万达商业深度解读
解读万达商业模式
万达商业模式为什么万达广场能在短短的9年内遍布中国？为什么每个万达广场都能形成城市新中心？为什么万达广场开工之前就能完成复杂的主力店招商？为什么万达广场能实现满铺开业并且基本没有培育期？为什么进入万达广场的商家都能赚钱？万达集团是中国商业地产的龙头企业，万达广场也成为中国商业地产的第一品牌。
万达广场在造就城市繁荣的同时，也向世人展现了代表未来方向、最具生命力和竞争力的商业模式，定义、代表、诠释着中国商业中心。
（一）零风险的“订单商业地产”模式商业地产开发程序复杂，对于企业的融资、产品定位、开发和运营管理能力都是严峻考验，一招不慎，则可能满盘皆输。
而且商业地产是以租金为现金流来源的长期不动产投资，不能靠卖商铺来平衡现金流，所以万达广场都采取只租不售的经营方式，开发难度不是住宅可以比拟的。
在这么困难的情况下，万达广场能做到又好又快的发展，奥秘就在于万达首创的“订单商业地产”模式，它使万达广场在设计之初就确定了大部分主力店及联合发展伙伴，最大限度保证租金收益的实现。
“订单商业地产”有五个秘诀：一是联合发展。
万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，约定好双方的权利和义务。
与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店，确保了万达广场大部分可租赁商业面积的效益。
二是技术对接。
在万达广场的设计阶段，万达集团和各主力店商家就有专人负责进行技术层面的对接，保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费。
三是平均租金。
万达和各主力店商家约定，全国城市分为两档，北京上海一档、其余城市一档，分别给出一个平均租金，不再就单个项目租金水平进行谈判，保证发展速度和租金收益。
四是先租后建。
由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，购物中心只要开业，马上就能收到租金，而且绝大部分商业面积都是能产生租金的有效租赁面积。
天津万达商业广场业态分析-华岸商业地产网
天津万达商业广场业态分析2如果说，沃尔玛和宏牛鞋都这种低端消费业态组合还能借助金街的人气能够活得比较滋润的话，百盛的压力显然要大得多。
百盛的定位是做高端百货，它的主要竞争对手是伊势丹和友谊商店这样的高端百货业态。
相比之下，金街的几个传统百货商场，劝业场、中原百货、滨江商厦等，由于体制的原因，缺乏足够的竞争力，在定位上都纷纷放下身段，定位以中端消费者为主。
而天津大部分高端百货都集中在以伊势丹、津汇广场、国际商场为核心的路商圈，加上试营业的现代城和正在招商的庄吉购物中心，这个商圈形成了一个高端百货业态高度聚集的中心，而在商业理论中，同业聚集的价值在于“扎堆效应”，也就是“最小消费半径的最大可选择性”，所以越是同行越要扎堆，原因是可以吸引来大部分的有相同消费需求的人群，人们可以在很小的消费半径通过“比较购物”进行消费，但总之，不是在你家消费，就是在我家消费，肉都烂在一个商圈的锅里了。
反之，业态分散尽管可以过于激烈的避免价格但却无法享受扎堆效应带来的好处。
另外，天津的高端百货始终处于一种比较尴尬的局面，一方面是天津的经济并不发达，2006年人均GDP刚超过5000美元，与人均GDP超过1万美元这样的城市相比，天津的高端消费人群数量比较少，总体消费能力与、、、这样的经济发达城市有相当大的差距，另外一方面，具备高端购买能力的人群都是有车族，而对这个高端人群来讲，他们对购买半径这样的因素并不敏感，相当一部分人群去进行高端消费，这也对天津的高端消费市场形成了一定的分流。
