第六章 企业多元化战略
第6章多元化战略
6.1 先行案例:通用电气公司多元化
业务的管理
通用电气公司(GE , General Electric)是世界上最 大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科 技工业和消费产品的提供者。从飞机发动机、发 电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑 料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美 好的生活。GE在全世界100多个国家开展业务， 在全球拥有员工300,000人。杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇 （Jack Welch）担任 GE公司的董事长及首席执 行官。
按照通常的观点，这家合并后拥有一万名 员工及数千项专利的行业巨头，应由规模
更大的爱迪生通用电气公司控制。但摩根 看中了汤姆森-休斯顿电气公司高超的销售 能力，并将其董事长查尔斯·科芬(Charles Coffin)扶上前台。
虽然由此导致爱迪生的黯然出局，但这一 选择至少从两个方面决定了通用电气的命
运：首先它明确了通用电气应是一家优秀
商人而非天才发明家主导的企业；而在主
导了通用电气历史上第一次公司政治后， J.P. 摩根便不再插手公司事务，这为后来 的通用电气董事会立下榜样，在其百年历
史中，并无一任董事长或总裁遭受董事会
指手画脚乃至逼宫，而是得到尽可能多的 支持与建议。
通用电气的首任总裁查尔斯•科芬通过建立 强有力的集权体系，有效完成了通用电气 早年合并留下的整合难题；
但“悖论般成功的混乱”也带来了高成本和低效 率：当时通用电气的冰箱由四个工厂分别生产部
件，而烤面包机、钟表等小型电器同样在混乱的 生产流程中组装而成。这让占整个公司30%收入 的家用电器业务几乎无法盈利。
于是，当斯沃普于1943年任命拉尔夫.科迪纳尔 任总裁助理时，后者被指派找出公司中管理及组 织结构的问题。科迪纳尔用了3年时间上下考察， 最终得出的结论：“除非我们能将决策的权责下 放到离问题最近的人那里，否则公司很难与成百 上千的小公司竞争。”
企业多元化战略分析
篇1：企业多元化战略分析企业多元化战略是指公司为了减少风险、寻找新的增长点或是扩大市场占有率，而涉足与其原有业务不完全相关的领域的策略。
这种战略可以分为横向多元化、纵向多元化和混合多元化等多种形式。
下面，我们将详细分析企业采用多元化战略的原因、面临的风险及成功的要素。
一、多元化战略的原因1. 风险分散：单一业务或市场的依赖可能带来较高的经营风险，多元化可以帮助企业在经济波动或其他不利环境下稳定收入流。
2. 寻求增长：现有市场饱和或增长放缓时，企业可以通过多元化开拓新市场，找到新的利润增长点。
3. 利用核心竞争力：将现有的技术和品牌优势延伸到相关领域，增强市场影响力。
4. 资源共享：内部资源可以在多个业务间共享，提高运营效率。
二、面临的风险1. 资源分散：过度多元化可能导致资源分散，削弱核心业务的竞争优势。
2. 管理难度加大：跨行业经营增加了管理和协调的复杂性。
3. 行业不熟：进入全新行业意味着要面对陌生的竞争规则和市场环境，失败率较高。
4. 品牌稀释：不当的多元化可能会损害品牌形象，降低消费者对品牌的认知度和信任度。
三、成功的关键因素1. 清晰的战略定位：明确为什么要多元化，目标市场和预期收益是什么。
2. 市场调研：深入了解新行业的特点、竞争格局和潜在机会。
3. 资源整合：评估内部能力和外部资源，确定能否支撑新业务的发展。
4. 风险管理：设定合理的财务和投资限制，建立有效的风险管理体系。
5. 组织结构灵活：构建适应多元化需求的组织架构和管理模式。
6. 人才培养：吸引和留住适合新业务的人才，进行必要的技能培训。
四、案例分析1.苹果公司：从最初的电脑制造商成功转型为消费电子产品巨头，通过推出iPod、iPhone、iPad等一系列创新产品，实现了横跨多个领域的成功多元化。
2.腾讯：最初以即时通讯软件QQ起家，逐渐扩张到社交网络、网络游戏、在线支付等领域，构建了一个庞大的互联网生态圈。
五、结论多元化战略并非万能药，企业在决策前必须进行全面的评估和准备。
第6章 企业多元化战略
主 讲：管理学院 张少平
第6章 企业多元化战略
第一节 企业多元化战略概述 第二节 企业采用多元化战略的原因 第三节 相关多元化战略与不相关多元化战略 第四节 实施多元化战略的的途径 第五节 企业多元化战略的风险
学习目标
了解企业多元化发展战略的历程 掌握企业多元化战略的含义和分类 认识企业实施多元化战略的原因 理解相关多元化战略和不相关多元化战略 搞清多元化战略的风险
重要定义
公司层战略:公司应该参与哪些业务的竞争
