《行动学习催化师训练》
企业内训：行动学习-团队智慧坊
企业内训：行动学习-团队智慧坊明阳天下拓展培训主题：行动学习工具应用小组头脑风暴法六顶思考帽法天数：2 天课程目标：1、认知行动学习2、掌握团队促进技术；3、能独立运作团队群策群力学习课程大纲：认知行动学习第一部分：行动学习原理与催化师1、行动学习的起源及概念2、行动学习关键要素：思维、小组、契约3、催化师工作原则及必备技能互动：视频学习与分析第二部分：行动学习工具应用与演练一、催化技术一：聚焦式会谈1、什么是聚焦式会谈2、ORID会谈3、演练环节行动计划二、催化技术二：团队共创（团队列名）1、对共识的理解2、团队共创的关键步骤3、共创开场6部曲演练环节三、催化技术三：群策群力（自动自发）1、认知群策群力2、群策群力步骤3、愿景的视觉化4、SWOT分析法5、承诺-行动的信心6、团队共创-关键行动7、行动计划落地演练，分步演练+分享+提问环节第三部分：行动学习怎么做？一、行动学习体验工作坊（具体案例分享）1、经典案例分析与讲解2、行动学习工作坊体验学习-整体运用2.1摆现象，找问题（问题阐述或头脑风暴）2.2问题原因分析（头脑风暴、六顶思考帽）2.3原因聚焦（记分卡）2.4目标设定（头脑风暴）2.5群策群力环节2.5.1开场：导入发言2.5.2行动学习会议规则2.5.3建立项目愿景2.5.4状况SWOT的分析2.5.5项目成员承诺2.5.6个人头脑风暴2.5.7小组头脑风暴2.5.8逻辑化（矩阵排序，归类）2.5.9群组命名2.5.10提炼关键词2.5.11系统化（赋予意义）2.5.12行动方案（团队列名）2.5.13项目风险评估（深度研讨）2.5.14城镇会议（行动方案投票计分）第四部分：行动学习在企业中的应用（行动学习项目设计流程）1、心动学习在企业中应用与案例；2、行动学习项目设计流程指南（六颗钉效应、PDCA应用）；3、行动学习项目辅导设计训练3.1后续工作计划3.2方案推动之总结4效本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。
催化师的培训流程
催化师的培训流程催化师是行动学习的研讨、学习、行动、反思过程设计者和过程把握者，能够引导行动学习中的小组成员将“行动”与“反思”结合在一个循环的学习流程中，并引导团队队员带着自己的问题加入对话与反思。
而催化师自己在整个行动学习过程中保持中立、客观、冷静。
催化师的主要作用是保证团队成员以更有效的方式思考与对话，他的主要关注点不在对话与思考的内容上，而是心智推理模式以及对话方式上。
在工作方式上，催化师不同于培训师与咨询师。
他不是指导者，也不是方案提供者；他是倾听者，是思考的引导者，是不良互动方式的干预者。
催化师往往由外部专家或无直接利害关联的内部专家(如培训专家担任，以确保其中立性、客观性，并被参与者所信任。
诸多企业实践经验表明，行动学习成败的关键之一就是，在项目展开过程中，尤其是反思与对话过程中。
行动学习项目对催化师的要求1、良好的自我心态和情绪调节能力2、出色的观察能力与随机应变的对话组织能力3、出色的自我反思能力与心智模式改善能力4、清晰简明的语言表达能力5、良好的冲突管理能力6、具备一定的心理学基础7、了解行动学习理论基础、体系与模式8、对行动学习的运作非常流程熟悉9、出色的问题解决技能与系统思维能力行动学习不是培训，也不是咨询，是在行动学习专家和咨询专家指导下的团队学习、团队行为改善。
行动学习不仅是学习方法，更是一种思维方式、工作方法、管理工具。
行动学习是一小组人共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。
行动学习关注问题的解决，更关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。
行动学习最大的价值在于可以帮助企业解决发展中的问题的过程中能提升效益、创造财富、培养优秀的人才。
[课程收益]一、企业收益：培养“行动学习项目”的有效促进者，以及企业长期变革活动的火种：1、能够引导参与者展开高质量的对话。
2、能够引导参与者有效地界定问题。
3、能够引导参与者开发足够数量的创意。
4、能够引导参与者评估并选择最佳创意。
拓展内训课程：行动学习
企业内训：行动学习明阳天下拓展培训主题：行动学习方法工具六顶思考帽法职场思维导图天数：2 天课程大纲：第一章：行动学习的基础知识行动学习的缘起瑞文斯学习方程式行动学习定义行动学习的基本原则行动学习的五大特点行动学习的四类学习过程传统培训与行动学习的比较行动学习推进组织发展行动学习与问题解决小组的区别行动学习的特性行动学习对组织的价值行动学习对个人的价值行动学习的本质第二章：行动学习的理论流派行动学习的理论基础行动学习的三大理论流派行动学习在20世纪末的发展第三章：行动学习的六要素行动学习要素一：问题行动学习要素二：学习小组行动学习要素三：质疑与反思行动学习要素四：催化师行动学习要素五：学习承诺行动学习要素六：付诸行动第四章：行动学习的导入方式行动学习的四个层级行动学习导入的三种方式行动学习融入企业DNA案例：华润集团行动学习项目导入第五章：行动学习的导入步骤行动学习导入十大步骤成功实施行动学