万达引入百盛这样的定位高端的百货，目的也许是希望通过不同的业态满足不同消费人群的需求，丰富万达商业广场的业态组合，但万达没有更深地考虑，类似象沃尔玛这样的业态吸引的客流对百盛几乎没有太大价值，而天津万达周边缺乏高端百货群，最近的高端百货也是1公里以外的远东百货和新世界百货，形不成一个高端百货群，这样百盛对高端消费人群的聚客能力被大大削弱了。
如果说，百盛会死掉的话，它将死于孤立。
万达商业地产盈利模式深度解析与二三线商业54页PPT
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
万达商业地ห้องสมุดไป่ตู้盈利模式深度解析与二三 线商业
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
万达商业模式分析
• C.好处分析：有面子 • 1.抬高万达拿地身价 • 2.扩大购物广场知名度 • 3.提高销售部分投资回报 • 4.促进剩余商业招商 • 5.转嫁资金、销售风险 • 6.缩短商业项目孵化期
万达商业模式分析
• 4.品牌发展战略 • A.长期美誉度:2002年，房地产界一个提出
做百年企业 • B.销售营销宣传与商业经营相结合：既注
后期业态调整形成较大支持
万达商业模式分析
• 2.订单模式与商业模式的配合： • ①联合发展：共同选址，信息共享 • ②平均租金：按城市等级分租金 • ③先租后建：招商在前，建设在后，或者叫
“做对程序”。 • ④技术对接：也叫共同设计
万达商业模式分析
• 3.战略合作伙伴 • A.三个标准： • ①具有强大的吸引力和凝聚力的世界 500 强企
组合 • B.宁波、上海、北京、成都的城市副中心、
城市的开发区及 CBD • C.总面积： 40—80 万㎡ • D.业态： 24小时不夜城+集成功能组合 • E.主力商家：百货+超市+家电+美食+影院
万达商业模式分析
• F.建筑设计特点： • 1）多功能的城市开发 • 2）街坊式的街区布局 • 3）大型市民广场 • 4）地标式的城市建筑
速度+增加租金谈判筹码+后续商业营业利润 • 2.文化产业：①商业项目“吸客”业态组合②
提高经营利润③产业链向电影业上游延伸 • 3.五星酒店：低价与拿地门槛+城建配套支
持+项目品牌溢价+高端资源
万达商业模式分析
• 三、其他 • 1. 商业管理公司 • 2010 年，2 亿的纯利润。 • 2.商业广场外墙、内部广告 • 上海商业广场每年广告收入超过1500 万
万达系商业综合体立面解读完成
二 立面构成
立面构成主要从以下6各方面研究： 1 出入口 2 主立面处理 3 次立面处理 4 主广告面与大屏幕 5 天幕 6 屋顶（第五立面）
二 立面构成
1 出入口
商场出入口 主力店入口
商场出入口
主力店入口
二 立面构成
商场出入口
位置：商场出入口可以位于建筑中部和转角。 尺度： 8-12米宽，4组门 手法： 一般采用周边实的体量衬托出中间虚体量的主入口，同时也采用 方框形门洞来强化入口标识感。通常主入口上方设置多媒体。
二 立面构成
5 天幕
为了增加商业街的氛围，吸引人流，万达通常会在商业街的顶部 设置天幕。
二 立面构成
6 屋顶（第五立面）
总结：万达通常不注重第五立面的设计，屋顶很少做屋顶花园及 退台，商业与屋顶不发生互动，设备也不做遮掩。
三 建筑表皮与材料
万达是玩建筑表皮与材料的老手，能把每个平面功能及体量 都差不多的项目，变化出不同的立面效果，让每一个模具般的万 达项目具有自己鲜明的个性确实值得我们学习。
五 广告展示
万达广告分级：
商业广场及主力店LOGO 集中广告位 LOGO墙 店铺广告位（店招）
五 广告展示
1 商业广场及主力店LOGO
石景山万达
江桥万达
白云山万达
厦门万达
广场LOGO的位置需醒目大方，夺人眼球。
济南万达
五 广告展示
2 集中广告位
石景山万达
江桥万达
白云山万达
厦门万达
五角场万达
万达会在沿街人流可视方向设置广告位，努力做到商业最大化。广告位并非 均匀布置，而是分区域集中设置，这样对立面的破坏小。
江桥万达