两个关键问题
1.公司应该在哪些产品市场和业务领域 进行竞争？ 2.公司总部应如何管理这些业务？
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第1节 企业多元化战略概述
企业多元化战略发展过程
1957年 安索夫 《多元化战略》 1962年 钱德勒 《战略与结构—— 工业企业发展的历 史阶段》 他认为美国企业的 成长一般都经历了 四个阶段，与每阶 段的公司战略相适 应则产生了不同形 式的组织结构。 1970年 赖 利 《事业部制 与多元化》
重要定义
公司层战略
■ 市场发展-——进入不同地理区域的市场 ■ 产品发展——开发新产品，或者显著改进现 有产品 ■ 水平整合-——收购竞争者；在价值链同一环 节上的水平移动 ■ 垂直整合-——通过收购而成为自己的供应商 或分销商；在价值链上游或下游的垂直移动
企业多元化战略概念
企业多元化战略概念
企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。
多元化战略可以分为相关多元化和非相关多元化两种类型。
相关多元化是指企业进入与现有业务在价值链上存在着协同关系的新业务领域，这种协同关系可以体现在生产、技术、市场、销售等各个环节；而非相关多元化则是指企业进入与现有业务没有明显协同关系的新业务领域。
实施多元化战略的主要目的是为了分散经营风险、提高企业的市场竞争力、开拓新的市场空间、追求更高的利润增长等。
通过多元化经营，企业可以将业务范围拓展到不同的领域，从而降低对单一业务的依赖，减少经营风险。
同时，多元化战略还可以促进企业内部资源的共享和协同，提高资源利用效率，增强企业的整体竞争力。
然而，企业实施多元化战略也面临着一些挑战和风险，如资源分散、管理难度增加、市场进入壁垒等。
因此，企业在实施多元化战略时需要进行充分的市场调研和战略规划，选择适合自身发展的多元化领域和方式，并注重资源的整合和协同，以确保多元化战略的成功实施。
简述企业多元化战略的主要内容
简述企业多元化战略的主要内容企业多元化战略是指企业在原有的核心业务基础上，通过进一步拓展和涉足不同行业、产品或服务领域，实现业务多元化发展的战略选择。
它是企业实现持续增长和增加竞争优势的重要手段之一。
1. 多元化发展的动机：企业选择多元化战略的主要动机是为了降低风险、利用资源和能力的互补性、寻求新的增长点、增强市场竞争力等。
通过多元化发展，企业可以分散经营风险，减少对单一市场或产品的依赖，使企业更加稳定和可持续。
2. 多元化发展的类型：企业多元化发展可以分为相关多元化和无关多元化。
相关多元化是指企业在现有业务领域的基础上，进入与原有业务有关联的新领域。
无关多元化则是指企业进入与原有业务领域没有直接关联的新领域。
选择何种类型的多元化发展取决于企业自身的资源和能力，以及市场的机会和需求。
3. 多元化发展的方式：多元化发展的方式主要有内部多元化和外部多元化。
内部多元化是指企业通过自身的资源和能力，开展新的业务领域。
外部多元化则是指企业通过收购、合并、联盟等方式，获取其他企业的资源和能力，进入新的业务领域。
不同的方式在实施过程中需要考虑的因素和风险也会有所不同。
4. 多元化发展的管理挑战：多元化发展对企业的管理提出了更高的要求。
不同业务领域的管理需要具备不同的专业知识和技能，跨领域的协调和沟通也变得更加复杂。
此外，不同业务领域之间的资源配置、战略协同和文化融合也是管理挑战之一。
企业需要建立有效的组织结构和管理机制，以应对多元化发展带来的各种挑战。
5. 多元化发展的成功案例：世界上许多成功的企业都采取了多元化发展战略。
例如，松下集团从最初的电器制造业扩展到了半导体、家电、汽车等多个领域；可口可乐公司从饮料行业拓展到了食品、果汁、茶饮等领域。
这些企业通过多元化战略实现了业务的互补和协同效应，提升了企业的市场竞争力和盈利能力。
企业多元化战略是一种重要的战略选择，能够帮助企业实现业务的多元化发展，降低风险，增加竞争优势。
公司发展战略规划的企业多元化战略
公司发展战略规划的企业多元化战略企业多元化战略是指公司在发展战略规划中采取多方位、多领域的发展路径，以扩大市场份额、降低风险、促进企业成长。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业多元化战略成为了企业不可或缺的重要组成部分。
通过实施多元化战略，公司可以利用各种资源和优势，实现跨领域、跨行业的发展，提高企业的竞争力和盈利水平。
多元化战略的形式多元化战略可以表现为产品多元化、市场多元化、技术多元化、地域多元化等形式。
在实施多元化战略时，企业需要根据自身发展需求和市场环境，选择最适合的多元化方式，制定相应的战略规划。