习的关键因素行动学习的难点行动学习的常见障碍与对策第六章：行动学习的常用方法常用的行动学习方法与工具5W2H1R法深度汇谈促进深度汇谈的方法：思维导图促进深度汇谈的方法：头脑风暴法促进深度汇谈的方法：智慧墙促进深度汇谈的方法：左右手栏促进深度汇谈的方法：六顶思考帽团体列名法群策群力法鱼骨图法催化技术的常用方法肯定式探询AI世界咖啡未来探索焦点讨论法团队共创法开放空间科技第七章：行动学习的应用案例行动学习的典型应用行动学习：世界500强的一致选择对行动学习的评价案例：波音的行动学习实践案例：GE的群策群力案例：微软应用行动学习法案例：行动学习在荷兰商学院案例：行动学习再造新华润学以致用：行动学习的本质本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。
行动学习
行动学习法产生于欧洲，英国瑞文斯（Reg Revans）教授是其重要创始人。
在这个课程中，每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题，他们被交换到不同于自己原有专业特长的题目下，组成学习的团队，群策群力，互相支持，分享知识与经验，在较长的一段时间内，背靠学习团队，解决这些棘手的难题。
通过实践，这种方法获得了成功，并被称为行动学习法。
行动学习是什么？大家在网上可以搜到很多关于行动学习的说法，但是到最后大家还是搞不明白行动学习到底是什么？是培训还是学习的方法？其实，用一个比喻可以说明它，如果说培训是给药，咨询是给医，那么行动学习就是学会自己做中医。
一个中医如果身体不舒服，一定会自己把脉自己开方自己抓药，一个中医如果身体很正常，他也一定会在日常的生活工作中自己学会“养生”，以确保身体健康。
行动学习是基于推动“战略”落地的前提下，以小组团队决策的形式解决企业当中的现实难题，在解决难题的同时达到能力（个人能力和组织领导力）和组织发展（团队建设/学习型团队）同步提升的一种工作和学习的方法。
它既不是单纯的培训也不是单纯的学习，而是集工作（解决现实难题）、学习（从已有经验的分享和思维碰撞而得到）的一种工作方法。
从我个人的观点看，行动学习要说侧重于哪一种概念表述，我更认可行动学习是一种工作的方法，而且是一种“自己学会当中医”的工作方法。
[行动学习应当包括六大要素：1、项目、挑战、任务或问题行动学习解决的是组织中实际存在的项目、挑战、任务或者问题，并且能够给组织带来显著的收益，并能给参与者带来学习机会。
在选择任务和问题时，必须具备以下几个条件：对组织机构或个体很重要困难、具挑战性需要行动学习团队来解决须是可实行的，且要在团队的权利与责任范围内2、多样化观点的小组这是行动学习的核心，通常由持多样化观点的4－8人组成，这些小组成员对要解决的问题或完成的任务有一定程度的认识，对解决问题或完成任务能够有所贡献，开放且愿意学习。
2016年公开课表第一版对外10.28
Word在工作中的超值应用(滚动开班) 孩子，决不放弃你 品牌管理与营销策略 以终为始—目标与计划管理 工厂精细化成本设计与控制管理 绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营 经典版权课--六顶思考帽 用企业文化降低企业管理成本 团队制造机 采购成本分析与降低之道略 管人管事管组织 劳动合同实施条例解析与实案实说 三板市场投融资实务 从优秀到卓越-行政人员专业化打造 4D领导力 供应商开发，选择，评估与质量管理 社群营销
限60人 3600 200 1800
5 1 5 5 1 5 5 1 1 5 5 1 5 1 5 5 1
限60人 3600 限60人 3600 150 1800
限60人 3600 限60人 3600 200 200 1800 1800
廖志刚 央视【名家论坛】合作讲师及管理类训练导师 连云尧 浙江省经营管理研究会副秘书长 李力刚 搜狐网营销与谈判顾问 顾闻知 台湾RCA工业工程师，中国生产力中心管理师 赖泓杉 国家商务人员职业资格评审委员会专家委员 方晓 吴瑕 舒薇 苏进 王彬 丁丁 多家集团企业劳动关系法务顾问 曾任中国社会科学院中小企业研究中心投融资 研究部主任； 曾任香港上市公司副总经理、行政总监等职务 版权认证领导力专家 曾任跨国集团亚洲区大项目采购部采购经理， 供应链运营总监
杭州时代光华2016年公开课表（第一版）
月份 课程模块 管理基本功系列 人力资源实战系列 office办公系列 1月 职业素养系列 企业经营系列 生产管理实战系列 管理基本功系列 营销实战系列 2月 人力资源实战系列 管理基本功系列 财务管理实战系列 人力资源实战系列 培训师研修班--企业内部培训师落 地实战研修班 企业经营系列 3月 国学养生系列 营销实战系列 职业素养系列 金融资本系列 管理基本功系列 课题 i思考•爱表达—从逻辑思考到清晰表达 辞退员工面谈技巧和离职员工的情绪管理 Excel在职场办公中的高效应用（滚动开班） 职业倦怠与情商 互联网思维与营销革新 金牌班组长5项全能训练 有效倾听与近距离沟通 新客户开发与谈判技巧 看人不走眼--聘之有道 突发事件应急管理与舆论应对 《企业税务风险控制与税务管理》--IBM/思科税务 