南京建邺万达
五角场万达厦门万达 Nhomakorabea广州白云万达
万达独到之处的商业模式
万达独到之处的商业模式万达的发展深度影响着中国房地产市场，和N多城市的商业中心发展。
这一点毋庸置疑。
那句：一个万达广场，一个城市中心。
也并非虚言。
一直到今天，万达的产业链几乎覆盖了整个地产的链条。
物业租售、自有商家品牌、住宅、酒店、写字楼、商业物业、商业管理运营公司、规划设计团队等等。
万达在商业地产的杀手锏核心就是订单式地产，万达凭借订单式迅速在全国滚动开疆扩土。
一时之间，订单式地产风起云涌，邯郸学步者众。
但最后几乎全都铩羽而归，也包括万达。
订单地产，就是地产商和品牌商家签订联合拓展协议，是个一荣俱荣一损俱损的模式。
万达走到哪里，这些品牌(最初全是跨国品牌)跟到哪里开店。
像后来华润系、凯德系、中粮系、深国投系都有订单地产的影子。
也就是所谓的成熟商业地产模式的滚动复制。
这种模式在早期可谓是必胜的大绝杀。
但是随着商业的发展，背后的问题愈演愈烈。
直接导致的后果就是招商愈来愈难。
商业的同质化日趋加重，很多品牌在最后直接表示不再跟风了。
因为他们不能做到或承受一个城市有自己的十几二十几家店，这在商业辐射上和品牌经营上是行不通的。
但是这些品牌属于物业租售去化率小的品牌，换句话说，这些品牌吃不了多少面积。
在商业地产中真正快速去化商业的是主力店，是影院、百货、旗舰店、专业店这些巨无霸商户。
主力店在拓展的时候，拓展成本高，所以态度比较审慎，考察周期长。
在万达神速迈步的影子中，他们是不会跟着跑的。
但是万达也有自己的过河梯，万达相继成立了院线、百货、Ktv这些去化度极高的吃货。
为了弥补在家电行业的软肋，2005年6月万达与国美签订了排他协议，联手拓展家电线下市场。
以售养租的秘密有业内人说，万达的开发资金约20%由万达直接投资——“销售利润+内部资金调配：商业地产约60%投资向项目当地银行贷款;另20%左右由主力店企业自己投资。
但是若真的如此夸张，万达是走不了多快的。
18个月造城的神话?从拿地，到开业，18个月的凭空造城都有哪些因素的促成呢?政府，不看政府脸色的企业一定做不好生意(中国语录)。
万达商业地产盈利模式深度解析及二三线商业(PPT52页)
万达三代产品的突破与成熟
代表作
上海五角场万达广场
主要主力店情况： 沃尔玛购物广场：约2.8万平米 香港巴黎春天百货：约4.3万平米 第一食品广场：约2.1万平米 万达国际影城：共10个放映厅 其余主力业态有：新华书店、黄金珠宝城、和
核心解读
对政府的吸引力: ◇每个综合体为社会新增近万个就业岗位 ◇每个综合体每年创造几千万甚至超亿元税收 ◇城市综合体是一站式消费场所,全方位满足群
众的消费需求 ◇每个城市综合体都创造一个城市新中心 ◇改善城市产业结构
二.商业规划与定位
三.建筑规划设计
建筑规划设计
建筑规划设计
建筑规划设计
购物中心成功的核心要素
运营工作的主线
客户关系
服务准则
一. 以客为师 二. 以客为尊 三. 以客为亲 四. 以客为友
直接带来效果
运营管理评价的核心指标
购物中心运营管理的工作模块
THE END
•
1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.1 0.1420. 10.14W ednesday, October 14, 2020
乐国际家居广场、青少年购物中心等
目前60%的合作品牌商家是通过这个项目积累起来的。
代表作
鄞州万达广场
主要主力店情况： 沃尔V、万达影城、银泰百一.选址策略
二.商业规划与定位策略（万达2010年开 始，改变开发公司为主导的情况）
• 12、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。14-Oct-2014 October 202020.10.14