产品多元化产品多元化是指企业将现有产品线扩展至相关、相互补充或互相支持的领域，以增加产品的差异化竞争力，满足更广泛的市场需求。
通过产品多元化，企业可以降低单一产品带来的风险，扩大市场份额，提高公司盈利能力。
市场多元化市场多元化是指企业将产品销售目标扩展至不同行业、不同地区或不同国家，以降低市场风险、减少依赖性，实现全球化发展。
市场多元化可以帮助企业应对不同地区的市场波动，实现更加稳定和长久的生存和发展。
技术多元化技术多元化是指企业在产品的研发和创新方面进行多方面投资和开发，使企业在技术水平上具备多样性和多层次的优势，增强企业核心竞争力。
技术多元化不仅可以满足不同的市场需求，还可以打破技术瓶颈，提高企业的创新能力和市场竞争力。
地域多元化地域多元化是指企业将业务范围扩展至不同地区、不同国家或不同洲际，以获得更大的市场份额和更广阔的发展空间。
地域多元化可以降低公司对单一地区市场的依赖，分散市场风险，实现对全球市场的全面覆盖。
多元化战略的意义实施多元化战略对企业发展具有重要意义，主要体现在以下几个方面：1.降低风险：多元化战略可以使企业在经济周期波动或某一个市场出现问题时，通过其他领域的盈利来抵消损失，降低整体风险。
2.拓展市场：多元化战略可以拓展企业的市场份额，开发新的业务领域和市场机会，实现持续增长。
企业多元化战略课件
市场评估
市场规模与潜力
评估目标市场的总体规模、增长潜力 和市场份额，以确定企业进入该市场 的可能性。
市场细分
将目标市场细分为更小的群体，以便 更好地了解不同细分市场的需求和特点。
资源与能力分析
财务状况
评估企业的财务状况，包括资金、资产和负债，以确定是否有足够的资源来支 持多元化战略的实施。
技术能力
万科企业多元化战略的核心在于 通过房地产、物业、商业等多个 领域的布局，实现业务的多元化
发展。
万科企业通过收购和兼并等方式， 不断拓展业务领域，形成了以房 地产为核心，物业、商业等为辅 助的生态系统。
万科企业多元化战略的成功在于 其对市场的深刻理解和不断创新
的能力。
THANKS
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企业多元化战略课件
• 企业多元化战略概述 • 企业多元化战略的优劣势 • 企业多元化战略的制定与实施 • 企业多元化战略的成功要素 • 企业多元化战略的案例分析
01
企业多元化战略概述
定义与特点
定义
企业多元化战略是指企业在多个相关或不相关的产业领域进 行投资、经营，以实现扩大规模、降低风险、提高盈利能力 等目标。
分析企业所拥有的技术、专利和创新能力，以确定是否具备进入新市场的技术 优势。
制定战略计划
选择多元化领域
根据市场评估和资源能力分析，选择适合企业发展的多元化领域。
制定具体战略
针对每个多元化领域制定具体的战略计划，包括目标、实施步骤和预期结果。
实施与监控
组织结构调整
根据多元化战略的需要，调整企业组 织结构，确保各部门之间的协调和配 合。
决策机制
建立科学、民主的决策机制，提高决 策的质量和效率，为企业多元化战略 提供有力支持。
企业战略管理新第6章
以产权为 基础对下 属公司 （利润中 心）的战 略和绩效 施加影响。
通过加强 下属公司 的联系创 造价值， 主要来源 于内部交 易成本的 降低。
基于规模 和范围经 济，为其 下属行业 性经营单 位提供一 些职能或 后勤服务。
基于规模和 范围经济， 总部掌握、 培养一些可 共享的资源 和能力，并 在各子公司 之间传递。
通过行业的 进入和退出 来实现对组 合的调整。 如低成本收 购；风险投 资；重新定 义所在行业。
公司总部创造净价值的前提
减少部分进入组合后的损失 和总部运行的成本 整体或者组合效益最大 化
净价值最大化 增加总部所创造的组合效益
1+1+1>3的效果
选择效益 最大的组 合类型
选择匹配 的组合管 理模式
所以，公司级战略本质上是一种多元化组合投资和组合管理的战略
• 行业组合战略
• 组合管理模式
动态调整 二者匹配
• 组合优势或者哺育优势
• 公司级战略管理的基本模式
行业组合战略
• 组合的构成：决定进入或者退出什么行业才能达到行业组 合潜在效益的最大化； • 资源整合方式：选择利用和发挥组合效益的领域和方式； • 组合调整方式：决定采取什么方式实现行业进入和退出；
降低价值的可能
• 学习成本高 • 难于形成核心专长 • 增加代理和影响成 本，容易管理失控
• 增加了进入新业务
的认知风险、财务 风险和竞争风险
法人职能
总部
有效内部资本市场配置的假设前提和关键特征
经理们对企业的了解相比外部投资者更详细。 企业不需要向投资者披露敏感的竞争信息，避免损害企业的竞争优势。 股东可以通过多元化投资分散风险，企业同样可以在多个业务组合中分配 资源来降低风险。 ★收购好的、有吸引力的公司
企业多元化战略分析
