组织变革的案例

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对可口可乐公司来说，收购案对它的好处是显 而易见的，而对汇源呢？ 汇源与可口可乐强强联合，可以走向海外， 像国际市场进发，国内市场的地位更加稳固…… 可是，它不是我们自己的品牌了。 汇源在国内果汁市场作为老大，靠的不仅是 好的品质，靠的也有民族品牌的成分。 假如汇源真的被收购了，可口可乐和百事可 乐将完全垄断中国饮料界，我们民族品牌将很难 生存。 基于此，中国商务部对可口可乐公司说 “不”！ 理由是，可口可乐公司违反中国垄断法！
失败的小变革---可口可乐收购汇源
• 2007年，可口可乐回购汇源的消息登上了 各大报纸的头条，一时间成为大家议论的 焦点，现在从组织变革的角度分析一下 • 1.可口可乐为什么要收购汇源，这样的好处 是什么; • 2.它为什么会失败。
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作为世界饮料界的龙头老大，可口可乐对市 场的占有率的需求是越来越大。 但在中国，可口可乐在纯果汁饮料的占有率 并不高，只有美之源一种产品。而当时可口可乐 公司的最大竞争对手百事可乐公司已将旗下最大 果汁饮料品牌纯果乐bTropicana引入中国，并高 调进入低浓度果汁市场。 可口可乐公司不能坐以待毙，于是它决定在中 国内地收购一家果汁企业，以应对百事，并且打 响占领中国果汁领域的第一枪。 汇源，成为可口可乐公司的第一目标。
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当时，汇源在中国果汁领域的市场占有率为 16.8%，远远高于其他公司。 如果直接收购汇源，可口可乐公司可以直接 占领市场，并且可以以中国为它果汁生产的中心， 将自己生产的饮料推向世界。 为什么可口可乐公司如此执着于果汁饮料领 域？ 因为碳酸饮料被越来越多关注健康的人所拒 绝，因为碳酸饮料对人体健康确实有一定的损害， 和纯果汁饮料却对人体健康有很多好处，越来越 多的人选择果汁作为饮料的首选。 不想失去饮料界龙头老大地位的可口可乐公 司，面对市场变化，只能变革，改变自己，重新 占有市场。 于是，汇源收购案应运而生。
• 可口可乐的小的变革失败了，转型果汁界 的目标没有达成。因为他们太想占领中国 市场这块蛋糕，忘记了政府对民族品牌的 保护。 • 汇源虽然没有搭上可口可乐这条大船，但 是通过这次收购，汇源的名气应该被大大 的打响了，汇源可以通过自身的努力去占 领国际的果汁界。
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企业的发展需要变革，而变革也是把双 刃剑，可以使企业迅速成功，也可以使企 业走向死亡。所以要认真的分析自己是否 需要变革，如何变革，变革之后要走向何 方。 这才是变革之道。
液晶显示器是三星第二个创造现金的产品。与半导体一样，三星在最初阶段都是以 支付专利金的方式，取得美国国家半导体生产液晶体芯片的授权，解决缺乏核心技术 的问题。 在加入自己行业的低压差分信号(LVDS)及低振幅差动讯号传输(RSDS)互联 技术后，元器件数量减少了一半，大大减低成本。最后在主动拉低液晶显示器价格的 策略下，三星成功取得全球第一的市场占有率。 三星的手机在短时间内成功进入三大手机生产商行列，除了三星手机在市场上花了 不少功夫外，CDMA的发展亦十分重要。在与美国高通合作取得当时不被看好的CDMA 技术的授权并将CDMA技术商业化后，三星成为CDMA手机的最大生产商。经过不断推 广CDMA技术本身的优势，CDMA在市场上得到了支持，全球使用人数由1997年的500 万急升至 2003年的1.74亿，间接令三星手机的市场占有率急升至全球第三。
谢谢大家的观看 有不同意见希望大家可以指点，谢谢
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面对金融危机，三星的大变革
• 1997年，亚洲金融危机波及韩国，泡沫经济破灭。众多韩国财团皆在风雨飘 摇中艰难度日。从1996年末至1997年第三季度，三星集团业务全面告急。长 期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的三倍；生产管理不善导 致库存严重；拥有过多的非核心资源。 认识到剧变的环境需要彻底的变革之后，尹钟龙上台后做出的第一个重要决 定就是削价大量出售已有存货，并积极回收应收账款。三星电子大刀阔斧地 降低库存、削减成本、卖掉价值19亿美元业绩不佳的资产，其中包括高级经 理乘坐的喷气飞机以及整个半导体部门，废除了长篇大论的讲座和报告，甚 至还关闭了公司的高尔夫俱乐部。此举使得公司的现金收入大增，债务降到 了50%以下，债务结构明显改善。一年之后公司扭亏为盈。 第二步，尹钟龙对三星电子的核心业务进行了重组。亚洲金融危机过去大 约半年以后，尹钟龙领导集中力量开发最关键的领域。他对原先的许多业务 出售或剥离，努力建立比较平衡的商业以及业务结构，使得三星集团抗市场 风险能力大为增强。1995年，三星财团60％以上的收入来自半导体，而到了 1999年，财务收入单一的情况已得到明显改善。 第三步，尹钟龙不得不面对三星集团创业以来规模最大的企业裁员。三星 电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%。尹钟龙因此被韩国商界称为“裁 员强人”，也有人叫他“西方来的管理疯子”。“我们通过许多种培训项目 和市场会议把这个信息告诉雇员：三星集团雇员必须有准备，才能生存下去。 我们必须用十分创新的办法来改变公司的金融机制以及加强公司的竞争力。”
