单件流流程排布及平衡.pptx
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精益生产单件流课件
性化需求。
03
智能化应用
家电行业的单件流生产结合智能化技术，如物联网、大数据等，实现生
产过程的可视化、可控制和优化。通过实时数据采集和分析，企业能够
及时调整生产策略，提高生产效率和产品质量。
服装行业的单件流生产
快速响应
服装行业时尚变化迅速，单件流 生产能够快速响应市场需求。通 过小批量生产、快速调整生产线 等方式，迅速推出新品，满足消 费者追求时尚的需求。
精益生产单件流课件
CONTENTS 目录
• 精益生产概述 • 单件流生产概述 • 精益生产单件流实施步骤 • 精益生产单件流应用案例 • 总结与展望
CHAPTER 01
精益生产概述
精益生产的概念和起源
概念
精益生产是一种通过消除浪费、持续 优化生产过程，以最小投入实现最大 产出的生产管理方法。
起源
价值流定义
详细描绘从原材料到成品 的全过程，识别出所有的 增值和非增值活动。
浪费识别
找出过程中的浪费环节， 如过度生产、等待、运输 、不良品等。
流程优化
优化价值流，消除浪费， 提高增值活动的效率。
生产布局优化
布局原则
依据产品工艺流程，合理规划生 产布局，减少物料搬运、等待时
间。
单元化生产
采用单元化生产方式，将设备、人 员等按产品族进行组合，提高生产 效率。
CHAPTER 05
总结与展望
精益生产单件流总结
1 2
消除浪费，提升效率
精益生产单件流通过消除生产过程中的各种浪费 ，如等待、搬运、库存等，有效提升生产效率， 降低成本。
改善质量，减少不良品
通过单件流的生产方式，能够及时发现并处理问 题，减少不良品的产生，提高产品质量。
精益生产推行之单件流(超经典)
品名
工序路径图 创建对象工序的流程
工序
G/T 生产线的编成 工序
ABCD E FGH I
D I AFGBECH
a -2--3-1--
c 1 2 3 4-----
机 b -------1-
种
c 3-- 1- 4-- 2
机 种
f 1 2-------
a ----1 2 3--
d --1----2-
e ----2-1--
调整操作员人数
多人 无分工 采用U字形 单个制作
调整操作员人数
单元化生产线化的要点
项目 1 抛弃传送带 2 设备可移动
内容 抛弃传送带的固定观念 安装脚轮，使其可移动
3 工员集中、工作集中、浪 少人化 费集中 使ＩＮ和ＯＵＴ保持一 拉近投入和取出位置 致
缩小间隔，填充间隔 消除工序间浪费的空间
4 人员动作路线、物资动作 实施可视化和修正，使人员和工件的动作路线
通过对停滞、搬运、加工（组装）以 及检查的可视化，找出浪费 ①动作路线全体的大小 ②停滞次数 ③物资动作路线的交差 ④物资动作路线的逆行
对机种和生产量进行可视化 抓住改革的应着手顺序，以及 生产线 化的形态
工序路径图
●使用设备的清洗 ●工序表
数量尚未确定的产品 生产 线化
为了使 生产线数量最少 ①有相同加工顺序的品种的 生产线化 ②有类似加工顺序的品种的 生产线化 根据上述两点考虑
工序1 完成 10个 100”
工序1 10”
中途 库存
搬 运
第15个 加工 150”
工序1 完成 20个 200”
第25个 加工 250”
工序２ 10”
中途 库存
搬 运
工序3 10”
单件流生产管理教程
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ONE PIECE FLOW
生產線平衡-例4
在尋找最理想方案的過程中﹐需要有一些指引去作 出評價各方案的效果﹐有滿意效果時便不須再找更 理想的方案了。
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生產線平衡-例4
ONE PIECE FLOW
工作單元
時間(0.01分鐘) 前列單元
1.穿內褲
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/
2.穿內衣
11
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3.穿左襪
9
/
4.穿右襪
9
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5.穿長褲
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6.穿襯杉
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7.穿左鞋
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8.穿右鞋
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9.穿腰帶
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5﹑6
10.放物件入褲袋
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11.打領帶
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12.穿外套
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ONE PIECE FLOW
生產線平衡-目的
1) 物流快速﹐縮短生周期 2) 減少或消除物料或半成品周轉場所 3) 消除生產瓶頸﹐提高作業效率 4) 提升工作士氣﹐改善作業秩序 5) 穩定產品質量
9
生產線平衡表
ONE PIECE FLOW
单件流生产模式PPT课件
➢工程部已经将整个工作分为13个工作单 元﹐如下表﹕
最新课件
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生产线平衡-例4
ONE PIECE FLOW
工作單元
時間(0.01分鐘)
1.穿內褲
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2.穿內衣
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3.穿左襪
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4.穿右襪
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5.穿長褲
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6.穿襯杉
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7.穿左鞋
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8.穿右鞋
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10.放物件入褲袋
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在寻找最理想方案的过程中﹐需要有一些指引去作 出评价各方案的效果﹐有满意效果时便不须再找更 理想的方案了。
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现在可以尝试将工作单元平均地分配到3个 工作岗位﹐开始时可依据前列图再整理为下 表﹕
最新课件
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ONE PIECE FLOW
階段 工作單元 備注 單元時間 合計時間 累積總和
3
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生产线平衡-例4
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工作單元
