施工项目成本控制初探

施工项目成本控制初探
施工项目是建筑企业最基本的生产单位。

因此，项目成本控制成为建筑企业实现项目目标的关键，成为建筑企业管理的首要任务。

施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。

控制项目成本首要的任务是加强施工过程中的造价管理。

造价管理是施工企业施工管理的核心。

现代施工企业区别于计划经济下的施工企业的关键点就在于“造价管理”，以往的施工企业以完成任务为目标，势必造成材料的大量浪费，工人的施工效率较低。

下面就施工项目成本的控制提出几点想法：
1、基础要素：
人是项目管理中的主要因素，成本管理是项目管理的主要内容，它以项目经理负责制为基础，工程施工项目的第一责任人是项目经理，他必须具备较高的执行力和亲和力、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导能力。

控制成本要从反映成本的基础环节入手，迅速采取有效措施。

成本控制过程与施工生产过程要同步进行。

工程施工势必投入劳动力、材料、机械设备、资金等生产要素，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。

针对施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析及成本控制，搞好责任成本管理，对所有生产要素进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产
出。

这是项目管理中项目经理的核心责任所在。

用好和用活激励机制是调动员工积极性和激发创造力的重要手段。

1.1、进度和质量是降低施工成本的最隐形要素，因此，保证和提高进度、保证质量是降低损失、减少财务成本的重要方面。

对关键工序施工的关键班组实行重奖如高层施工的每一层结构施工结束后对质量起主要保证作用的班组实行重奖，这对激励职工的生产积极性，促进项目建设的高速、优质、低耗有明显的效果。

1.2、材料损耗大的工序由生产班组直接承包如将玻璃、马赛克等易碎、易脱胶物品直接交生产班组验收、保管和使用，并按规定的损耗率结算，节约有奖等，势必取得良好的实施效果。

2、施工规划：
因为竞争的需要，可能在投标中出现中标价格低以及设计预算不足的情况，这就要求施工企业必须合理组织施工，节约成本，力求在管理中出效益。

2.1、降低材料成本。

材料成本在整个项目成本中所占比达70％左右，并具有较大的节约潜力，往往在其它成本项目如人工费、机械费等出现亏损时要靠材料成本的节约来弥补，因此节约材料成本也是降低项目成本的关键。

节约材料费用的途径十分广阔，大体有：
①节约采购成本，如选择运费少、质量好、价格低的供应单位；
②认真计量验收，如遇丈量不足、质量不合格的情况要进行索赔；
③严格执行材料消耗定额，可通过限额领料落实；
④减少资金占用，根据施工需要合理储备；
⑤加强现场管理，合理堆放。

减少搬运、减少仓储和摊基损耗。

2.2、优化施工方案。

施工项目管理的最终目的是向建设单位交付低成本高质量的工程产品，只有采取合理的、先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。

首先，制订先进的、经济的、合理的、实用的施工方案，这是降低成本的关键所在。

施工前，要结合施工图纸及现场情况、机械设备配备水平和先进程度、技术队伍状况、管理水平和技术规范验收标准，编制出一套可行、经济的施工方案。

该施工方案将作为工程实施的唯一指南。

唯有可知的才是可行的。

施工方案应作为操作手册，作为施工作业、物料储备、作业组之间相互协调、进度控制的行动纲领。

其次，在施工过程中，必须大力应用各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料，这既是建设资源节约、环境保护型国家的需要，也是建筑企业自身发展的必然要求。

最后，严把质量关，合理安排工程进度，彻底整治质量通病，
杜绝返工现象，缩短验收时间，同时，也可大大降低工程保修期间的维修费用支出。

因此，项目必须要确定最佳施工方法，选择合适的施工机具，合理安排施工顺序，精心组织施工，以期缩短工期、提高质量、降低成本。

2.3、开展机械租赁增强流通活力。

机械设备租赁在我国刚刚起步，总的来说它可以盘活资金、加强流通活力，为施工项目带来额外的经济效益。

主要体现：
①减少设备的投入和固定资产的占用。

既利于资金的合理分配，也解决了机械的闲置问题，极大地提高投资效益；
②提高机械的完好率和利用率。

租赁公司对机械实施集中管理，配备专人负责及时维修保养，机械的技术状况可得到保证，随着完好率的提高其利用率也将大大提高，极大地发挥机械性能；
③利于设备革新和提高企业形象。

成立租赁公司后资金集中，可以及时购买新型先进的机械，保持较高的装备水平；提高机械化施工能力，彻底改变过去那种建筑企业长期使用落后设备的现象。

3、过程控制：
施工过程中，必须以施工方案为准绳、以预算管理为指引，加强现场预算管理人员与施工技术人员的密切结合，加强沟通，以节约成本为目的。

抓好人工费控制管理。

通过加强技术教育和培训，完善劳动组
织，实行合理的奖惩制度，最大限度地减少人工费支出；其次，抓好材料费控制管理。

加强材料采购、运输、收发、保管等环节的管理，合理堆置现场材料，严格材料进场验收和限额领料制度，减少材料浪费；再次，抓好机械费控制管理。

正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

施工企业通过定期的协调会实施对材料、项目增减、机械台班安排、材料采购以及施工工艺的回顾，减少因为协调不到位而导致的材料、机械、人力和工期的浪费。

另外，一定要按照施工合同的约定权利与义务的条款，做好工程索赔的工作，对于在施工中因非已原因造成的损失，应根据合同文件向业主要求经济补偿或工期延长补偿。

综上所述，施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本，如果不能有效地控制施工成本，项目管理根本无从谈起，施工生产也难以为继。