• 13、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异 纸上画饼充饥，无补于事。Wednesday, October 14, 202
解析万达广场的商业模式
解析万达广场的商业模式：“以售养租”是资金核心 赢商新闻2011年10月18日17:57 我来说两句核心提示：“万达广场”通常选在一个城市的副中心或新开发区，一站式满足顾客吃喝玩乐、商务休闲等需求，整合区内落后零散的商业格局，并通过“以售养租模式”持续扩张。
“万达广场”通常选在一个城市的副中心或新开发区，一站式满足顾客吃喝玩乐、商务休闲等需求，整合区内落后零散的商业格局，并通过“以售养租模式”持续扩张。
“大连万达集团”创立于1988年，现已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业。
2010年企业的资产达到1000亿元，年销售额600亿元。
公司的主营业务，是商业地产投资及运营管理。
它在城市副中心、新开发区开发以“万达广场（项目招商信息）”命名的城市综合体，目的是打造“一座万达广场，一个城市中心”。
举个例子来说，2010年济南“万达广场”开业，总建筑面积约100万平方米，总投资额60亿元，包括大型购物中心、五星级酒店、甲级写字楼、高尚住宅等。
该广场网罗衣食住行、吃喝玩乐、商务休闲等各种生活元素，一站式满足顾客消费需求，将区域内原本落后零散的商业格局有效整合，成为济南最大的商业集群。
万达商业地产的运作，分为前、中、后三个阶段。
前期，它凭借与政府的良好关系拿到低价土地，倚赖银行及麦格理私募等融资，在开工前与国际品牌主力店签约。
对自己持有的物业，它聘请国际一流设计公司进行设计，使业态组合规划及人流动线设计日趋成熟。
中期，万达选择长期战略性伙伴作为施工单位，目前基本是中建、中铁两家。
由于它与施工企业有战略协议，每年都能保证建筑企业的施工量，因而施工企业更加重视与万达的合作关系和资源投入。
同时，公司还需要对“商业购物中心”进行出租招商，并销售一些住宅、小型商铺及部分写字楼。
后期，万达需要对旗下的万达影院、万千百货等进行营运管理。
投资的高级酒店，采用“自持物业、委托经营”的方式，与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦等一批世界顶级酒店管理集团建立合作关系。
万达商业地产的发展模式
万达商业地产的发展模式
1.多元化投资模式：万达商业地产通过多元化的产业投资模式，将商
业地产与酒店、文化旅游等产业相结合，实现了产业链的全面融合。
公司
在国内外投资兴办了许多商业综合体项目，如万达广场、万达文化旅游城等，以实现产业升级和效益最大化。
2.运营管理模式：万达商业地产注重运营管理的重要性，采取专业化、标准化的管理模式。
公司建立了一系列有效的内部管理流程和标准，包括
租户选择、市场营销、物业管理等方面，以提高商业地产的运营效率和盈
利能力。
3.大众化消费模式：万达商业地产致力于满足大众化的消费需求。
公
司在规划和设计上注重实用性和便利性，提供了丰富多样的商业和娱乐设施，如购物中心、电影院、餐饮区等，以吸引大量消费者的到来。
4.整合式供应链模式：万达商业地产建立了完整的供应链体系，将商
业地产与供应商进行紧密合作，实现优质物流和供应商资源的共享。
这种
整合式供应链模式能够降低成本、提高效率，从而增加商业地产项目的竞
争力。
5.创新发展模式：万达商业地产注重创新，不断推出新的商业模式和
经营理念。
公司积极发展电商业务，与互联网企业合作开展“线上线下融合”业务，将线上消费和线下体验相结合，以满足消费者多样化的购物需求。
总的来说，万达商业地产的发展模式是多元化投资、运营管理、大众
化消费、整合式供应链和创新发展的综合体。
这种模式使得万达商业地产
在商业地产行业中具有一定的竞争优势，成为中国商业地产市场的领导者之一。
万达商业地产模式是什么