時間(0.01分鐘)
1.穿內褲
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6.穿襯杉
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在寻找最理想方案的过程中﹐需要有一些指引去作 出评价各方案的效果﹐有满意效果时便不须再找更 理想的方案了。
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现在可以尝试将工作单元平均地分配到3个 工作岗位﹐开始时可依据前列图再整理为下 表﹕
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階段 工作單元 備注 單元時間 合計時間 累積總和
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精益生产实战案例.pptx
者主导生产数量的做法，以后端需求为
依据，按“逆向”模式去设定生产供应
链。根据顾客实际需求的数量，投入生
产。按需求计划及时生产（JIT）。而非
预先制造入库，形成库存。不仅成品库
存减少，在制品和材料的存量也大大减
少。
14
法则六
强调生产均衡化
使所有工序生产进度保持平衡
➢
生产均衡化，指的是“取量的均值
性”，假如后道工序需求量波动大，则
7
丰田模式图（18项法则）
18. 通过学习，不断前进
Байду номын сангаас
改 17. 通过“根回”达成共识 善 16. 现场解决问题
14.培养员工成为多能工 15. 尊重帮助供方
团
12.注重员工教育
13.作业改善人性化
队
11.从公司内部培养各级领导者
9.工作标准化 10.推崇目视管理
流程
7.及时生产(JIT) 8.创建“自働化” 5.实行后拉式生产 6.生产均衡化
➢ 使企业文化中形成并保持持续改善的氛围： 永久、持续地改进才能逐步迈向精益。
3
来源 精益生产的发源地为日本丰田汽车公司。 上世纪50年代末形成雏形，此后几十年不断 丰富完善，被称为“丰田生产系统”（TPS）。 在上世纪80年代，美国麻省理工学院教授 金沃丰博士，访问了丰田汽车公司后，与琼斯 一起通过对丰田生产系统的研究，并与国际汽 车生产状况进行对比，撰写出《改变世界的机 器》一书。书中对丰田生产体系进行深度分析， 并将此系统总结为“精益生产”理论。
9
法则二
顾客至上
追求最高的顾客满意度
➢ 丰田通过与国外各开发中心建立紧 密的协作关系，吸纳不同地区顾客的要 求，推出博得世界各国厚爱和信赖的高 质量产品，满足顾客的需求。
第四章：精益生产--单件流
第四章：单件流 第一节：单件流概论第四章：单件流第一节：单件流概论精益制造的核心管理思想之一就是要不断追求 “零库存”。
他用一种最理想的模式给我们指明工作的方向，也就是前工序的加工一结束，就应该立即转到下一工序去，这种生产同步化是实现流畅制造的一个基本原则。
为了实现这一原则，流畅制造模式在设备布局结构和作业人员的配置上采取了一种全新的制造方法：“单件流”生产。
现在让我们深度了解“单件流”生产的内涵。
“单件流”生产是指将作业场地、人员、设备（作业台）等进行合理配置，使产品在生产时，每道工序最多只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。
图4-1 单件流运行示意图单件流示意图4-1所示，“单件流”的含义包括以下五个要点： 每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序λ工序间的在制品数量不超过前工序的加工数量λ在制品的运动不间断、不超越、不落地λ生产工序、检验工序和运输工序合为一体λ只有合格的产品才允许向下道工序流动λ单件流既是一种精益制造系统的管理思想，也是实际操作的一套系统方法，通过生产流程的重新设计与组织，打破原来的批处理程序，而且在单件流动的过程中保证产品的质量和制造成本，生产效率由于浪费的减少而得到很大的改善。
单件流的运行原理是减少单位周转批量，从而降低了生产过程中的在制品等各个环节的库存，减少了大量的资金占用和场地占用，搬运的浪费得到改善，从而缩短制造周期，提高企业的产品交付能力，响应市场变化的能力得到加强，企业从中获得显著的经营效益。
为了更好的阐述单件流的运行过程和产生的价值，我们模拟一个生产电脑的组装车间，通过生产组织方式的组织方式的变化来观察他们的差别： 电脑生产车间模拟一：某工厂是以生产电脑装配为主要工艺的装配工厂，通过把电脑主机电脑显示器组装起来，并安装上运行的软件，整个电脑就算装配完成，我们来看看电脑装配车间传统的生产组织模式。
这种生产组织方式的前提：产品要求按照三个工序工序组织生产，每个工序的生产时间为1个小时，现在我们以10个为一个批量组织生产。
单件流流程排布及平衡
成瓶颈的原因时员工的技能还是工序本身较复杂,技能问题时一般会考虑
换人,而工序本身的问题时,应把该瓶颈工位工序细分,看能不能转移给工
时短的工位分担完成,
•
• 一般在顺线后的2个小时之内,由于员工对新款的做工要求没有熟悉,另外, 工位工序的设置也不尽合理,所以问题较多,节拍的时间不固定,IE员也在 现场帮忙调平衡,控制节拍也主要由人工控制公司采用的调平衡的主要步 骤是：
• U型单件流水/细胞式生产方式 分为三种方式：
• 1.人生产方式,细胞内所有工序由1个人承担,不再进行分工,它是细胞式 生产方式的基本形态,与下面两种方式相比,其优点是不受其他人员作业 速度的影响,便于自主管理,缺点是当细胞内工序数目较多的时候,培养多 能工需要较长的时间, 2.分割方式,细胞内工序由数人承担,每人分担若干工序,它是在完成一 件产品所需工序较多的时候,或当新工人对作业还不够熟练,很难承担细 胞内所有工序的时候所采用的一种变通、过渡形态, 3.巡回方式,细胞内虽然有若干名作业人员,但不再进行分工,每个人都 承担细胞内的全部工序,具体操作时,作业人员按顺序排列,一个跟着一个 在细胞内（ZHOU）而复始地巡回作业,在日本也称它为追兔方式,这种 方式的优点是,可以在不增加车间作业面积,不增加工作台数量和配套设 备的前提下,仅通过增加作业人员达到迅速增加产量的目的,缺点是,作业 的速度受限于细胞内动作最慢者的速度,
• 2、首先考虑对瓶颈工序进行作业改善,作业改善的方法、参照程序分析 的改善方法及动作分析、系统规划分析等,
1
产前准备
2
质量跟踪
3
生产线平衡
4
跟踪反馈
• 人员
• 面辅料准备情况
• 机器设备、相关的 辅助设备
单件流生产模式
节拍时间
工人 B
工人 C
工人 D
工人 E
工人 F
5
生产线平衡-引言
现行非常普遍的流水生产作业模式和工作区 域作业模式均着重于工序之间的时间配合﹐ 因它是影响整体生产效率的主要因素之一; 如生产线上的各个工序都能互相配合无间﹐ 我们称之谓生产线平衡﹐而这生产线定能获 得一定的效益; 但如各工序间不能相互配合﹐拥有不少等候 的时间﹐这情况我们则称之谓生产线不平衡。
p ® É ¶ ¡
Ö¿ ² n ` Á© M
ONE PIECE FLOW
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注﹕在“备注”行表示了有些单元可在较后阶段进行﹐对 上表进行分析﹐目的是将各单元平均地分配在3个工位﹐ 使每个工位的工时尽量接近1.02分钟
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生产线平衡-例4
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ONE PIECE FLOW
生产线平衡-例4
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单件流排拉三步曲
单件流排拉三步曲
单件流生产的特点是生产周期短,转款速度快,上一款最后一个成品到下一款第一个成品之间所花费的时间(生产间隔时间),要尽可能的缩短,并且迅速的使整个单件流生产线顺畅,实现生产在线无堆积,产品质量好,出成品速度快的目的,而要实现以上目的,以下三个步骤必不可少.