风险管理经验分享 薪酬体系设计“6+1”实操班 第一阶:讲解能力与临场技巧(滚动开班) 新经济时代的商业模式设计与创新 黄帝内经与养生 顾问式销售技巧 现代职场商务礼仪与交往艺术 私募股权投融资实战 领导力协奏曲-领导员工（新任主管入门） 讲师/讲师简介 王晓慧 致力于高效思考与清晰表达的实践者和传播者 杨卫华 知名劳动法专家，劳动法规政策高级咨询师 马浩志 微软Office应用高级培训师 高子馨 一个既做培训师又实际操作企业的实干者 骏君 安岷 资深互联网人，实战派、革新派的网络营销专 家 曾任：深圳奔达尔制冷设备有限公司生产副总 培训对象 企业各级管理人员 人力资源经理、各部门经 理 不限 企业一线员工 董事长、总经理、副总 厂长、车间主任、班组长 、管理人员 企业各级管理人员 营销副总、总监、经理 人力资源总监、经理、招 聘专员 董事长、总经理、企业各 级管理人员 董事长、总经理，高管， 财务人员 人力资源总监、经理、专 员 企业内训师、培训专员 董事长、总经理、副总 不限 营销副总、总监、经理 各级管理人员，企业员工 董事长、总经理、副总 企业新任基层主管 规模 非会 会员 5 1 5 1 1 5 1 5 5 1 5 5 5 1 1 5 1 5 5 限60人 3600 150 1800
绩效改进——企业迈向卓越的推进器
绩效改进——企业迈向卓越的推进器【课程介绍】企业在组织培训时，不仅只是对员工进行知识输入的培训，更多着眼于如何将培训的结果进行落地和实施。
显然，这已经成为培训行业发展的一个趋势。
从单一课程到培训体系，从满足需求到提前规划，从传授知识到训练能力，从通用课程到定制开发，培训为推动企业发展做出了巨大贡献，培训并非是万能药，即便组织了大量的培训，花费了巨大的人力、物力和财力，很多培训依然不能真正解决企业关心的绩效问题，这也成为困扰着培训界的难题。
培训管理者在提升培训和企业绩效方面不断进行尝试，却很难从整体上很好的解决这个问题，直到绩效改进（Performance Improvement，简称PI）的引入才让人们见到了曙光。
绩效改进正是用系统的工具和方法帮助培训管理者（人力资源工作者）成为业务伙伴，提升业务结果的有力武器！【课程收益】参训学员能认识到从传统管理到绩效改进的重要性，明确自己所承担的绩效改进职责；参训学员能从实际案例中学习和借鉴绩效改进的经验；参训学员能应用工具发现自己管理范畴内的绩效问题，并分析出实施改进的机会；参训学员能够理解绩效改进技术的基本原则和方法，并能为将来运用到实际工作中奠定基础；【师资介绍】易虹资深企业绩效管理专家国际绩效改进协会(ISPI)中国分会主席，国际注册绩效改进顾问(CPT)，CPT中文审查官，北京华商基业管理咨询有限公司首席绩效改进专家。
美国ASTD《行动学习》认证培训师和催化师，IBM公司MDS（Management Development Service）项目认证讲师和辅导老师，中国对外经济贸易大学MBA客座教授。
易虹老师有着22年培训和咨询行业的工作经历，曾历任外资公司、合资公司、国内著名咨询公司总经理、营销总监、培训讲师、咨询顾问，致力于企业绩效改进方面的培训和咨询工作。
主持和参与的咨询项目：中国电信江苏农村市场拓展项目；招商银行金鹰计划项目；中石化销售公司人才培养体系咨询项目；通用技术集团高层领导力发展项目；三星显示器OPDP项目课程开发和咨询；诺基亚手机SR课程开发和咨询；联想电脑专卖店店长培训课程开发和咨询；博士伦大学中国区杰出眼镜店经理高级研修课程开发咨询项目；首都机场2008奥运服务准入服务标准课程开发咨询项目,全面负责这些项目的规划和统筹工作。
项目管理培养方案
成功项目经理 46 个综合能力
项目教育机构贷款办常务副主任、北京奥组
委综合处处长、联合国创业教育项目负责人。
3
从技术高手到优秀管理者 （软性技能）
本课程通过讲解新任经理的角色认知、 隋老师
2天
领导力塑造和高效沟通等软技能提升 MBA，高级工程师，北京市评标专家，工业
初级管理者的角色转变和管理技能。 与信息化部信息系统项目管理师、系统集成
果：原理讲解、案例体验、成果
分享、团队比拼
2
课程收益 本课程旨在使参训人员： 如何当好项目经理 如何组建高校的项目团队 如何制定项目管理的战略与实施
计划 如何运用项目管理工具来有效地
管理项目
如何保证项目的交付结果满足客
户的要求
项目管理流程设计与优化 本课程主要是针对如何规划、设计和优 隋老师
企业有效地制定高质量的决策，系统地解 PMP，《行动学习》催化师。
决问题，建立共同的管理逻辑和语言并使
团队达成共识。本课程学习不仅学会一套
系统的解决问题的方法，而且学员可以在
现场应用学到的方法解决当前面临的问
题，现场验证方法的有效性余科学性
6
3.方案三：组织项目管理能力提升
很多项目出现问题并不是因为项目化管理本身的漏洞，而是因为项目所处的
但不限于：
华大学项目管理客座教授工作，中国十佳杰
项目经理五大困境及应对
出国际项目经理，国家外专局特聘认证体系
项目经理的五大核心素质
培训师，国际项目管理高级评估师，中国（双
项目经理的我大综合能力
法）项目管理研究委员会委员，长期专业从
项目经理如何做正确的事
事项目管理领域的工作。曾任世界银行贷款