企业多元化战略分析一、企业多元化战略的定义与内涵企业多元化战略是指企业在多个行业或市场中开展业务，以实现资源共享、风险分散和增长机会的拓展。
这意味着企业不局限于单一的产品、服务或市场领域，而是涉足不同的业务范围。
例如，苹果公司不仅有iPhone产品，还推出了iPad、Mac等多种不同类型的产品，实现了产品多元化战略，提高了市场占有率和盈利能力。
这就是企业通过多元化战略拓宽业务领域，提高市场竞争力的表现。
二、企业实施多元化战略的必要性2.1市场需求多样化随着消费者需求的多样化，单一的产品或服务难以满足市场的全部需求。
企业需要通过多元化战略满足不同客户群体的需求，提高市场占有率和竞争力。
例如，在当今的消费市场中，消费者对于电子产品的需求不仅局限于手机，还包括平板电脑、笔记本电脑、智能手表等多种设备，企业如果只专注于生产手机，就可能会失去其他产品市场的份额。
2.2资源共享与协同效应不同业务领域之间可以相互借鉴经验、共享资源，从而提高整体运营效率和市场竞争力。
例如一家大型企业在物流配送方面具有高效的运作体系，当它涉足电商业务时，就可以利用现有的物流资源，实现资源共享，降低运营成本，同时还能通过不同业务间的协同，如电商平台与物流业务的配合，提高服务质量，增强企业的市场竞争力。
2.3降低经营风险当某一业务领域受到市场冲击时，其他业务领域的稳定收益可以为企业提供一定的保障。
例如房地产企业在房地产市场不景气时，如果同时还涉足物业管理、商业运营等多元化业务，那么这些相对稳定的业务所带来的收益可以减轻房地产开发业务下滑所带来的损失，从而降低企业整体的经营风险。
三、企业多元化战略的类型3.1产品多元化企业通过开发新产品或扩展现有产品线来实现产品种类的增加，以满足不同市场的需求。
例如，一家食品企业原本只生产饼干，后来通过研发和生产蛋糕、糖果等产品，实现了产品多元化。
这种方式有助于企业分散经营风险，提高市场竞争力，并增加新的增长点。
企业多元化战略教学课件ppt
加强企业多元化业务财务风险管理，降低财务风 险对企业多元化战略的影响。
06
企业多元化战略的成功案例分析
海尔集团：通过多元化经营实现企业转型升级
多元化的动因
满足消费者不断变化的需求，降低经营风险，实现可持续发展。
多元化的过程
从最初的冰箱、洗衣机等白色家电，逐步拓展到黑色家电、数码 产品、生物制药等多个领域。
学习企业多元化的 成功案例与经验教 训
掌握企业Байду номын сангаас元化战 略的动因、风险与 策略
教学内容
企业多元化的定义与类型 企业多元化战略的策略选择
企业多元化战略的动因与风险 企业多元化战略的实践案例分析
02
企业多元化战略基本概念
企业多元化的定义
定义
企业多元化是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活 动，这些行业之间关联性较低甚至无关联性。
共享资源
多元化企业可以利用现有资源，如原材料、设备、技术、市场和人力资源等，在不同产业 之间共享和优化配置，降低生产成本，提高资源利用效率，增强竞争力。
实现协同效应
01
管理协同
多元化企业可以共享管理经验、方法和技能，实现不同产业之间的管
理协同，提高管理效率，降低管理成本。
02
销售协同
多元化企业可以利用现有销售网络和渠道，推广新产品，扩大销售规
模，提高市场占有率。
03
采购协同
多元化企业可以通过集中采购和规模化采购，降低采购成本，提高采
购效率，实现采购协同效应。
降低经营风险
1
多元化企业可以通过涉足不同的产业领域，分 散经营风险，避免单一产业领域市场波动对企 业经营的影响。
2
多元化企业可以通过调整不同产业之间的资源 配置，灵活应对市场变化，降低经营风险。
第6章 企业多元化战略50314 (2)-PPT精品文档
第5节 企业多元化战略的风险
消弱原有产业
市场整体风险 多元化战略 的五大风险
III. 安索夫多元化战略分类
第2节 企业采用多元化战略的原因
企业由于经营环境、拥有资源、自身能力以及所 处的发展阶段的不同，因而其多元化的动机就不同， 原因如下：
• • • • •
战略性行业转移 范围经济 提高或获取核心能力 分散风险 追求成长
第3节 相关多元化战略与不相关多元化战略 相关多元化战略
所 在 国 市 场 经 济 发 达 程 度
企 业 经 营 资 源 剩 余
行 业 技 术 特 性
行 业 生 命 周
防 范 风 险
第4节 实施多元化战略的途径
同心多元化战略的选择条件主要有：
（1）企业参与竞争的行业属于零增长或慢增长的行业； （2）增加新的但却相关的产品将会显著地促进现有产品的 销售； （3）企业能够以有高度竞争力的价格提供新的相关产品； （4）新的相关产品所具有的季节性销售波动正好可以弥补 企业现有生产周期的波动； （5）企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段； （6）企业拥有强有力的管理队伍。