一.上线前
1.了解并熟悉袋子结构,工艺流程.
2.提前5-7天备好所有物料,无法排拉的先行工序提前安排好,并确保上线时的充足供应.
3.上线前一天按照IE部提供的生产预算平衡表及排拉图,确定做相应工序的工人,并写好在排拉图上.
4.准备好生产所需的各种工具,如包边筒,针位等.
5.与各组组长协商好排拉时所需的高车,胶水工,杂工.以便各组长早做安排,避免上线时无法及时安排
人员上拉的情况出现.
二.上线时
1.按照已编排好的流程图,组长指挥员工按顺序快速拉好针车,所有人员到位.
2.副组长负责发料,组长负责教货,拉尾QC跟在组长后面查看质量并熟悉质量要求.
3.机修负责调试各各针车.
注意:排拉时遇到同IE部有不同意见时,如针车和的位置,顺序,传递的距离,人员的增减等,先把问题和争执放在一边,等生产线贯通,顺利出成品后,再进行协商调整.
三.上线后
1.生产线贯通后,对出现的问题(如以上提到的问题)进行调整.
2.生产线运行一个小时后,再观察是否有出现堆积,哪道工序是瓶颈并及时做出调整(关于瓶颈工序的
处理方法请参见培训材料<<生产线平衡>>.
3.巡视生产线各工序质量,确保产品质量.
以上三个步骤,第一,二步非常重要,准备工作做的充足的话,会大大提高我们的排拉速度,缩短生产间隔时间,使我们的单件流生产线快速,平稳的运行.。
精益生产4.One Piece Flow (一件流生产)PPT课件
• 在精益生产体系中，准时化JIT处于支柱地位，实施难度最高，JIT在 加工型行业典型表现形式就是一件流生产，其特征是流水生产过程中 每道工序只有一个在制品，产品始终处于不停滞、不堆积、不倒流、 按节拍同步生产的状态。
• 一件流生产极大地增加了生产灵活性、明显提高生产效率、大幅缩短 生产周期、将在制品降到最小程度、也可避免批量质量问题。
“一个流”生产的八点注意事项 (7)
• 7．“Ｕ”型布置
– 如果将生产设备一字摆开，工人从第一台设备到最后一台设备就需要走 动很远的距离，从而造成严重的人力浪费。
– 因此，“一个流”生产要求将生产设备按照“Ｕ”字型来排列，从入口 到出口形成一个完整的“Ｕ”型，这样就可以大量的减少由于不同工序 之间的传递而造成的走动，减少时间和搬运的浪费，增加生产效率。
“一个流”生产的八点注意事项 (5)
• 5．培养多能工
– 在传统生产方式中，工人通常只会操作一种设备。当Ａ设备的生产能力 很强而Ｂ设备的生产能力较弱时，很容易造成Ａ设备的操作工人空闲而 Ｂ设备的操作工人过于繁忙，从而导致生产不均衡。
– 因此，“一个流”生产要求工人能够操作多台生产设备，通过培养多能 工来均衡整个生产节拍。此外，培养多能工还有利于人员的增加或减少。
– 场地大、
3. 实实在在的减少各种浪费；
– 管理难。
4. 发挥“事半功倍”的最佳生产力；
• 结果：
5. 快速反应，交期最快；
– 高成本、低品质、低利润、反应慢、
6. 为自动化流程建立基础。
竞争力低、少创新。
批量生产与单件生产方式比较
一件流生产方式的示意
意义
• 精益生产是应对多品种,小批量,短交期环境下最有效的生产方式，被 誉为第二次生产方式革命，在欧美企业已开始普及应用，然而国内企 业更多的是观望。
• 一件流生产极大地增加了生产灵活性、明显提高生产效率、大幅缩短 生产周期、将在制品降到最小程度、也可避免批量质量问题。
“一个流”生产的八点注意事项 (7)
• 7．“Ｕ”型布置
– 如果将生产设备一字摆开，工人从第一台设备到最后一台设备就需要走 动很远的距离，从而造成严重的人力浪费。
– 因此，“一个流”生产要求将生产设备按照“Ｕ”字型来排列，从入口 到出口形成一个完整的“Ｕ”型，这样就可以大量的减少由于不同工序 之间的传递而造成的走动，减少时间和搬运的浪费，增加生产效率。
“一个流”生产的八点注意事项 (5)
• 5．培养多能工
– 在传统生产方式中，工人通常只会操作一种设备。当Ａ设备的生产能力 很强而Ｂ设备的生产能力较弱时，很容易造成Ａ设备的操作工人空闲而 Ｂ设备的操作工人过于繁忙，从而导致生产不均衡。
– 因此，“一个流”生产要求工人能够操作多台生产设备，通过培养多能 工来均衡整个生产节拍。此外，培养多能工还有利于人员的增加或减少。
– 场地大、
3. 实实在在的减少各种浪费；
– 管理难。
4. 发挥“事半功倍”的最佳生产力；
• 结果：
5. 快速反应，交期最快；
– 高成本、低品质、低利润、反应慢、
6. 为自动化流程建立基础。
竞争力低、少创新。
批量生产与单件生产方式比较
一件流生产方式的示意
意义
• 精益生产是应对多品种,小批量,短交期环境下最有效的生产方式，被 誉为第二次生产方式革命，在欧美企业已开始普及应用，然而国内企 业更多的是观望。
单件流生产培训课件
16
生產線平衡-研究與改善
一般加工或裝配線對新手的熟練度標准如下﹕
作業年資 1個月 2個月 3個月 4個月或以上
熟練度 50% 70% 90%
100%
17
生產線平衡-例1﹕縮短生產節拍
增加生產速度﹐維持人手不變
工作時間
工序 1 2 3 4 5
縮短生產節拍
將工序2里一 部分可抽調 的時間轉至 工序3里﹐以 縮減整體的 生產節拍。
1.不平衡的檢討與改善
A)如何減低耗時最長的工序(第一瓶頸)的作業時間 iii)提高作業者的技能 運用工作教導﹐提升作業者的技能 iv)調換作業者 調換效率較高或熟練作業人員 V)增加作業者 上面的几項都做了﹐還未達到理想﹐可能就 得考慮加此一工序人手了。
14
生產線平衡-研究與改善
1.不平衡的檢討與改善
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生产线平衡-研究与改善
1.不平衡的检讨与改善