罗宏伟简介
罗宏伟老师定制化课程开发和内部讲师培养导师行动学习专家、资深催化师、项目设计师APEC人际风格大陆资深授权导师清华大学继续教育学院行动学习顾问中国行动学习催化师协会联盟创始人德鲁克《卓有成效的管理者》引导师中国科学技术大学硕士PTT/TTT国际职业培训师曾在大型成熟企业（三一重工）、创业期企业（玉柴联合动力）和快速发展期企业（海大集团）和咨询行业担任HR主管、HR经理、培训总监、咨询顾问等职务，在企业期间积累了丰富的管理经验，并把先进的管理理论和行动学习应用到企业实践中，在工作中导入行动学习的体系和方法，开发出了多门行动学习式课程（跨部门沟通、问题分析与解决、高绩效团队建设等）。
从事咨询工作期间为美的集团、达安基因、华润三九等客户服务完成专业课程内化项目。
罗老师的课程与服务项目⏹行动学习与问题解决⏹《创造性问题分析与解决》⏹《互联网思维模式下的创新训练》⏹人际风格与绩效提升⏹《apec人际风格-探索自我与双赢沟通（个人）》⏹《apec人际风格-领袖性格与知人善用（团队）》⏹标准化课程开发与内部讲师培养⏹初阶：《讲台驾驭-内部讲师授课技巧训练》⏹中阶：《五步成课-课程设计与开发实操训练》⏹高阶：《参与式互动教学-课程优化与提升训练》擅长领域与授课风格致力于行动学习在企业中的应用，帮助企业解决实际问题，擅长课程内化（定制化课程开发与内部讲师培养）和传统培训课程落地。
擅长运用行动学习和人际风格开发的行动学习落地式课程，能实现“三实合一“的模式来实施课程训练，帮助学员在参与中轻松愉快地有效提升。
成功案例成功案例1-华润三九OTC专业线课程内化项目罗老师结合三九基于业务课程开发的需求，《设计开发了《终端入职训练》、《商务代表顾问式营销》、《如何开展商控终端建设》、《基药六步循环拜访技巧》、《品牌营销规划》、《医学幻灯片与演讲》六门课程内化为三九的精品标准化课程，2014年下半年开始由内部讲师针对基层员工进行六门课程的定期授课。
行动学习催化师技能训练--盛世骄阳管理咨询
行动学习催化师技能训练
【培训目标】
1、学习催化的基本知识
2、学习并训练催化师的六个核心技能
3、掌握行动学习的典型步骤及研讨会的设计
4、熟练掌握集体研讨方法及群策群力的催化。
【课程特色】
1、大量生动案例启发深层次思考。
2、充分互动激荡学员大脑，经验碰撞和困惑共享。
3、内容实用，通俗易懂，形式轻松活泼，快乐学习，理性反思自我。
【课程形式】讲授、演练、案例分析、小组讨论、视频、角色扮演、团队竞赛等
【课 时】6-12小时
【课程提纲】
一、行动学习的理论基础
1. 行动学习在中国
2. 行动学习的理论基础
3. 行动学习的四个定义
4. 行动学习的五类运用
5. 行动学习的六个要素
6、行动学习的七个步骤
二、群策群力解决问题的十步骤
1. 群策群力十步骤
2. 群策群力的作用
3. 群策群力的特点
三、集体研讨方法
1. 整体说明
2. 讨论 VS 深度汇谈
3. 头脑风暴 AND 团体列名
4. 六顶思考帽
四、高效催化师技能
1、理解催化
1）催化的定义
2）催化师做什么
3）催化师的信念系统
4）好的和坏的催化师行为
5）催化技巧层次
6）催化工作阶段
2、催化师六个核心技能
1）保持中立
2）倾听
3）发问
4）收集创意
5）解释澄清
6）验证假设
3、后勤及硬件配置
1） 活动挂图
2） 活动卡片
3） 工具箱
4） 10条后勤标准
5）走墙。
课程体系目录(专业力)
《成果导向的教练式员工 辅导》
领导力方向
培训收益 培训课时
人力资源领域——人力规划课程
了解企业战略性人力资源管理的内涵，掌握战略人力资源管理的框架方法， 系统掌握人力资源开发与管理及高效能绩效管理方法技巧。 系统掌握工作分析的流程与具体方法，利用工作分析设计岗位职责的方法， 掌握岗位说明书的设计编写方法。 引导学员建立企业人才梯队的重要意识，掌握人才梯队平台建立的流程步骤 及方式，掌握不同梯队中员工的培养方向、培养重点及培养方法。 建立人资源管理的先进理念，掌握人力资源系统规划的技巧，系统掌握部门 人员招训用留及绩效考核的方法。 建立人力资源平衡的思维，掌握人力资源需求预测方法与预测技术，掌握人 才供给的不同渠道及达成人力资源平衡的技巧。 了解在制定培训计划前的系统分析方法，掌握根据企业不同层级拟定培训计 划的方法，掌握系统建立培训体系落实培训计划的关键。 树立对职业生涯规划的正确认知，掌握协助员工制定职业生涯目标的方法， 掌握协助员工推动职业生涯的方法，掌握如何将员工职业生涯规划与企业发 展相结合。 课程从人力资源管理者职业观、未来人力资源模式、人力资源管理者核心能 力与人力资源管理改良 四个角度诠释人力资源管理效率提升之道。 2天 2天 2天 2天 2天 2天 2天 2天
领导力方向
序号 培训课题
人力资源领域——人力规划课程
1 2 3 4 5 6 7 8 《战略人力资源管理》 《工作分析与岗位职责设 计》 《企业人才梯队建设》 《非人力资源经理的人力 资源管理》 《人力资源需求预测与供 给平衡》 《企业年度培训体系规 划》 《黄金职业生涯规划》 《人力资源管理者职业化 一提升人力资源管理效 率的四大视角》
2天
2天
