某电信科技股份公司职业经理人培训

大唐电信科技股份有限公司 二零零一年六月
❖ 管理是建立在企业文化基础上 ❖ 经理人应具备的素质 ❖ 经理人应具备的基本观念与角
色定位 ❖ 员工辅导技巧
2020/11/25
Normal Overview
2
第一单元 管理是建立在企业文化基础上
企业文化与价值观
企业文化 --企业的灵魂、企业的软指令
企业文化与价值观
团队领袖
一、了解每一部下，发挥每人的优势 二、促进组织化，提高团队能力 三、激发员工工作积极性 四、减少抱怨或不满、
教练员
一、招聘合格员工 二、训练新员工 三、实施在岗培训 四、培养接班人 五、辅导问题员工 六、辞退不合格员工、
角色转变困难四原因
一、能力差异 二、角色惯性与角色惰性 三、成就感缺失与定位模糊 四、不知道付出多大代价
对所负责区域,所领 导下属,所涉及职责, 以及其领导行为所 产生的最终结果负 责。
职权分解
直线指挥权 （工作决定权、分配权、检查权、修
正权等） 参谋建议权 （提案权、人事任免建议权、奖惩建
议权等）
技术技能 人际技能 概念技能
管理能力 层级发展
管理战略方向 管理项目和变革 管理业务绩效
支持型（S3）配合发展阶段（D3） 支持型适合中至高度发展阶段。 D3阶段的部属信心不足而工作意愿起伏不定，所以提供 高度支持行为的S3领导型态会令D3部属深深受益。它可 以安抚D3不稳定的信心，并克服积极性不足的问题。由 于这个阶段的部属已具备相当的工作能力，主管不需提供 太多的指导行为。
授权型（S4）配合发展阶段4（D4） 授权型高度发展阶段。 D4阶段的部属工作能力强，工作意愿也高，S4授权型的低 支持低指导行为最切合其用，因为D4部属已经能够有效地 独立执行任务了。
骨干员工与管理者的区别
组织中位置 职责范围 工作对象 工作技能 评价标准
自我实现
骨干员工
执行层 专项事务
事 作业技能 个人成绩
技术专家
管理者
监督管理层 团队 人+事
人际、管理 团队成绩
管理专家
技术专家心态 管理者心态 领导者心态
管理者直接责任
计划
决策
指挥
控制
推动
检查
管理者领导责任
管理者角色定位
管理者角色定位
•管理者六种角色 •管理者角色转变的困难与原因 •管理者责任 •管理者职权分解 •管理者分类与技能要求
规划者
一、规划部门业务发展方向 二、确定或改变部门职能 三、职能分解与下属职责确认 四、确定下属职位说明书 五、确定或改进部门主要工作流程 六、确定或改进部门工作标准
我的工作价值观及规则，以使自己乐于工作、产生更 大动力？
第二单元 经理人应具备的素质
德才兼备，先德后才，以德为重
有强烈的进取心与事业心，有敬业精神、奉献精神； 个人的追求融入公司的长远发展中； 以大局为重，勇于承担责任和自我批评； 诚实公正，任人唯贤，严于利己、宽以待人，有包
容度； 作风正派，心怀坦白，不欺上瞒下，有事放在桌面
第三单元 经理人的基本观念与角色定位
基本观念
我是否够格当经理？
经理的职责
１、我的体力有很大的极限吗？ ２、如果没有问题发生我是否出去发现问题？ ３、问题发生时，我是否碰巧在场？ ４、我是否乐意与人竞争？ ５、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗？ ６、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？ ７、当我采取一项决定时，能预料到所有的后果吗？ ８、人们相信我会实践诺言吗？ ９、我对利他主义者怀疑吗？ １０、我能与人有默契吗？ １１、一件90%由我安排的事，而让别人去居功，我能
D1的需要
·他对工作热忱以及他的可领入的技能被肯定 ·明确的目标 ·知道“做得好的工作”是什么样子，它的标准是什么 ·知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收集， 以及会给哪些人看 ·在这儿工作的不成文的规定 ·任务和团队组织的相关资料 ·实务训练 ·行动计划-有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做 ·工作完成的时限 ·工作的优先顺序 ·规范、权限及责任 ·工作成果经常得到反馈
工作的四个阶段
工作能力
工作能力
中等至强
平平至弱
工
工作意愿不定
工作意愿低
作
D3
D2
意
D4
D1
愿
工作能力强
工作能力弱
工作意愿高
工作意愿高
Hale Waihona Puke Baidu
高
工作能力
低
D1：工作能力弱，工作意愿高。 一位处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务致勃勃、 十分热衷，但缺乏技术和经验。
D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。 一位处于D2发展阶段的部属对所负责的目标或任务通常已经 习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到 沮丧灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的现象，但在 适当的领导型态下，部属可以较快地度过此一阶段。 如果一位部属开始的时候已经是能力弱而意愿也低，那么他 的发展阶段很有可能是从D2起步。