A)如何减低耗时最长的工序(第一瓶颈)的作业时间 i)作业分割 将此作业的一部分分割出来移至工时较短的 作业工序。 ii)利用或改良工具、机器 将手工改为工具，或半自动或全自动机器， 或在原有工具﹑夾具做改善﹐自可提升產 量﹐ 縮短作業工時。
13
生產線平衡-研究與改善
23
生產線平衡-例4
前列圖 前列圖將各工作單元有系統地順序排列﹐在繪制 前列圖之先要確定每個工作單元的前列單元﹐即 進行該工作單元時必須先完成的工作單元。如下 表﹕ “6.穿襯杉”是“12.穿外套”的前列單元﹐而 “2.穿內衣”雖然要在“12.穿外套”進行前完成。 但因隔了一重﹐所以不算是它的前列單元。
2.改善技巧的注意
A. 生產線的管理人員﹐如對工業工程的改善技法 缺乏了解﹐如出現不平衡的狀態時﹐習慣用人 員增補來彌補﹐這是一個不動腦筋的做法﹐不 足為取。
生產線平衡-研究與改善
一般加工或裝配線對新手的熟練度標准如下﹕
作業年資 1個月 2個月 3個月 4個月或以上
熟練度 50% 70% 90%
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生產線平衡-例1﹕縮短生產節拍
增加生產速度﹐維持人手不變
工作時間
工序 1 2 3 4 5
縮短生產節拍
將工序2里一 部分可抽調 的時間轉至 工序3里﹐以 縮減整體的 生產節拍。
1.不平衡的檢討與改善
A)如何減低耗時最長的工序(第一瓶頸)的作業時間 iii)提高作業者的技能 運用工作教導﹐提升作業者的技能 iv)調換作業者 調換效率較高或熟練作業人員 V)增加作業者 上面的几項都做了﹐還未達到理想﹐可能就 得考慮加此一工序人手了。
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生產線平衡-研究與改善
1.不平衡的檢討與改善
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生产线平衡-研究与改善
1.不平衡的检讨与改善
A)如何减低耗时最长的工序(第一瓶颈)的作业时间 i)作业分割 将此作业的一部分分割出来移至工时较短的 作业工序。 ii)利用或改良工具、机器 将手工改为工具，或半自动或全自动机器， 或在原有工具﹑夾具做改善﹐自可提升產 量﹐ 縮短作業工時。
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生產線平衡-研究與改善
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生產線平衡-例4
前列圖 前列圖將各工作單元有系統地順序排列﹐在繪制 前列圖之先要確定每個工作單元的前列單元﹐即 進行該工作單元時必須先完成的工作單元。如下 表﹕ “6.穿襯杉”是“12.穿外套”的前列單元﹐而 “2.穿內衣”雖然要在“12.穿外套”進行前完成。 但因隔了一重﹐所以不算是它的前列單元。
2.改善技巧的注意
A. 生產線的管理人員﹐如對工業工程的改善技法 缺乏了解﹐如出現不平衡的狀態時﹐習慣用人 員增補來彌補﹐這是一個不動腦筋的做法﹐不 足為取。
单件流生产培训讲义
14
生產線平衡-研究與改善
1.不平衡的檢討與改善
B)從作業方法改善 i)運用改善四要法(ECRS)進行作業方法改善。 “剔除”( Eliminate )不必要的動作 “合并” (Combine) 微少的動作 “重排” (Rearrange )作業工序或動作 “簡化” (Simplify )復雜的效率動作 ii)對于有妨礙的布置或環境進行改善
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生產線平衡-研究與改善
ONE PIECE FLOW
1.不平衡的檢討與改善
A)如何減低耗時最長的工序(第一瓶頸)的作業時間 iii)提高作業者的技能 運用工作教導﹐提升作業者的技能 iv)調換作業者 調換效率較高或熟練作業人員 V)增加作業者 上面的几項都做了﹐還未達到理想﹐可能就 得考慮加此一工序人手了。
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5
生產線平衡-例3﹕節減人手(2人)
注意﹕當減至三個工作崗位時﹐其中部分工 作或會帶來時間上之延誤﹐此時生產線上之 組長應以援手協助 除了以上例子外﹐生產線平衡還有不少其他 的做法﹐而其使用的彈性亦非常高﹐在一般 運用時頇將現場生產之狀況及頇求放入考慮 之內。
ONE PIECE FLOW
21
生產線平衡-例4
將工序2里一 部分可抽調 的時間轉至 工序3里﹐以 縮減整體的 生產節拍。
ONE PIECE FLOW
工序 1
2
3
4
5
18
生產線平衡-例2﹕節減人手(1人)
維持生產速率不變
ONE PIECE FLOW
節減人手(1)
將工序3里的 工作時間分配 至工序2﹑4及 5之內﹐從而 工序3里的人 手可調配其它 生產線去 可行性﹕頇工 序2﹐4及5內 均有足夠時間 接受額外工作。
生產線平衡-研究與改善
1.不平衡的檢討與改善
B)從作業方法改善 i)運用改善四要法(ECRS)進行作業方法改善。 “剔除”( Eliminate )不必要的動作 “合并” (Combine) 微少的動作 “重排” (Rearrange )作業工序或動作 “簡化” (Simplify )復雜的效率動作 ii)對于有妨礙的布置或環境進行改善
13
生產線平衡-研究與改善
ONE PIECE FLOW
1.不平衡的檢討與改善
A)如何減低耗時最長的工序(第一瓶頸)的作業時間 iii)提高作業者的技能 運用工作教導﹐提升作業者的技能 iv)調換作業者 調換效率較高或熟練作業人員 V)增加作業者 上面的几項都做了﹐還未達到理想﹐可能就 得考慮加此一工序人手了。