明确人才对企业发展的重要性，重视对人才的招聘工作；掌握人才素质模型 （即关键胜任能力）构建的原理及一般方法；会根据不同的岗位设计面试问 题；掌握结构化面试的流程及会使用面试评价中心中的关键技术和方法。 课程从激励理论、激励方法和技巧进行深刻阐述， 同时结合现代企业激励 案例讲解，使学员全面系统地、正确地认识和掌握激励方法，提高管理者自 身的管理水平，从而更好地服务企业。 让每位管理者明白：能够识别人才不等于能够吸引人才！吸引到人才不等于 能正确使用人才！让每位管理者明确：育人与完成工作业务对于任何主管来 讲同等重要！让管理者掌握：招人、育人、 用人、留人的技术与技巧，让 管理者定位；自己是招人、用人、育人、留人的高手。 理解薪酬与福利的本质；能根居企业实际情况正确运用薪酬激励因素来激励 员工；能组织薪酬内外部调査，能根据企业实际情况设计合理的薪酬制度。 明晰招聘的科学流程，制定可行的选才方案；了解基本岗位的素质模型，准 确判断求职者的适配度； 掌握科学面试的相关技能，提高选才判断的准确 率；了解行为面试的科学知识，洞悉简历背后的信息，掌握科学的评估方 法，准确判断求职者的综合素质；学习先进的人才测评工具，考察求职者的 发展潜力。 帮助学员实现对工作价值的深刻理解，理解HR工作的有效性，找到HR工作 让公司和业务部门满意的途径；帮助学员充分理解和清晰认识到 HR模块对 业务的工作接口，理解业务流程和组织 的关系；学习掌握HR对业务支撑的 方法和流 程。 帮助企业建立科学的、可操作性的培训体系是课程的终极目标。以全景案例 方式展现培训项目管理和培训体系建设的过程及关键要素。使学员不仅能做 好培训项目，而是能够真正帮助企业建立实现卓越绩效的培训体系。 训练学员从任职资格、胜任力模型两大视角构建管理者选拔标准；利用面试 、无领导小组认论和公文筐测验技术三大工具选拔最适宜的管理者，使用两 大决策模型建立管理选拔决策流程，为企业培养最具技术价值的中高层管理 者面试考官。 从企业人力资源管理面临的现实问题出发，从胜任素质模型切入，详细介绍 基于胜任素质的人才测评体系，阐述人才素质测评技术在人力资源管理中的 应用。通过学习能够基本了解人才素质测评技术体系，以及在HR管理过程 中的价值。 讲师与学员分享上百场无领导小组、公文筐测验技术的测试经验。通过生动 的案例与学员的亲身体验，达到让学员掌握该技术的目标。 讲师通过案例与学员分享评价中心技术的发展历 程与评价中心在人力资源 管理中的多元化应用，使学员掌握如何基于人才选拔和人才培养设计不同模 式的评价中心，培养学员掌握各种评价中心的设计能力，评价中心的数据分 析及评价报告解读等实践能力，为企业培养高度专业化的评价中心实施人才 。 以胜任力实战为根本出发点，全面为营员逐步解析胜任力模型的开发流程与 技巧；帮助营员实现胜任力模型与企业实际需求的对接，辅导营员借助人才 测评的多元化评价手段实现胜任力指标的 评价问题。 从企业绩效角度展开分析，阐述领导力开发的价值，分析不同类型企业的领 导力战略，对领导力开发的流程和工具进行详尽介绍，并且从领导力转化为 企业实际绩效的角度阐述如何提升个体领导力和组织领导力环境的问题。
如何利用薪酬策略实现组织绩效提升(行动学习版)
《如何利用薪酬策略实现组织绩效提升》课程大纲课程设计思想：
以行动科学为理论基础进行课程设计，提倡学员在“做中学”，让学员在实践中不断突破固有的心智模式；在训练实施过程中讲师角色也发生了改变，更多的是使用“催化”的技术引领学员群策群力、以团队共创的方式去界定问题、找寻解决方案，并在过程中给予专业的理论介绍和实践工具；培训中不断的使用质疑与反思的技巧，引领学员关注问题、解决实际问题。
本培训课程以帮助企业优化薪酬结构、完善薪酬过程管理为目标，通过质疑与反思，以小组为单位对现状进行深入的探讨，以“知识技能+行为+人格特质”的三位一体设计原则，运用催化师催化技术，以个体技能提升和行为改变为聚焦点，综合运用行动学习中的催化技术、头脑风暴、团队共创等多种训练方式，促进学员进行心智模式和行为的转变，进而创造绩效。
课程收益：
♦通过了解行动学习的基础理论和方法技巧，并在培训课程和日常工作中使用♦通过对客户自身薪酬结构和过程管理的现状进行深入分析，找到问题本因，并通过团队探讨找寻可能的解决对策
♦针对薪酬结构和过程管理中的问题制定具体的行动计划，并推进落实解决授课形式：
互动教学、头脑风暴法、团队共创法、案例分析法
培训对象：
从事薪酬管理工作的人员和中层经理、30人，分为5个行动学习小组
培训时间：
2010年月日－月日
课程大纲：。
行动学习催化工具
行动学习催化工具六个角色角色名称主要作用来源基本要求发起人在组织内发起和推动行动学习组织的高层领导，很多情况下是最高领导深刻认识行动学习的意义和价值，具有推动组织变革的决心召集人具体管理和监督行动学习过程，为行动学习提供资源一般由发起人委派，发起人也可以作为召集人认识行动学习的价值，具有良好的沟通和协调能力，有一定的调配资源的能力催化师行动学习的设计和过程把握可以来自内部，也可以外聘具备催化技巧，良好的沟通和协调能力，做事认真，有热情，有稳定的心理素质小组成员解决问题的主体，并致力于自身的学习与发展组织内部为主，有时候也从外部引进少量小组成员对问题有基本的认识，关注问题的解决，有学习的承诺，专业背景体现互补性组长在催化师的指导下，具体组织小组研讨，负责行动学习小组行动计划的落实组织内部，一般由相关职位的经理人员或业务骨干担任掌握一般催化技巧，具有负责精神和协调能力。