1970年 赖利 《事业部制 与多元化》
他提出了多 元化程度的 测量方法及 类型划分。
第1节 企业多元化战略概述
企业多元化战略的含义和分类
企业多元化战略是指企业在原主导业务范围以外的领
域从事生产经营活动。它意味着企业将组织新的发展方 向，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力， 投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此， 企业多元化经营不可避免地会带来风险。
第1节 企业多元化战略概述
企业多元化战略的分类
I. 四位数行业标准划分
当某类产品销售额占企业销售总额的比例为95%－ 100%时，我们称其为专业化战略，当比例小于95%时， 则称为多元化。
管理学原理第6章多元化经营战略
管理学原理第6章多元化经营战略多元化经营战略是指企业通过进入不同的业务领域或扩展现有业务的范围，以实现业务组合的多样化和风险分散的战略。
通过多元化经营，企业可以减少对单一市场的依赖，增加盈利机会，提高竞争力。
多元化经营战略有着多种形式。
在产品多元化战略中，企业通过开发和推出不同种类或不同用途的产品来满足不同消费者的需求。
这种战略可以帮助企业拓展市场份额，增加销售收入。
例如，可口可乐公司不仅仅生产可口可乐饮料，还推出了众多的其他饮料品牌，如雪碧、芬达等，满足了不同消费者的口味偏好。
在市场多元化战略中，企业通过进入不同的市场，开拓新的销售渠道和客户群体。
这种战略可以帮助企业降低市场风险，减少对特定市场的依赖。
例如，亚马逊公司从线上书店起家，逐渐发展成为全球最大的电商平台，进入了许多不同的零售市场，包括图书、电子产品、服装等。
除了产品和市场多元化战略，企业还可以通过跨国多元化战略来进入不同的国家和地区市场。
这种战略可以帮助企业获得来自全球市场的增长机会，降低在单一市场中面临的风险。
例如，苹果公司积极进军中国市场，推出面向中国消费者的特别版产品，取得了巨大成功。
同时，企业还可以通过竞争多元化战略来进入与原有业务相似但竞争激烈的市场，以挑战已有竞争对手，并实现企业的增长。
例如，谷歌公司在互联网领域占据了主导地位后，进军移动操作系统市场，推出了安卓系统。
通过在手机操作系统领域的竞争，谷歌实现了多元化经营。
多元化经营战略的优势是可以帮助企业实现风险分散，减少对单一市场的依赖，增加盈利机会。
通过进军不同的业务领域，企业可以平衡风险和机会，实现业务的多样化发展。
此外，多元化还可以帮助企业获得更多的市场信息和资源，提高创新能力和竞争力。
然而，多元化经营战略也存在一些风险和挑战。
首先，跨入新的业务领域需要企业具备相关的知识和能力，否则可能会面临失败的风险。
其次，多元化经营会增加企业的管理复杂度，需要企业具备良好的组织和协调能力。
6章多元化经营战略
二、多元化经营战略
公司转变、紧缩和重组
公司转变战略。该战略努力使公司的亏损业务变得能 够获利，而不是剥离。其目的是通过解决导致整体业 绩下降的关键问题，使整个公司摆脱困境。 公司紧缩战略。指将多元化经营的范围减少一种或几 种业务的战略选择。 业务重组战略。该战略是对公司业务组合中各项业务 的种类和比重进行根本调整的战略选择。
市 场 竞 争 力
市场发展前途
23
三、资源配置
波士顿矩阵
波士顿矩阵（BCG矩阵），是美国波士顿咨询 公司提出的一种统筹分析方法，它把企业经营的 全部产品或营业的组合作为一个总体进行分析， 适用于具有多种产品和市场的企业。 BCG矩阵将公司业务标在一个2×2维的矩阵 中，以便确定哪项业务可以提供较高的潜在收 益，哪项业务在消耗公司的资源。矩阵的横轴表 示市场份额，纵轴表示预期的市场增长。
22
三、资源配置
评价指标
评价市场发展前途（纵轴）的指标：市场规模、市场 增长率、收益率、销售波动率、成本变动率等。 评价企业竞争力（横轴）的指标：市场地位、竞争地 位、相对收益率等。
经营方格判断
将发展前途和竞争力以一 定标准区分为高、中、低三 个层次，两者组合形成九宫 格，据此做出经营资源配置 决策。
24
三、资源配置
明星
业 务 增 长 率
市场占有率
25
三、资源配置
高增长／高市场占有率的“明星”业务（Star）
这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份 额。在企业的全部业务当中，“明星”业务在增长和获利 上有着极好的长期机会。但它们是企业资源的主要消费 者，需要大量的投资。 发展战略： 积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目 标，提高市场占有率，加强竞争地位。 最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面 都很内行的经营者负责。