组织变革的案例
三星、可口可乐的变革
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在分析案例前，首先向大家明确关于组 织变革的定义。 • 1.组织变革是指为了提高组织成效而对现有组织进行改造
的过程。
• 2.变革与稳定性是一种动态的平衡。 • 3.有渐进观和激进观两种变革观。 • 4.决定组织成效的三大因素有技术因素、人员因素、结构
因素，变革一般从这三个方面入手。
技术变革的成果
• 半导体是三星最早获得世界领先称号的产品。在最初缺乏半导体核心技术的阶段， 三星派出7名高级技术人员向美国美光科技公司先后两次要求授权技术，以支付专利金 的代价引进美光的半导体技术，其后经过不断的技术钻研，三星半导体由推出 64Kb动 态内存技术(落后4年)到64Mb动态内存技术(与美、日同步)以至256Mb动态内存技术(世 界领先)，前后只用了6年的时间。
技术的变革
• 科技公司在发展初期，一切研发项目都只能从零做起(阶段0)。 可是， 因“阶段0”的研发需要不断尝试及不断从错误中改良，所需成本及研 发时间亦因而大大提高。
• 三星电子的研发方向正相反。李健熙曾说：“如果付出1亿韩元，就 能以一周的时间获得技术；硬要投入10亿、20亿韩元，还必须经过35年的开发，那是一种浪费。 付5%的技术费用没关系，只要能获得 Know-how，获得10%的利益就好了。”
• 作为一间迟来的科技公司，三星明白自己首要的工作是在激烈竞争中 尽快缩短与同业先发企业在技术开发上的距离。因此，三星在研发技 术中采取了一种与别人不同的研发方向--“反向工程”。通过支付专利 金引入技术，然后以模仿的方式学习他人的技术，再改造成适合三星 使用的研发方向，正是“反向工程”的要点所在。三星就是以购入专 利及模仿技术去取代所需成本及研发时间较长的“阶段0”研发，以最 短的时间缩短与技术领先者的距离。
知道了，组织变革的部分概念，下面开 始介绍案例分析。
三星的组织变革
• 简单的介绍下三星公司
三星电子成立于1969年，初期业务主要以生产廉价产品为主，1980年代 开始发展半导体业务，其后逐渐向高端产品业务发展。 至21世纪，其主 要业务范围包括半导体、数字媒体、通讯网络及数字应用业务。
以Intel为主要竞争对手的半导体是三星的核心业务，三星主要集中在内 存市场发展。 1980年代，三星以发展动态随机存取内存(DRAM)为主要业 务，现已扩展到静态随机存取内存(SRAM)、闪存、个人计算机、服务器、 工作站及移动数码产品。 三星于DRAM业务中的市场占有率过去10年有 不俗成绩，稳占第一，而闪存的市场占有率亦达到全球首位。
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• 分析:
面对前所未有的困境，三星的领导这并没有退缩，他 们从适应市场变化入手，对公司进行改革。 卖掉不良资产，虽然会有损失，但可以带来流动资金； 对公司的业务进行重组有助于应对市场变化，更好的适应 市场；进行裁员，可以提高员工生产积极性，可以提高企 业的竞争力。 三星通过种种改革，从困境中走出，并走向了成功。 在全球高端电子市场上，三星电子不断率先推出各种优 势产品：高端手机、宽屏背投式彩电、记忆芯片、数码摄录 机、数码相机，每次都打了竞争对手一个措手不及，并凭借 自身的时间优势赚取最高昂的利润。
数字媒体业务方面，三星以发展电视、DVD 播放器为主，产品包括等 离子及液晶显示屏，薄膜晶体管液晶(TFT-LCD)显示器等，主要竞争对手 有夏普、索尼和LG。 三星亦发展通讯网络业务及数字应用业务，三星是手机第三大厂商，仅 次于诺基亚和摩托罗拉，亦是CDMA手机全球第一大厂商。数字应用业务 则以发展高端家庭电器为主，产品有冰箱、冷气机、洗衣机、微波炉。
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• 分析：
技术变革，使三星由一个起步晚、技术差的公司，在很 短的时间内成为实力雄厚的公司。 • 虽然三星依赖购买专利发展其技术，最大的缺点是 每年都要支付大金额的专利金。 至于其他同业，如索尼 和松下，因自行发展基层技术，所以没有任何专利金的开 支。
• 但纵使每年都要支付专利金，三星却能从“反向工程” 策略中得益。 因为没有“阶段0”的研发，三星可以以最短 的时间赶上技术领导者。而且，三星可以大量降低研发成 本。据每家公司的年报显示，三星的研发金额只是其他公 司的20%-30%，三星投放在发展技术的总金额(研发成本+ 专利金支出)也远低于同业。 此外，正因三星的研发金额比同业低，其专利权的平均 成本比其他公司低达五成以上，可见其研发比同业更具成 本效益。