万达商业地产模式是什么万达商业，中国商业的旗舰，亚洲首富王健林的根本，他的商业地产模式是怎样的呢，看完店铺整理的万达商业地产模式后你就会明白了！万达商业地产模式深度分析：万达业务结构、地产盈利模式、商业模式被时代大潮推上来的万达拥有众多成功的基因，但在潮落之后，万达还能够走得更远吗? 万达誓言要成为一个新巨人。
2011年，万达集团董事长王健林表示，"保守估计，我们再过4年就可以在经营规模、租金收入等方面做到全球第一。
"在宏观调控逼厄、房地产企业整体陷入不景气之时，王健林的底气从何而来?要知道，万达商业地产还未上市，其资金链也在走钢丝。
王健林的这番豪言与之前接受媒体采访时的谨慎有些自相矛盾。
2011年4月，王健林在接受媒体采访时表示，"现在商业地产火，绝对是暂时现象，就是个别投资者的预期还没有改变，觉得住宅不能炒我炒商铺吧，但是如果这个风向一改变，他就啥也不炒了。
基于这种情况，我们上半年就维持少拿地、不拿地，如果上半年的销售掉到2万亿以内，全年肯定会出大问题，那我们下半年就象征性弄几个得了。
"然而仅隔几个月，王健林就改变了说法，"现在是最后的机会，可以做大市场份额，可以积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。
"那么，在最后这个如此之短的时间窗口内，王健林能实现他的巨人梦想?这个全球第一的称号对万达真的重要吗?美合集团副总裁汪传虎对此评价说，"租金规模第一有什么用?十倍于别人的面积租金才比别人多一块钱也是第一，但有什么用呢?由运营能力支撑的坪效以及与高坪效对应的高租金才是衡量商业地产成功的标准。
我认为，万达不要再拿规模第一作为自己成功的标准了，而应扎扎实实地提高自己的运营能力，才能最终成功。
"刀尖上的舞蹈万达的目标是到2012年在全国建81个万达广场，而至2010年，已开业的万达广场只有27个。
也就是说，现在至2012年期间，万达在建和新建的万达广场数量就达到54个，这一千万平方米左右的规模所需资金量不言自明，其也面临着巨大的资金压力。
解读万达商业地产模式
解读万达商业地产模式目前国内持续升温的商业地产实际上还处于“成长期”。
作为商业地产的领军企业,大连万达的开发模式一直是大家学习的榜样；但随着中国商业地产的发展,我们有必要重新审视万达模式,以期从它的成败得失中受到应有的启示。
同世飞天商业顾问机构董事长张璋先生就万达模式问题撰写专文，全面深刻地陈述了他的见解。
作为国内最早进行大规模商业地产开发的企业,万达商业地产品牌及其“订单”开发模式在业界具有举足轻重的影响，成为许多后续跟进的商业地产开发商研究、学习和模仿的样板。
然而，万达前期开发的多个商业地产项目开业后出现的投资回报、商户招商、经营管理等方面的问题被媒体披露后,万达商业地产品牌和“订单”开发模式也开始受到社会各界的普遍质疑.万达究竟怎么了？“订单”地产是否遭遇瓶颈？万达模式将要何去何从?万达的优势尽管万达的商业地产开发和运营在部分区域遭到严厉的批评和严峻的挑战，万达开发模式中存在的一些弊端也相继暴露，但是,我们必须看到，万达在商业地产开发中所具有的独特竞争优势是其它开发商所不可比的。
如：超前的投资战略、丰富的开发经验、良好的政府关系、独特的商业资源和强大的销售能力等等。
可以说正是基于这些优势,万达在商业地产开发领域才能一马当先,占据显赫的地位;正是基于这些优势而形成的万达的“底蕴”或者“气质”，万达才能挫而不折,才能扬弃短处,才能突破困境，才能再创辉煌。
因此，审视万达、解读万达,首先不能对万达优势视而不见.万达的优势，首先就在于万达董事长王健林胜人一筹的战略眼光和决策力。
可以说,一个领导人的素质就是他企业的素质，他的眼光决定着企业的发展方向，他的能力决定着企业的运作实力。
中国城市化进程的加快和入世后商业的全面升级为商业地产带来的巨大投资机会，是许多开发商都能预感得到的，但在这个机会面前，只有王健林能把它和商业资源、开发模式三者有机的结合在一起,成就了万达的商业地产开发模式。
