印机--914型复印机，就在Haloid公司诞生了。

但914型复印机的营销推广却成了问题。因为与传统的复印机相比，其成本过高。当时商用复印机的营销基本采用“剃须刀-刀片”的策略，即将复印机单独出售，而复印机使用的耗材则另外收费。如果914也按照这种策略营销的话，那么，复印机的售价要高达2000美元以上，比同期其他品牌复印机的300美元售价整整高出6倍以上。显然，这样的价格在市场上是完全没有竞争力的。正因为如此，IBM公司曾预言，914型复印机的需求量，不会超过5000台。

为了推广914复印机，Haloid公司一改传统的“剃须刀-刀片”销售策略，从1959年开始对复印机实行租赁。每个消费者只需要花费95美元，就可以租到一台914复印机。如果以后每月复印不到2000张，则不用支付任何其他它费用，；当超出2000张后，每复印一张收取4美分。这个策略在同行看来极其荒谬，因为当时每台复印机的月复印量一般都少于100张，按这个数量，Haloid公司的定价策略无疑是亏本的。

但事实证明了Haloid公司的远见。在实施了这个“价格便宜量又足”的策略后，914得到了迅速普及。由于914的性能优越，导致其使用者的复印量居高不下，有时甚至一台机器一

天的复印量就超过了2000张。迅速增长的复印量为Haloid公司带来了丰厚的利润，让这个资产规模仅3000万的小公司迅速膨胀。不久后，Haloid更名为施乐，由此开启了施乐帝国的序幕。

凭借其成功的商业模式，施乐帝国占领了整个美国商用复印机市场，其统治延续了十多年。通过独占市场，施乐获得了十分可观的回报。而这样的回报当然令人垂涎，于是，竞争者出现了。

这个竞争者不是别人，正是IBM.蓝色巨人显然对自己当年错误的判断进行了忏悔，面壁十年，终于携自己的新产品开始与施乐交手。在不少讲述商业模式的书中，为了突显施乐的成功，这场激烈的市场争夺战都被浮光掠影地带过了。但事实上，这次商战本身却是一个极为经典的案例。因为对阵的两家企业事实上使用的是完全相同的商业模式，虽然施乐当时已经是复印机行业的老大，但其实力与IBM相比差距仍然很大。然而，IBM却在这场较量中败下阵来。这是为什么呢？

1970年，IBM推出了新产品I型复印机。和当时在市场上占有主导地位的施乐914型复印机相比，这款机器复印速度更快、清晰度更高，还独具防火等特殊功效。为了迅速普及I 型复印机，IBM也推出了复印机租赁业务。这里需要指出的是，IBM在机器租赁方面很有经验，当年它就是靠这种方式击败了竞争对手，奠定了其在商用计算机界的老大地位。而Haloid当年采用租赁方式推广914复印机时，正是以IBM作为参考模板！因此，这次IBM 决定用租赁手段进军复印机市场，有些先生打学生的意思。

那么，IBM的如何定价呢？我笔者在一张旧广告上找到了答案：I型复印机每月的固定租金为200美元，每复印一张加付2.3美分。需要指出的是，虽然和施乐的同类产品相比，I 型复印机的月租金相对较高，但是其边际使用成本却要低得多。由于当时用户的复印需求都已经变得十分巨大，因此，IBM的这一定价策略相当有诱惑力。

不过，尽管IBM来势汹汹，但市场对于它的反应却很平淡。无论能干的IBM营销人员怎样努力，I型复印机的市场份额也很难提高。事实上，直到20世纪80年代末，IBM将其大部分商用复印机业务转给柯达等公司之前，其市场份额也只是施乐的零头。

同样的商业模式，让施乐从一个小公司成长为复印机市场的霸主，却不能帮助强大的IBM取得成功，这是为什么呢？原因在于这种商业模式运用的场合和时机不同、面对的竞争对手也发生了变化。

在914型复印机刚上市时，其对手是旧式复印机，这些复印机的性能和914相比有很大劣势，销售价格也相对较高。面对这样的对手，914的租赁策略为消费者提供了一个很好的机会--他们只需支付很少的租用费，就可以尝试新产品。由于并不需要购买机器，因此，他们在尝试新产品的时候并不会面临任何风险成本。而一旦客户试用了914型复印机，明显的性能差异就足以说服他们选择眼前的新产品。加之加上之前的复印机市场并没有特别突出的品牌，因此，914的名声很容易建立。这就是施乐最初能够成功的原因。

当IBM的I型复印机进入时，其竞争者已经是雄霸市场的914型复印机。虽然I型复印机在性能上比914有不少优势，但它们的核心技术都是“静电复印法”，两者的差距并没有914和旧式复印机那么明显。由于很多用户已经习惯了施乐的服务，对于他们来说，转换新复印