企业多元化战略
企业在现有产品或服务的基础上，拓展到 其他相关或不相关的产业领域，但这些领 域之间的关联程度不高。例如，一家医疗 器械企业拓展到药品、医疗设备等领域。
复合多元化战略
• 定义：复合多元化战略是指企业在同一时间内涉足多个不同产业或市场，实现多元化发展的战略。这种战略的目的是通过 扩大企业的业务范围，提高企业的抗风险能力和市场竞争力，同时利用不同产业之间的关联性实现资源共享和最大化利用 。
决策机制
企业需要建立科学、民主的决策机制，确保企业在多元化发展过程中做
出正确的战略决策，避免因决策失误而导致的损失。
03
激励机制
企业需要建立激励机制，鼓励员工积极参与多元化战略的实施，并分享
企业在多元化发展过程中的成果。
CHAPTER 06
企业多元化战略的案例分析
海尔集团的多元化战略
01
02
多元化战略背景
加强技术研发
企业应加强技术研发和创新，提高产品的技术含量和市场 竞争力，降低技术风险对企业多元化战略的影响。
合理配置资源
企业应合理配置人力、物力、财力等资源，确保多元化战 略的顺利推进，降低资源浪费和成本上升的风险。
建立风险预警机制
企业应建立完善的风险预警机制，及时发现和评估多元化 战略中可能出现的风险，并采取相应的应对措施，降低风 险对企业的影响。
企业多元化的优势与风险
优势
企业多元化的优势包括降低单一业务的风险、提高企业的抗 风险能力、增加企业的利润来源、提高企业的市场竞争力等 。
风险
企业多元化的风险包括资源分散风险、管理协同风险、市场 风险、技术风险等。如果多元化经营策略不当，可能会给企 业带来巨大的损失。
CHAPTER 02
企业多元化战略分析
企业多元化战略分析一、引言随着市场竞争的加剧和全球经济一体化的深入，企业面临着越来越多的挑战。
为了在激烈的市场竞争中保持竞争优势，许多企业开始实施多元化战略。
多元化战略是指企业在原有业务基础上，通过开发新产品、拓展新市场、并购等方式，实现业务范围的扩大和增长。
下面将从多元化战略的定义、类型、优势、风险以及实施策略等方面进行深入分析，以期为企业制定和实施多元化战略提供有益的参考。
二、多元化战略的定义与类型多元化战略是指企业在原有业务领域的基础上，通过进入新的市场、开发新产品或提供新的服务，实现业务领域的拓展和增长的战略。
根据业务领域的关联性，多元化战略可以分为以下几种类型：1. 横向多元化：企业在原有业务领域内，通过增加产品线、扩大市场份额或进入新的市场，实现业务领域的拓展。
例如，一家家电企业同时生产电视、洗衣机、空调等产品。
2. 纵向多元化：企业在原有产业链上，通过向上游或下游延伸，实现业务领域的拓展。
例如，一家钢铁企业向上游发展钢铁矿石开采，向下游发展钢铁深加工。
3. 混合多元化：企业在不同业务领域、不同产业链或不同市场进行拓展，实现业务领域的多元化。
混合多元化又可以分为相关多元化和非相关多元化。
- 相关多元化：企业经营的各个产品领域在产品组合、技术、工艺、顾客等方面具有较强的相似性与关联性。
例如，家电企业生产家电产品的同时，涉足智能家居领域。
- 非相关多元化：企业经营的各个产品领域在产品组合、技术、工艺、目标顾客等方面具有较大的差异和距离。
例如，石油企业投资房地产项目。
三、多元化战略的优势1. 降低经营风险：多元化战略可以使企业分散投资，降低单一业务领域的经营风险。
通过在不同领域进行投资，企业可以避免因某一业务领域的波动而对整个企业产生重大影响。
这种“不把鸡蛋放在同一个篮子”的理论，有助于企业在市场变化中保持稳定性。
2. 提高市场竞争力：通过多元化战略，企业可以扩大市场份额，提高市场竞争力。
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C.多元化经营的类型
海尔1997年以前采取的是相关多元化发展战略。海尔集团的多元化 经营所选择进入的市场都是家电、电子行业，生产的是与企业原主导产 品相关的产品。海尔从生产电冰箱开始发展，逐渐生产空调器、洗衣机 和彩电等，并且在市场上占据了一定的优势。 • 海尔的产品在技术上、工艺上相近，市场比较接近，因而可以共享 广告、销售系统和售后服务等资源，企业的商标和信誉可以转移到新产 品上。
具有相关业务的公司
◆吉列公司
• • 刀片和剃刀 梳妆品
•
• •
皮肤护理产品
牙刷和牙齿护理产品 书写设备和文具
•
•
电动剃须刀、吹风机、电动牙刷
婴儿产品、绷带和伤口护理产品、女性卫生产品、非医疗药物 、手术和医院用产品、牙科用产品、隐形眼镜、皮肤护理品
◆强生公司
四、多元化战略的动机