专家阶段性为行动学习小组提供专业支持的人一般来自外部的咨询公司、科研院所、政府主管部门、行业协会,也可以来自组织内部对所请教的问题有很深的理论功底或了解最新的发展动态和信息行动学习的六个角色催化工具动荡期研讨主题决策点发散期收敛期时间执行群体决策的过程（钻石模型）钻石模型行动学习研讨工具发散类工具收敛类工具•头脑风暴•书写式头脑风暴•团队列名……•点数投票•分数投票•二维决策矩阵……提问的力量⏹封闭/开放问题⏹A类/B类问题⏹六种提问方式一、封闭问题与开放问题•封闭式提问：有固定的或可以预期的答案，如“有、无”“好、坏”“多、少”“大、小”或者是某些具体的数据、日期等。
•开放式问题：没有固定的答案，多是一些感想类、探究类的问题。
•练习：二人一组，针对同一主题，随机问对方“封闭型”问题或者“开放型”问题（各三个），提问时配合手势。
练习5min，分享2min。
开放型问题封闭型问题问A 类直接问题，获取你想要的信息。
首先从一个塑造图像的短语开始。
华润系行动学习：自我培育催化师
一年多以后，北京置地的团队效率已经得到了全面改善，这给华润集团继续推行行动学习也带来了很强的信心，认识到行动学习可以用来解决非常复杂和困难的问题。
案例二
华润沈海热电：课题准确性决定成效大小
行动学习课题：降低成本
成果：项目直接收益1.15亿元；行动学习成为经理人工作方式和思维方式。
华润的行动学习一夜之间如火如荼起来，越来越强的需求导致僧多粥少，催化师短缺成了继续发展的瓶颈。
自我培育催化师
作为今年3月才单飞的原华润集团行动学习负责人，郝君帅在华润担当催化师的丰富经验，令他在面对新客户宣讲时说服力倍增。
催化师是行动学习中的学习教练和方法专家，是行动学习中的重要角色。行动学习是一个精心设计和控制的过程，催化师负责这一过程的设计以及研讨过程的引导、激发探寻、质疑和反思等。郝君帅在从2003年起参与的华润所有的行动学习项目里，基本都是担当催化师的角色。催化师在华润行动学习中的分量非常之重，超过其他企业，主要负责项目的设计、实施和引导。当高层发起项目之后，催化师就要跟高层一起参与进去。首先要写题，行动学习对课题是有一些选择标准的，有一些指标来帮助催化师做判断是否适合；然后跟高层共同研究小组成员的构成，根据职务和学习风格来决定哪些人来参加、这些人怎么分组；考虑完这些因素，催化师就开始设计整个项目。
为扶植内部更多的人来做更多行动学习的项目，2007年华润启动了催化师的培训，人力资源部门和业务部门都有人参加，二者的背景各有利弊。人力部门的人很多都是做培训的，能够比较专业又保持中立地来研究问题，时间和精力也比较充沛，但对于问题的关注度可能不像业务人员那么高；业务人员平时就研究大量的业务课题，虽然在培训专业度和立场上可能有欠缺，但是对课题的进度把握更精准。有的公司（比如东阿阿胶），要求所有的中层经理人都要掌握催化的方法，用以改善管理，他们把它用一种管理方法去导入，而不单单是当成学习方法。行动学习就不一定非要做大项目，管理人员可以把这种方法运用得更灵活多样，随时随地可以进行行动学习，很可能开半天的研讨会，就会解决一个比较复杂的问题。
行动学习——催化师训练
行动学习一催化师训练背景：越来越多的组织意识到团队导向的方法更容易成功或获取更多的利益，但是实现这种转变却非常的不容易，甚至很痛苦。
工作任务书，奖励，绩效考核，补贴，360度评估系统等等管理模式的方法和手段都是根植在对员工个人的认识和期望之上，而不是团队为基础。
一个由个人构成的小组，而不是共同有效工作的团队对于认可和接受员工的个人小组转变为统一有效团队的经理人，执行官和企业经营者，行动学习将提供有益的帮助。
我们与生俱来就带着一种牢不可破的自我实存感，加上后天教育灌输进来的社会规范、意识形态与伦理道德，这个自我便发展出了一种神经质式的自我监督倾向，继而延生出分别意识所造成的对错、是非等等的概念，于是罪恶感、理想主义、伪善、恐惧、掩饰、逃避等等的心理问题便逐渐形成。
大多数职业经理人由于不敢也不知该如何面对这些错综复杂的内在问题，于是我们不由自主地将其投射于外，继而演变成对他人的愤怒、敌对与不满，整个组织的问题就这么像滚雪球一般变得越来越严重，越来越离谱，从而严重影响了企业的绩效提升。
要解除这个根本问题，是不能完全依赖专家或大师的，因为任何一种形式的“权威”都可能遮蔽住我们内心的觉知之光，因此只有靠自己探究到问题底端的根本原因，才可能借着亲身的体验和感悟来转化根深蒂固的行为模式。
这“探究”二字并不是一种头脑的分析活动，而是一种“证”或“觉” 的过程。
这种探究的方式绝不是肤浅的静坐或冥想，而是一种永不止息的对内在意识流活动的见证过程。
只有时时刻刻对心念、情绪及各种感受保持觉知，才可能认清自己所设定的外在问题原来全是内在问题的投射。
我们可以说解决组织问题根本的途径，只要我们一直把心门敞开，便能随着我们在人人本俱的探究之光与质疑的慧见之下，充分调动团队每一个成员的智慧，而这拧成一股绳一般的团队智慧，就是解决组织当前面临实际难题的解药。