由此得到满足吗？ １２、我能听人说话吗？ １３、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗？ １４、我能忍受批评吗？ １５、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？
经理的角色定位与职责 --经理人与组织
组织是结合平凡的人做不平凡的事 ----彼得 ·杜拉克
经理的角色认知
经理应主动担起人际关系、个人贡献度、个人自我 发展、辅助上级等的责任，这些能使你在组织内有效能。
什么是企业文化？什么是价值观？
一群人如果具有共同的理想, 共同的未来, 共同的思考问题的途径和共同的解决问题 的原则、指导思想与方法, 那么所有这些 共同点加起来就是文化. 文化的核心就是 价值观。
价值观是人们对事物的重要性的主观判断，是
人的行为的基本驱动力，是获得知识、掌握技能、 形成态度和倾向，进而形成世界观的基础。
法律意识和公司规章的掌握； ……
员工心目中的好经理
有责任感、勇于承担责任； 睿智、高瞻远瞩； 宽容大度、有人格魅力； 关心下属工作并为其发展制定计划； 奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原则性； 能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话，
有人情味； 高效率、有组织协调能力； 有经验、能吃苦； ······ 。
同时应自问：“我能做什么，真正对组织有贡献？我能 从组织获得什么，学到什么？”
运用组织作为实现成就的工具，成为组织内反应、 调适、效能的引擎。
主动对下属的成长与发展负责。 组织本身应是成本中心，唯有通过有效的管理者， 才能将其转换为绩效中心。
辅佐篇
如何有效辅佐上司
经理的角色认知
共事篇
如何与其他经理共事
经理的角色认知
激励篇
如何有效协助下属
经理的职责
激励篇
如何激励下属--评价与发展
经理的职责
激励篇
如何有效协助下属--生涯咨询
经理的职责
管理者本身可以改进的领域
1.管理者的个人素质 2.管理者的管理风格 3.管理者对业务的精熟程度 4.管理者对员工的了解 5.进行科学管理的方法 6.管理者与员工的关系 7.除工作以外的个人魅力
上不搞小动作； 有自知之明，能正确的看待自己和他人，不断向他
人学习，能团结一班人；
德才兼备，先德后才，以德为重
公私兼顾，大公小私，先公后私，必要时牺牲个 人利益；
有大局观：个人服从组织、局部服从全局、短期 服从长期，从公司的根本利益考虑问题的观点；
好合作，易与他人合作，有吃亏忍让和妥协精神； “堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动，
管理营运者
一、制定或修正部门业务目标 二、制定工作计划 三、工作分配与权限委任 四、工作检查与控制 五、绩效考核与改善目标制定
沟通者
一、传递信息 向下：职能、流程、标准、目标、建议等 向上：计划、总结、建议等 横向：业务进度、工作项目、配合方式等
二、保持或提高工作标准，达成目标 三、保持员工工作士气 四、保持沟通渠道畅通、
D4的需要
·变化与挑战 ·一位良师型或同事型的领导者，而不是一位老板型 的领导者 ·自己的贡献得到感谢 ·自主及权威 ·受信赖
四个阶段的管理
高支持
高
低指导 行为
支
支持
高指导 高支持
行为 教练
持
S3 行
S4
为
授权 低支持
低指导
行为
S2
S1 指令 高指导 低支持 行为
低
指导行为
高
型态1：指令型—高指导/低支持行为 领导者对部属的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督部属 的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈。
D2的需要
·明确的目标 ·远景 ·经常得到有关工作成果的反馈 ·有进步时得到赞扬 ·有人告诉他/她不必害怕犯错误 ·知道某些事为什么要那样做的理由 ·有机会讨论他/她所顾虑的问题 ·参与制定决策与解决问题 ·鼓励
D3的需要
·一位平易近人的良师或教练 ·有机会表达他的顾虑 ·得到支持与鼓励，去发展解决问题的技巧 ·客观的眼光来评估他/她的工作技能，从而建立信心 ·高水准的能力与表现受到赞扬与与肯定 ·达成目标的障碍被清除
指令型（S1）配合发展阶段以（D1）。 指令型适合低发展阶段。 指令型的高度指导行为可以提供部属完成工作所需的知识， 因此S1指令型的领导型态对D1部属的领导效果非常好。由 于D1部属对动工去做及学习的意愿都很高，所以他们不需 要太多的支持行为。
教练型（S2）配合发展阶段2（D2） 教练型适合低至中度发展阶段。 D2部属需要S2教练型的领导。不间断的高度指导可以提 高部属的工作能力，低落的工作意愿则可以在有力的支持 之下得到改善。
企业文化与价值观
企业的策略及规章 企业的目标 价值观
价值观 在企业中的作用
你的工作价值观?