3
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生產線平衡-例3﹕節減人手(2人)
注意﹕當減至三個工作崗位時﹐其中部分工 作或會帶來時間上之延誤﹐此時生產線上之 組長應以援手協助 除了以上例子外﹐生產線平衡還有不少其他 的做法﹐而其使用的彈性亦非常高﹐在一般 運用時頇將現場生產之狀況及頇求放入考慮 之內。
ONE PIECE FLOW
21
生產線平衡-例4
將工序2里一 部分可抽調 的時間轉至 工序3里﹐以 縮減整體的 生產節拍。
ONE PIECE FLOW
工序 1
2
3
4
5
18
生產線平衡-例2﹕節減人手(1人)
維持生產速率不變
ONE PIECE FLOW
節減人手(1)
將工序3里的 工作時間分配 至工序2﹑4及 5之內﹐從而 工序3里的人 手可調配其它 生產線去 可行性﹕頇工 序2﹐4及5內 均有足夠時間 接受額外工作。
精益单件流
把流动进行到底 Lean
2019年7月17号
Peter kou
把流动进行到底
真 流 假 流 乱 流
把流动进行到底
管理上的连续流
连
信息上的连续流
续
流
作业上的连续流
的
六
大
物料上的连续流
层
次
产品上的连续流
物理上的连续流
物理上的连续流
水平布局——模块化布局 （工位原则布局）
A
A
A
A
B
C
C
C
C
按职能和部门布局 孤岛式、鸟笼式 批量流动 粗慢流
班长 班组不关注订单完 班长 成情况
业务员变跟单员
产品B
产品C
产品D
拉长
拉长
拉长
把流动进行到底
信息上的连续流
※ 从接单到订单交付到信息在流动吗？ ※ 生产过程中的数据是否快速传递至相关部门和组织？ ※ 各配套零件的进度信息是否能快速采集并形成有效作业指令？ ※ 是否所有人都知道每小时的目标产量？ ※ 出现异常问题后，多久才会被发现？并且得到快速响应？
板
B
A D
BA D C B A BA D C B A
供应商 物料超市
线 旁 供 货
现 场 送 料 员
AB C
原料 MG
生产 看板
收集看板 线
旁 供 货
投递生产 看板
AB
无配送不成精益
把流动进行到底
物料配送系统设计
配送系统实现过程
物 料 配 送 系 统 设 计
物料配送系统支持
把流动进行到底
Ⅲ内部连续流
Ⅳ.2.循 环取货
Ⅳ.1.仓库设计
2019年7月17号
Peter kou
把流动进行到底
真 流 假 流 乱 流
把流动进行到底
管理上的连续流
连
信息上的连续流
续
流
作业上的连续流
的
六
大
物料上的连续流
层
次
产品上的连续流
物理上的连续流
物理上的连续流
水平布局——模块化布局 （工位原则布局）
A
A
A
A
B
C
C
C
C
按职能和部门布局 孤岛式、鸟笼式 批量流动 粗慢流
班长 班组不关注订单完 班长 成情况
业务员变跟单员
产品B
产品C
产品D
拉长
拉长
拉长
把流动进行到底
信息上的连续流
※ 从接单到订单交付到信息在流动吗？ ※ 生产过程中的数据是否快速传递至相关部门和组织？ ※ 各配套零件的进度信息是否能快速采集并形成有效作业指令？ ※ 是否所有人都知道每小时的目标产量？ ※ 出现异常问题后，多久才会被发现？并且得到快速响应？
板
B
A D
BA D C B A BA D C B A
供应商 物料超市
线 旁 供 货
现 场 送 料 员
AB C
原料 MG
生产 看板
收集看板 线
旁 供 货
投递生产 看板
AB
无配送不成精益
把流动进行到底
物料配送系统设计
配送系统实现过程
物 料 配 送 系 统 设 计
物料配送系统支持
把流动进行到底
Ⅲ内部连续流
Ⅳ.2.循 环取货
Ⅳ.1.仓库设计
第十三讲：单件流生产中的设备布局
3
3
按产品原则布置
按“产品原则”布置，即设备按产品加工工 艺顺序进行布置，这是适合精益生产---单件 流的布置方式。 可以一人一机操作，当作业人员有较多等待 时，可以考虑一人多机操作，即操作相近的 不同工序的设备，这称为“一人多工序”操 作。
4
4
精益生产的基本出发点
精益生产的基本出发点，是针对多样少量的 市场需求，并以最低的成本及时生产来满足 客户的需求。 精益生产特别强调，在生产的基本观念上必 须放弃传统的固定观念，要以有弹性的生产 形态来适应市场上的变化。
26
2 时发现问题，便于 互相合作，必须将长屋形生产线（即单独 隔离生产线）改为大通铺式生产线（生产 线集中布置）。 下图为大通铺式生产线。
27
2 7
成品
9
9
8
7 8 7
6 6
原料
1 1
2 3 4 5 2 3 4 5
成品
9
9
8
7 8 7
6 6
原料
1 1
29
2 9
大通铺式生产线
把几条加工不同零部件的U形生产线合并成 一条生产线，称为组合U型生产线。 这样不仅能依据各个生产线的产距时间作适 当的作业分配，又可将各个生产线需要的零 头人员数，再整合成一个人员的作业量，而 达到少人化的目的。
3 0
30
⑷整体上呈一笔画布置
在形成大通铺化之后，就可以朝整体流程 化努力。 整个车间内仅有1人有零头数作业，各个不 同产距时间的生产线将连成一体，形成一 个总体的U形生产线，整个设备将形成一笔 画的布置。 如下图所示。
45
4 5
3、设备柔性化
3
按产品原则布置
按“产品原则”布置，即设备按产品加工工 艺顺序进行布置，这是适合精益生产---单件 流的布置方式。 可以一人一机操作，当作业人员有较多等待 时，可以考虑一人多机操作，即操作相近的 不同工序的设备，这称为“一人多工序”操 作。
4
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精益生产的基本出发点
精益生产的基本出发点，是针对多样少量的 市场需求，并以最低的成本及时生产来满足 客户的需求。 精益生产特别强调，在生产的基本观念上必 须放弃传统的固定观念，要以有弹性的生产 形态来适应市场上的变化。