在知识经济时代，思维质量才是核心竞争力。
行动学习作为一种最高效的学习与发展方式，在提升人的思维质量方面，起到巨大作用。
催化师：行动学习的灵魂人物
催化师：行动学习的灵魂人物行动学习将“行动”与“反思”结合在一个循环的学习流程中，并以团队形式展开。
行动学习参与者会带着自己的问题加入对话与反思，但有一个人除外，这就是催化师（facilitator）。
催化师的主要目的是保证团队成员以更有效的方式思考与对话，他的主要关注点不在对话与思考的内容上，而是心智推理模式以及对话方式上。
在工作方式上，催化师不同于培训师与咨询师。
他不是指导者，也不是方案提供者；他是倾听者，是思考的引导者，是不良互动方式的干预者。
催化师往往由外部专家或无直接利害关联的内部专家(如培训专家)担任，以确保其中立性、客观性，并被参与者所信任。
诸多企业实践经验表明，行动学习成败的关键之一就是，在项目展开过程中，尤其是反思与对话过程中，现场是否有胜任的催化师。
下面让我们感受一个简单的例子。
一位催化师参加了某企业高层管理人员会议，此刻正在讨论的主题是“怎样改善绩效管理系统”：管理者A：我认为在绩效系统中，应该确定一个获奖人员的比例，从而使奖金支出有一个上限，这样我们能够提前做出预算。
管理者B：但是一个硬性分配比率背后的假定是，只能有特定数量的员工是优秀的。
我们宣称，希望组织中的每个人都是优秀的，与此同时却设计一个绩效系统告诉暗示他们，这是不可能的。
我觉得这有些言行不一。
管理者C：伙计，如果真有什么人言行不一的话，那也是员工。
还记不记得去年，他们总是抱怨管理者没有给他们足够的自主权，但当我们向他们授权后，他们又抱怨管理者不管他们？管理者A：是啊，无论我们怎么做，他们都不会说好！催化师：请给我一个机会，我想检查一下，我们的谈话是否还在原来的轨道上。
几分钟前，A谈到了硬性分配的问题，然后C 说‘如果真有什么人言行不一的话，那也是员工。
还记不记得去年，他们总是抱怨管理者没有给他们足够的自主权，然后当我们向他们授权后，他们又抱怨管理者不管他们？’A，你说你同意。
我所说的是否漏掉了什么？A和C：没有漏掉，是这样的。
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行动学习催化师训练系统
——基于组织绩效提升的行动学习应用培训如何落地？
如何证实培训创造价值？
有什么方法让学习更有效？
这是每一位培训管理者的困惑，也是当前培训面临的世界级难题，而早在1965年，英国瑞文斯（Reg Revans）就已经给出了答案。
或者你：听过行动学习
知道行动学习的某几个研讨工具
参加过其他培训机构的行动学习催化师训练
那么你：会操作一个行动学习项目了吗？
可以为企业设计并实施一个行动学习项目了吗？
背景说明：
当前企业培训存在的问题
传统的培训模式是基于假设组织中对成员的能力与组织发展的需求出现了不平衡；或者是基于组织对未来的规划，现实中组织成员的能力与需求的不平衡而提出的一种学习方式。
同时，传统培训无法改变的局面是培训的单向沟通，按照既定的思路开展培训，无法真正匹配学员的能力要求和真实需求。
这些方式都是基于假设组织成员的能力不足而提出的“学习好之后再做”。
中国南方行动学习联盟9位催化师历经6个月，对中国本土企业237位职业经理人的调查，发现，传统的培训存在四大问题：
面对以上问题，企业管理者、培训管理者也一直在思考，如何消除培训存在的问题，让培训真正为组织创造价值。
围绕学习的落地和价值提升，结合组织、学习、员工三大匹配要素分析，国、内外专家通过多年的研究发现，当前的学习效果不显著，培训不落地等问题出现，主要是因为传统的学习有三大障
碍：
解决的方式：
在美国，全球领导力教父沃伦.本尼斯将行动学习视为最有影响力的领导力
发展方式。
英国管理大师查理斯.汉迪深以英国人发明了行动学习为傲，并以行
动学习的理念为基础，向英国政府提交了经理人培养的国家战略，取得了显著
的效果。
行动学习进入中国，在提升业绩、发展人才、推动战略落地、学习型组织
建设等方面，都发挥了巨大作用，已成为全面组织发展的系统解决方案。
目前，
行动学习在中国的实践和理论研究，已走在世界的前列。
为什么行动学习能产生如此大的影响，创造巨大的价值呢？行动学习的立足点是基于绩效改善、组织发展等企业实际存在的难题，发挥内部团队才是问题主人的根本转变，通过质疑和反思实现学习和发展的学习模式，从而推动组织的发展、绩效的实现。
新的学习模式：
相对于传统培训来说，传统培训侧重在“学”，而行动学习侧重在“做中学”，通过解决组织实际存在的问题实现学习与发展，其核心是在催化师的引导下，设计过程引导体系，通过系统的质疑与反思，达成个人和组织在认知水平、行为模式和心智模式的根本转变。
核心内容：
1、行动学习基本理论和假设
2、行动学习的本质MBP模型的分析和应用
3、行动学习三大经典研讨方法的学习与应用
4、行动学习过程管理工具“解决问题五步法”的学习与应用
学习获益
个人获益
1、系统描述行动学习与传统培训的本质区别；
2、全面形成对行动学习的理论探究，阐述行动学习的理论依据；
3、理解并应用行动学习集体智慧研讨方法