1. 工作中对我最重要的是什么?我选择工作时的主要考虑 条件是什么?
2. 排出轻重顺序 3. 若上述条件都存在,什么原因会让我离开这份工作? 4. 当上项事件发生时,如何才能留住我? 5. 重复3、4项问题，直到求出非离开不可的价值要件。 6. 明确定义价值规则。 7. 与企业的价值观融合 8. 我能做哪些事或如何调整，才能让目前工作更能符合
型态2：教练型—高指导/高支持行为 领导者对部属解说工作为什么该这么做，征求部属的建议，赞 扬部属大致上正确的行为，同时继续指导部属去完成任务。
型态3：支持型—高支持/低指导行为 领导者和部属共同制定决策，领导者的角色是推动部属、倾听、 引发部属的潜力，并予以鼓励和支持。
型态4：授权型—低支持/低指导行为 领导者提供适当的资源，并授权部属去独立作业，完成任务。
管理者可以影响部门的可改进领域
1.部门内的组织气氛 2.部门内的人员配置 3.部门内工作的方式 4.部门工作的重点及先后顺序 5.部门与相关部门的关系 6.部门的形象 7.部门占有的资源
管理者可以影响的员工可改进领域
1.员工的工作环境 2.员工的被认可的程度 3.员工的工作技能 4.员工的工作方法及习惯 5.员工对待工作的态度 6.员工的需求被满足程度 7.员工的职业发展与规划 8.员工之间的配合程度
管理下属 管理人际关系 管理自我
管理技能提升： 有效管理能力保证
管理有技巧 管理无技巧
千锤百炼 重在做人
员工辅导技巧
工作的四个阶段
高
中度
低
工作能力强 工作能力中等至强 工作能力弱至平平 工作能力弱
< 工作意愿高
<
<
工作意愿不定
工作意愿低
工作意愿高
D4
D3
D2
D1
已发展——————————————————————发展中
D3：工作能力中等至强，工作意愿不定。 一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相 当好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性。积极性之所 以降低，有时是与工作相关的因素造成的，有时则是与工作无 关的因素造成的。
D4：工作能力强，工作意愿高。 一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手， 他/她充满信心而且很高的积极性。
孤芳自傲的经理
1、不允许下属提出负面的问题； 2、从不将自己真实的想法告诉下属； 3、从未在其上级面前替下属辩护； 4、觉得私底下与下属交往有损其权威； 5、下决心不果断； 6、对于意外事件总是不果断； 7、不了解自己的缺点； 8、否决较无经验的下属提出的新构想； 9、认为惩罚是最有效的激励因素； 10、从来不对下属说“谢谢”； 11、还有…...。
理直气壮挣钱”； 个人信誉好，言而有信，员工感到贴心，领导感
到放心，做事扎实靠得住； ……。
德才兼备，先德后才，以德为重
辨证务实的思想方法； 对“三要素”的深刻理解和运用； 适应进而推动公司发展的知识结构和自学能力； 悟性强，善于总结与提高； 能够给下属以指导； 计划、组织、监控、执行等管理能力； 部门业务所需的专业知识、技能； 与人沟通的能力、时间管理能力、财务知识、