26
2 时发现问题，便于 互相合作，必须将长屋形生产线（即单独 隔离生产线）改为大通铺式生产线（生产 线集中布置）。 下图为大通铺式生产线。
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成品
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原料
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成品
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原料
1 1
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大通铺式生产线
把几条加工不同零部件的U形生产线合并成 一条生产线，称为组合U型生产线。 这样不仅能依据各个生产线的产距时间作适 当的作业分配，又可将各个生产线需要的零 头人员数，再整合成一个人员的作业量，而 达到少人化的目的。
3 0
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⑷整体上呈一笔画布置
在形成大通铺化之后，就可以朝整体流程 化努力。 整个车间内仅有1人有零头数作业，各个不 同产距时间的生产线将连成一体，形成一 个总体的U形生产线，整个设备将形成一笔 画的布置。 如下图所示。
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3、设备柔性化
如何设计一条高线平衡的单件流线体【精选文档】
【原创】如何设计一条高线平衡的单件流线体概览1.什么是线平衡2。
为什么要保证线平衡3。
如何计算线平衡4.线平衡的关键项目5.什么是单件流6。
单件流的优点是什么7.单件流的实施关键点8。
单件流的布局类型9。
如何设计一条高线平衡率的单件流线体10。
设计案例=================线平衡又称工序同期化，是使工位间的负荷均衡化，利用基础IE的手法从而使工站间的作业时间相同胡子耦合相近的一种技术。
（1）提高设备＆人员工时利用率，降低生产周期（2)降低物资消耗，减少在制品，降低成本（3）便于实现单元生产和单件流，实现柔性生产（4)降低和减少员工抱怨，平衡工作量3-1 Line Balance ％ =3-2 Line Balance % =Example:3-3 会发现计算线平衡有两种公式，选用哪种公式取决于我们考虑的关键点或者对象是什么.3—1 主要是研究改工位的工位布局（机器布局）是否满足线平衡，以及在制品的设计。
3—2 主要是考虑人员或者整体的负荷情况,如果需要考虑人员的劳动强度或者工位的负荷情况则选用第二个。
例如:如果将后两种情况最后一工位变成两个工站，那么：(1）LB1 =LB2 = 62。
5%，（2)LB1 = LB2 = 75％。
所以会发现为了降低工位间的WIP以及设备的合理布局,从而两站并一站.3-4 如果工厂内设备多并且昂贵，那么就需要将设备利用率用到最大，那么可以使用3—1，尽量平衡设备；如果电子厂或者手工作业较多的工厂，那么可使用3—2，从而方便衡量人员的劳动效率。
3—5 一般情况下,人机配合时，那么我们将对该工位的整体工时进行计算，也就是采用3-1公式进行计算。
(1）Customer Demand 客户需求:依据年度、月度、周的库户需求计划而定（2)Available Time 可用时间:依据生产实际中，公司高层设定的休息、吃饭时间、将全班工作时间扣除这些计划性的时间，即为AT。
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• 所谓“细胞式生产方式”(Cell Manufacturing)，是指由一个或者少数 几个作业人员承担和完成细胞内所有工序的生产方式。细胞式生产方式 以手工作业为主，不使用传送带移动生产对象，根据需要也使用一些简 单的机械和自动化工具。由于用于细胞式生产方式的作业台的布局，往 往成U字型，很象个体户的售货摊儿，所以在日本也被称之为“U字型 生产方式”或“货摊儿生产方式”。
总是有差异的。在批产前布置人机工位时就应针对这点做精心安排。
•
在实际生产中，一些“瓶颈”工位前会造成流水线堆筐，其他工位
常处于等待状态，在线产品的分布会很不均匀，整条流水线会不顺畅。
这种现象往往是作业不平制造的事端。特别是隐藏在其中的几个超长
时工序，称之为“瓶颈工序”。
•
对这样的瓶颈工位需先测一下时间，与其他工位作个比较，再考虑
造成瓶颈的原因时员工的技能还是工序本身较复杂，技能问题时一般会
考虑换人，而工序本身的问题时，应把该瓶颈工位工序细分，看能不能
转移给工时短的工位分担完成。
•
• 一般在顺线后的2个小时之内，由于员工对新款的做工要求没有熟悉， 另外，工位工序的设置也不尽合理，所以问题较多，节拍的时间不固定， IE员也在现场帮忙调平衡，控制节拍也主要由人工控制公司采用的调平 衡的主要步骤是：
• 通常的会议的时间安排在20分钟左右，服装款式复杂的等特殊情况 可适当延长，产前会的主要内容为：
产前沟通
质量 要求
日产 量目 标
本单 的产 品情 况
工价 情况
产前会议准备
• （一）由车间工艺技术人员（现场IE员）交待对产品的要求，特别应提示一些 特殊的工艺要求。
• （二）由参与产前样制作、编制人机工位布置图的现场IE人员说明生产布局安 排，指出几个关键工位,预估生产节拍。交待落实特殊情况的应对措施等。