原因种类 原因 产品需要趋向停滞 方法 寻求需求增长快的新产品和新市场 企业通过进入本企业以外的新产品、新市 场追求高增长率和收益率 企业为了分散风险，开发其他产品 通过多元化以充分利用企业的富裕资源 扩大企业规模，在数量与质量方面占有丰 富的经营资源，享受规模经济效益，或弥 补企业规模不当的弱点 寻求新的增长点，实现预期目标
◆当企业尚未拥有核心能力，但明确自己的核心能力范围 时，企业也可将获取核心能力作为多元化经营的目标。 这个目标的设定及经营活动的展开应该考虑到企业现在 经营行业与新行业的关联程度。 ◆ 一般而言，关联程度越高，其获取核心能力的目标实 现的成功率就越大。 同时，新行业的选择不应超出设定的核心能力存在的 行业领域，否则，获取核心能力的目标将难以实现。
（三）提高或获取核心能力
◆以提高核心能力为目标的多元化经营通常有两种形式： 一是通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核 心能力水平； 二是从新的行业领域获取新的核心能力，再将现有的 和新的融合为一个整体来提高核心能力。 ◆日本佳能公司于1960年进入电子计算器行业，虽未取得 成功，但佳能公司由此获得了微电子技术方面的能力。这 种能力与佳能公司原拥有的精密机械技术和光学技术方面 的核心能力相互结合，不仅提高了佳能核心能力的水平， 而且在后来企业成长中，佳能利用上述核心能力成功地进 入复印机等办公设备行业，使这些能力得以充分利用并提 高。
（二）范围经济
◆范围经济是指企业同时经营多个行业时，会产生比单 一行业经营更多、更大的经济效益，即通常所说的 “1+1>2”的效果。 这类经济效益产生的原因在于诸行业间资源的依存性 所决定的“相乘”（或称为“协同”）效应以及企业内 部具有未利用资源的客观性。 ◆这类多元化经营活动的典型行业是石油化工、普通化 工、冶金工业等。这些行业的企业一体化程度较高，垂 直链较为完整，由此决定这类行业的企业较为容易通过 多元化经营来实现范围经济的战略目标。
海尔集团在电冰箱市场占有率处于领先地位之后，逐渐进入了空调 、洗衣机市场，并且迅速占据了市场，接着进入彩电市场，取得了惊人 的成绩。海尔集团对产品的要求是市场占有率必须在国内行业前三名， 这就意味着企业在每一个市场中都具竞争优势。 海尔追求市场占有率的动机驱使企业进行多元化发展战略，依靠“ 东方亮了再亮西方”的模式，企业规模不断扩大。
多元化战略的历史
1.多元化的起步：20世纪20年代企业，企业充分利用剩余 资源。通用、杜邦、GE等企业采用事业部制多元化战 略制度化。 2.多元化高潮：60年代至70年代。A,企业技术能力提高。 B，管理技术提高。C，资本市场的因素。D，反垄断 法的影响。 3.多元化退潮：70年代末至今。企业转向主导的业务，剥 离不相关的事业部。竞争激烈和企业进行国际化的分 工。
3、开发新产品； 4、多元化。
他把他们高度概括为一张图表，即日后闻名于世的“产品—市 场矩阵图”的雏型。
◆企业多元化经营意味着企业将组织新的发展方向，即企 业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企 业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此，企业多 元化经营不可避免地会带来风险。
◆多元化经营是企业开拓经营空间，建立新的增长点的一 种有效战略，然而不少涉及多元化的企业都以失败而告 终。 ◆多元化经营作为一种战略，本身不存在正确与错误之分 ，一种发展战略的成功还是失败，关键是对自身资源和 能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。
娃哈哈多元化
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多元化比例
1890 50年38.1%
1900 74年63%
1950 88年47%
2000
二、多元化的程度
◆低度多元化（更倾向于“专业化”）
新型生产 、流通、 技术、营 销发展方 向
著名企业战略管理家的安索夫(H.I.Ansoff)于1957年发表在《哈 佛商业评论》上的论文《多元化战略》。
在这篇论文中，安索夫根据美国1909~1948年间最大的100家企 业的发展和变化，总结出他们成长的四种基本方向：
1、在现有市场内增长；
2、开发新市场；
③同心多元化：以企业原有能力为基础的多元化。同心多元化又分为：市场 相关型、技术相关型、市场与技术相关型。
④混合多元化：又称非相关多元化，即企业进入与现有经营领域不相关的新 领域。
国内的划分