4、阐述行动学习过程工具“问题解决五步法”的系统框架和结构逻辑。
5、掌握“解决问题型（P型）”行动学习的实战操作方法
组织获益
1、引入新的推动绩效实现的学习模式，解决组织发展中的问题，提升组织解决问题的能力，提升组织与团队的竞争力；
2、通过行动学习催化师的训练，为企业培养优秀的催化师团队，通过催化师启动行动学习，营造企业内部“做中学”良好氛围，实现学习落地；
3、通过将学习落地的理念与行动，将培训做到落地，为企业节约学习成本，提升学习价值，真正做到开源节流。
训练对象：企业各部门负责人（生产、研发、销售、人力资源、财务及部分项目经理）
企业内训师、职业培训师、企业教练、行动学习催化师
训练人数：12人以内
训练形式：可视化过程、行动学习技术讲解、行动学习技术创新、行动学习过程设计，确保掌握已经在众多大企业验证过真实有效的一整套完整的行动学习
模式，能设计和操作真实的行动学习项目
学员要求：要求具备资深的企业运营经验和培训授课能力，具备平台去实践和操作真实的行动学习项目，训练后有机会参与中国南方行动学习联盟实际的项目，并在训练后学员自己操作行动学习项目时给予全程指导。
训练时间：三天两晚，共计27小时
行动学习催化师训练内容
第一讲：行动学习之源——行动学习理论与框架的搭建
1、我们如何进行解决问题的团队活动
1.1企业过去解决问题研讨的现状描述
1.2换一个方式来思考问题
1.3制定我们的研讨规则
1.4体验的分享和反思
案例：传统团队解决问题的弊端
应用：一二三四法则
2、新型学习模式——行动学习之源
2.1传统培训的价值传递路径
2.2传统培训的价值传递硬伤
2.3智慧逆转，基于组织整体绩效的新价值路径
2.4行动学习的价值链和概念链
2.5实用主义理解的教育理论
2.6库伯的经验学习圈
2.7组织行为学的“用、拥”理论
2.8人本主义的学习假设
案例：个体和组织心智系统图
视频：心智模式转换之旅
3、行动学习的构成六大要素
3.1悬而未决的难题
3.2互助学习的小组
3.3催化师的引导
3.4质疑与反思的过程
3.5行动中验证和巩固成果
3.6范式转换
案例：高速公路的范式转换及应用
4、行动学习的学习团队六类角色
4.1行动学习的发起人
4.2行动学习的召集人
4.3行动学习的催化师
4.4行动学习的组长
4.5行动学习的小组成员
4.6专业支撑的理论专家
案例：催化师的角色定位
第二讲：行动学习之能——催化师的四大核心能力训练1、行动学习沟通四步骤
1.1表达者想明白
1.2表达者说明白
1.3接收者听明白
1.4接收者理解明白
2、行动学习催化师的核心技能之一“观察”技能
2.1人际沟通大饼
2.2肢体语言的寓意和催化师的对策
2.3群体行为出现不良症状时的应对策略
2.4训练和提升催化师的观察技能
训练：催化师【观察】技能训练
3、行动学习催化师的核心技能之二“倾听”技能
3.1倾听的四个层次
3.2倾听的六大要求
3.3催化师同理心倾听的策略和方法
3.4训练和提升催化师的倾听能力
训练：催化师【倾听】技能训练
4、行动学习催化师的核心技能之三“提问”技能
4.1提问在行动学习催化中的四大价值
4.2催化师提问的五种模式
4.3问题的应用策略
4.4问题的应用情景训练
5、行动学习催化师的核心技能之四“中立”技能
4.1催化的过程要求
4.2通过提建议来保持中立
4.3通过提问题来保持中立
4.4通过戴帽子来保持中立
第三讲：行动学习之法——四大行动学习经典研讨方法的应用1、行动学习的研讨方法和工具
1.1行动学习研讨方法“团队列名法”
1.2行动学习中的ORID
1.3 行动学习研讨方法“团队共创法”
1.3六顶思考帽在行动学习中的应用
练习：操作ORID
2、掌握行动学习研讨方法“团队列名法”
2.1团队列名法的着眼点
2.2团队列名法的实施六大步骤
2.3团队列名法的体验
2.4团队列名法的“形容”感受
练习：实践团队列名法
3、掌握行动学习研讨方法“团队共创法”
3.1团队共创法的来源
3.2团队共创法的实施六大步骤
3.3团队共创法的选题
3.4团队共创法的应用
3.5团队共创法的应用分享
练习：实践团队共创法
4、掌握六顶思考帽在行动学习研讨中的应用
4.1六顶思考帽代表的含义和应用的要求
4.2六顶思考帽单帽应用的案例体验
4.3混合式的六顶思考帽的应用策略
练习：六顶思考帽在行动学习中的应用
第四讲：行动学习之果——行动学习项目的体验、设计与应用
1、行动学习项目设计的三大步骤
3.1行动学习选题与准备
3.2行动学习研讨与应用
3.3行动学习项目总结与固化分享
2、问题解决型行动学习项目五步法操作实践
第一步：现状描述、问题定义
第二步：形势评估、目标确定
第三步：系统分析、要因洞悉
第四步：创新思维、科学求解
第五步：纵览全局、精明决策
综合应用： 360度开题法、团队列名、行动学习可视化技术、团队共创
法、问题树、5W2H1R 、帕内斯法则、六顶思考帽，盈利矩阵、形势评估3要素、鱼骨图、TB行动计划表(未放入讲义)、关键目标设定法则
3、行动学习的质疑反思体系
5.1对主题的质疑反思
5.2对原因的质疑反思
5.3对措施的质疑反思
5.4对目标的质疑反思
启示录：行动学习应用的高速通道（设计个人的行动学习过程）。