• 1.首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可参照程 序分析的改善方法及动作分析、工装自动化等IE方法与手段； 2.将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序； 3.增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位 产品成本也随之下降； 4.合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情 况下容易拉平衡； 5.分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。
• 一般顺线2小时之后，生产线基本能够达到平衡状态，单元同步可以由 预设时间自动打铃的方式指挥大家同步操作。先做完的人把产品放回流 水线的（流水筐）中，等待铃声。响铃时，大家立即同步向下传筐，随 着生产的不断进行，员工的熟练程度越来越好，节拍时间也会随之降低， 组长会根据自己的观察和判断来控制节拍时间的增减。一般小组上85% 的员工做好了， 在等待铃声时即可拉铃传筐。这样每拉一次铃， 基本 可以保证生产线上生产出一件衣服。根据节拍时间很容易预估产量，也 就有利于生产计划的安排。
• U型单件流水/细胞式生产方式 分为三种方式：
• 1.人生产方式。细胞内所有工序由1个人承担，不再进行分工，它是细 胞式生产方式的基本形态。与下面两种方式相比，其优点是不受其他人 员作业速度的影响，便于自主管理。缺点是当细胞内工序数目较多的时 候，培养多能工需要较长的时间。 2.分割方式。细胞内工序由数人承担，每人分担若干工序。它是在完 成一件产品所需工序较多的时候，或当新工人对作业还不够熟练，很难 承担细胞内所有工序的时候所采用的一种变通、过渡形态。 3.巡回方式。细胞内虽然有若干名作业人员，但不再进行分工，每个 人都承担细胞内的全部工序。具体操作时，作业人员按顺序排列，一个 跟着一个在细胞内周而复始地巡回作业，在日本也称它为“追兔方式”。 这种方式的优点是，可以在不增加车间作业面积，不增加工作台数量和 配套设备的前提下，仅通过增加作业人员达到迅速增加产量的目的。缺 点是，作业的速度受限于细胞内动作最慢者的速度。
• （三）布置生产进度计划、确定何时领料投产、本单的单量、交货日期、清款 时间等。
• （四）依照全套材料清单，检查材料备置情况，通报面料、辅料的数量和质量 状况。
• （五）安排车间相关人员布置或检查设备，特别是特殊设备如拷边机、绷缝车、 辅助工具等准备工作。
• （六）正式投料作业前，一些关键的准备工作情况应得到会议的确认，尚未达 到要求的事项必须安排专人限时完成，并能得到跟踪的信息。一切工艺技术、 材料设备、工具等各项准备工作应当完全准备就绪，并有专人检查落实情况。
服装单件流生产实施问题探讨
目录
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分
服装单件流实施的主要方式
服装单价流水实施过程中的常见 问题 服装生产的行业现状
个人工作过程中的总结
目录
第一部分 摘要
介绍单件流实施的主要方式
✓ 单件流产前准备 ✓ Z字型单件流水 ✓ U型单件流水/细胞式生产方式
• 单件流“四部曲”
据差异，及时总结
如何获得同 意和支持？
环境的影 响？
会有哪些反 对意见？
产前会议准备
•
在生产计划确定下来，工艺技术准备就绪后，生产前必须召开生产
前准备会议，目的在于使相关人员了解产品的做工要求，了解生产的进
度安排，检查材料、设备、工具准备状况，提出注意事项等，排除可能
影响生产顺利推进的不利因素。
• 应确定会议的参加人员。生产前准备会议参加人员应包括生产车间组 长，车间主任，小组质检人员、小组所有成员、IE小组成员和多能工等。
目录
第二部分 摘要
服装单价流水实施过程中的常见问题
✓ 瓶颈工序 ✓ 倒流水、传接错误 ✓ 调平衡 ✓ 机器设备 ✓ 常见问题
单件流实施过程中最常见的三类问题
相关人员目 标不清
生产线管 理混乱
员工缺乏 … … …失落 积极性
… … …技能差 … … …气氛差
………
•
服装缝制作业工序分解后，一些最基本的作业单元之间的工作时间
1
产前准备
2
质量跟踪
3
生产线平衡
4
跟踪反馈
• 人员
• 面辅料准备情况
• 机器设备、相关的 辅助设备
• 核对工艺尺寸
• 瓶颈工序
• 检查是否有色差等常 • 倒流现象 见问题
• 出现问题及时找出原 因并解决掉。
汇报的目标 是什么？
汇报对象 是谁？
表达什么 观点？ 汇报哪些 内容？
• 出现问题及时解决 • 修正目标产量 • 总结与预先产值及生产数
生产的实施过程
• Z字形排车
• 它又叫“丰”字型生产线，或是前推后拉式生产线。是由IE员把一件产 品通过各工序操作时间和操作动作、以及设备、人员配置给予科学合理 的拆分和组合为一个单元一个单元的平衡生产，达到一件产品在同一时 间生产，而且保持不积压半成品、不过剩生产。做到单元同步的生产方 式。
• U型单件流水/细胞式生产方式
总是有差异的。在批产前布置人机工位时就应针对这点做精心安排。
•
在实际生产中，一些“瓶颈”工位前会造成流水线堆筐，其他工位
常处于等待状态，在线产品的分布会很不均匀，整条流水线会不顺畅。
这种现象往往是作业不平制造的事端。特别是隐藏在其中的几个超长
时工序，称之为“瓶颈工序”。
•
对这样的瓶颈工位需先测一下时间，与其他工位作个比较，再考虑
造成瓶颈的原因时员工的技能还是工序本身较复杂，技能问题时一般会
考虑换人，而工序本身的问题时，应把该瓶颈工位工序细分，看能不能
转移给工时短的工位分担完成。
•
• 一般在顺线后的2个小时之内，由于员工对新款的做工要求没有熟悉， 另外，工位工序的设置也不尽合理，所以问题较多，节拍的时间不固定， IE员也在现场帮忙调平衡，控制节拍也主要由人工控制公司采用的调平 衡的主要步骤是：