◆相关多元化 相关多元化又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有 新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在 技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是 相近的特点。 如：如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。 ◆不相关多元化 企业在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产 品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说 ，企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完 全不同的产品或劳务项目发展。
B.多元化经营的动机
海尔从家电行业发展壮大，其主导产品在行业中处于优势地位，这 为发展多元化战略提供了基础。当企业处于其生命周期的盛年期，为了 开拓发展空间，企业倾向于选择多元化发展战略。 海尔选择多元化发展是由市场占有率驱动的。海尔集团总裁张瑞敏 认为：任何产品的市场容量都是有限的。随着企业经营规模的扩大，当 市场占有率达到一定的水平时，再要求进一步提高就要付出很大的代价 。在这种情况下，企业适时地转向另一个竞争不太激烈的市场，是一种 合乎理性的选择。 海尔从市场的角度来看待产品，不同的产品意味着不同的市场。当 企业在这一市场上的占有率处于领先地位，并将近趋于饱和状态，这时 市场上竞争激烈，企业 若想进一步扩大份额喷气发动机付出的成本将很 大。这样，企业进入另一个更有潜力的市场相比之下将更为有利。 之下将更为有利。
2）市场方面，品牌、销售网络等资源可以完全共事，是高度相关的。
（2）中度相关多元化时期（1997年）
1997年海尔进入的黑色家电行业与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性 ： 1）技术方面，由于白色家电的关键技术是设计，而黑色家电大多是以电子技术 为核心，两者之间技术相关性是低度的； 2）市场方面，品牌及销售资源是高度相关的。
五、多元化战略的优缺点
（一）优点
◆分散了投资及就业的风险。 ◆范围经济的效应。 ◆交易内部化效应
（二）缺点
◆管理跨度加大，管理效率下降 ◆进入新的业务领域风险加大 ◆削弱原有产业
中国企业的多元化战略实践 －－海尔集团
A.多元化的阶段
（1）高度相关多元化时期（1992-1996年）。
1992年海尔进入的冰柜和空调行业与之前经营的电冰箱行业存在高度的相关性 。 1995年海尔进入洗衣机行业，这与以前的制冷家电行业存在较高的相关性： 1）技术方面有中度的相关，但洗衣机生产技术低于制冷家电，因此，技术协 同作用较明显；
• 单一产品：95%以上的销售额来自同一产品； • 主导产品：70—95%的销售额来自同一产品。
◆中等程度多元化
相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产品，而且各个产品之间 在技术、生产、渠道等方面具有相互联系的特征；
◆高度多元化
非相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产品，而且公司产品之 间没有任何联系。
1997年海尔进入的家居设备行业与家电行业存在中度的相关性： 1）技术方面除利用家电技术外，还需要一些其他技术，因此是低度相关 的； 2）市场方面可利用家电的销售服务网络，再增加安装服务，因此是高度 相关的。
（3）非相关多元化时期（1997年--）
1997年海尔谨慎地尝试进入医药行业，一个与家电行业在技术和市 场方面均是无相关的行业。这也许是海尔集团未来进军生物工程领域的 战略准备行为。
外部原因
新行业吸引力较大 需要的不确定性 企业内部资源潜力 实现规模经济
内部原因 达不到经营目标或 原经营领域收益较 差 增加收益
利用剩余资源搞多元化经营，使组织保持 一定的收益率
（一）战略性行业转移
实现战略性行业转移目标的多元化经营以现有行业 衰退为充分条件，其结果有两种： 一是进入新行业后，企业同时在原行业和新行业领 域经营，但原行业比重逐渐下降，而新行业比重逐步上 升； 二是进入新行业后不久，企业彻底放弃原行业经营 ，集中资源来经营新行业。
目前我国企业选择多元化战略作为其自身行为，一般来说主要有以下动机： 1、迅速扩张型。企业目前经营的产业进入成长期，资金积累雄厚，顾及到继续 投资本产业可能回收期较长，企业为了实现迅速扩张的目的，开始进入其他 产业。 扩张与抵御风险型。企业目前经营的产业进入成熟期，市场前景不被看好， 企业为了降低风险，进入其他产业。 3、抵御风险型。企业目前经营的产业进入衰退期，市场前景暗淡。由于企业不 可能一下子退出本行业，转而进入其他产业。
三、多元化战略的分类（安索夫）
多元化战略
水平型
垂直一体化
同心圆型
混合型
销售与技术相关
销售相关型
技术相关型