• 通常的会议的时间安排在20分钟左右，服装款式复杂的等特殊情况 可适当延长，产前会的主要内容为：
产前沟通
质量 要求
日产 量目 标
本单 的产 品情 况
工价 情况
产前会议准备
• （一）由车间工艺技术人员（现场IE员）交待对产品的要求，特别应提示一些 特殊的工艺要求。
• （二）由参与产前样制作、编制人机工位布置图的现场IE人员说明生产布局安 排，指出几个关键工位,预估生产节拍。交待落实特殊情况的应对措施等。
• 1.首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可参照程 序分析的改善方法及动作分析、工装自动化等IE方法与手段； 2.将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序； 3.增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位 产品成本也随之下降； 4.合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情 况下容易拉平衡； 5.分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。
• 一般顺线2小时之后，生产线基本能够达到平衡状态，单元同步可以由 预设时间自动打铃的方式指挥大家同步操作。先做完的人把产品放回流 水线的（流水筐）中，等待铃声。响铃时，大家立即同步向下传筐，随 着生产的不断进行，员工的熟练程度越来越好，节拍时间也会随之降低， 组长会根据自己的观察和判断来控制节拍时间的增减。一般小组上85% 的员工做好了， 在等待铃声时即可拉铃传筐。这样每拉一次铃， 基本 可以保证生产线上生产出一件衣服。根据节拍时间很容易预估产量，也 就有利于生产计划的安排。
• U型单件流水/细胞式生产方式 分为三种方式：
• 1.人生产方式。细胞内所有工序由1个人承担，不再进行分工，它是细 胞式生产方式的基本形态。与下面两种方式相比，其优点是不受其他人 员作业速度的影响，便于自主管理。缺点是当细胞内工序数目较多的时 候，培养多能工需要较长的时间。 2.分割方式。细胞内工序由数人承担，每人分担若干工序。它是在完 成一件产品所需工序较多的时候，或当新工人对作业还不够熟练，很难 承担细胞内所有工序的时候所采用的一种变通、过渡形态。 3.巡回方式。细胞内虽然有若干名作业人员，但不再进行分工，每个 人都承担细胞内的全部工序。具体操作时，作业人员按顺序排列，一个 跟着一个在细胞内周而复始地巡回作业，在日本也称它为“追兔方式”。 这种方式的优点是，可以在不增加车间作业面积，不增加工作台数量和 配套设备的前提下，仅通过增加作业人员达到迅速增加产量的目的。缺 点是，作业的速度受限于细胞内动作最慢者的速度。
• （三）布置生产进度计划、确定何时领料投产、本单的单量、交货日期、清款 时间等。
• （四）依照全套材料清单，检查材料备置情况，通报面料、辅料的数量和质量 状况。
• （五）安排车间相关人员布置或检查设备，特别是特殊设备如拷边机、绷缝车、 辅助工具等准备工作。
• （六）正式投料作业前，一些关键的准备工作情况应得到会议的确认，尚未达 到要求的事项必须安排专人限时完成，并能得到跟踪的信息。一切工艺技术、 材料设备、工具等各项准备工作应当完全准备就绪，并有专人检查落实情况。
服装单件流生产实施问题探讨
目录
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分
服装单件流实施的主要方式
服装单价流水实施过程中的常见 问题 服装生产的行业现状
个人工作过程中的总结
目录
第一部分 摘要
介绍单件流实施的主要方式
✓ 单件流产前准备 ✓ Z字型单件流水 ✓ U型单件流水/细胞式生产方式
• 单件流“四部曲”
据差异，及时总结
如何获得同 意和支持？
环境的影 响？
会有哪些反 对意见？
产前会议准备
•
在生产计划确定下来，工艺技术准备就绪后，生产前必须召开生产
前准备会议，目的在于使相关人员了解产品的做工要求，了解生产的进
度安排，检查材料、设备、工具准备状况，提出注意事项等，排除可能
影响生产顺利推进的不利因素。
• 应确定会议的参加人员。生产前准备会议参加人员应包括生产车间组 长，车间主任，小组质检人员、小组所有成员、IE小组成员和多能工等。
目录
第二部分 摘要
服装单价流水实施过程中的常见问题
✓ 瓶颈工序 ✓ 倒流水、传接错误 ✓ 调平衡 ✓ 机器设备 ✓ 常见问题
单件流实施过程中最常见的三类问题
相关人员目 标不清
生产线管 理混乱
员工缺乏 … … …失落 积极性
… … …技能差 … … …气氛差
………
•
服装缝制作业工序分解后，一些最基本的作业单元之间的工作时间
1
产前准备
2
质量跟踪
3
生产线平衡
4
跟踪反馈
• 人员
• 面辅料准备情况
• 机器设备、相关的 辅助设备
• 核对工艺尺寸
• 瓶颈工序
• 检查是否有色差等常 • 倒流现象 见问题
• 出现问题及时找出原 因并解决掉。
汇报的目标 是什么？
汇报对象 是谁？
表达什么 观点？ 汇报哪些 内容？
• 出现问题及时解决 • 修正目标产量 • 总结与预先产值及生产数
生产的实施过程
• Z字形排车
• 它又叫“丰”字型生产线，或是前推后拉式生产线。是由IE员把一件产 品通过各工序操作时间和操作动作、以及设备、人员配置给予科学合理 的拆分和组合为一个单元一个单元的平衡生产，达到一件产品在同一时 间生产，而且保持不积压半成品、不过剩生产。做到单元同步的生产方 式。
• U型单件流水/细胞式生产方式