王健林并不是中国商业地产的第一人,但他高屋建瓴的投资战略、纵横捭阖的开发模式、先声夺人营销手段，使万达一开始就一路领先,成为中国商业地产的领跑者，王健林自然就成了中国商业地产的擎旗人。
万达和万象城商业形态分析
1、结合广场水池和绿化布 置露天座椅。 2、人群活动多元化。 3、周围人经过速度：慢速。 4、广场形态较为单一。
1、广场水池的边缘和台阶形成坐的台面高度。 2、人群活动多元化（包括工作）。 3、周围人经过速度：快速、中速、慢速。对人休憩 活动有一定干扰。
4、将不同层面的活动休憩场所串联成为一个整体， 上升、下沉的相互穿插组合，构成立体开放空间， 更具层次性。
1、在平面设计中，中庭作为点的形式，所商业步行街线型发散展开，
形成小商店、步行街、大商场穿插布置的点、线、面组合型的商业空间。
2、立面玻璃与金属板材交叉排列，在水平及垂直方向疏密有序排列， 线形结构的处理制造外部形态的韵律感，沿着限定的轨迹，形成变化韵
律的视觉效果。
1、立面设计中采用了金属板面材，玻璃、混凝土等材料。
1、大尺度的钢结构雨篷 结合自动扶梯将人流引入 二楼，起到分流作用。
2、是商业裙房与高层建 筑（华润中心办公楼）的 连接体，既顺利地过度了
不同性质的空间，又丰富、
细化了两个建筑之间的空
间尺度。
一、概念： 1、表象：把多种功能组合在一组建筑内。 2、实质：是多种功能的相互依存、价值互补、 整体系统性优化的内在关系，以及与城市外在关
休憩场所能触发人的停留、等待、交谈、聚会
或者避让等社会性活动的行为、心理，使人的 行为模式与商业空间产生互动关系。
1、电梯、楼梯、走道等，是建筑竖向空间过渡与衔接区域，也是使
用者频繁接触的交流空间。
2、中庭内设置了富有趣味的垂直交通工具——玻璃观光电梯，成为
竖向交通景观，创造了活力和动感。
万达商业地产盈利模式深度解析及二三线商业共54页文档
谢谢！
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
万达商业地产盈利模式深度解析及二 三线商业
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
中国商业地产风向标——万达第四代产品“万达城”及万达模式简析
1、万达产品链：第一代：单店单店模式是商业广场的形式，面积在5万平方米左右，出售物业部分以单店为主。
盈利模式主要通过将占总面积80%的物业长期持有作为主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，而将每个项目约20%的物业用于销售，来回笼项目开发资金和解决持续开发的资金需求。
第二代：组合店万达第二代产品主要以购物中心（Mall）的形式出现，面积在15万平米左右，业态有百货、超市、影院等五六个主力店，整体属于纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。
同时，零售类比例仍偏大，占总经营面积80％以上。
盈利模式主要为若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。
第三代：城市综合体城市综合体内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，面积在50-100万平米。
盈利模式为核心商业部分只租不售，但占大型综合体项目整体40%左右的住宅与小型商业、写字楼采取销售的方式，有效解决了资金支持问题。
第四代：万达城(武汉中央文化区首试)15万平米左右的单体万达购物中心+10万平米的创意休闲街区+10万平米体验型娱乐中心(大剧院+会展中心+2个电影院+大型单体娱乐项目+影视主题公园)+10万平米1000间以上客房的酒店集群（2家星级酒店和3家以上经济型酒店）+20万平米以上写字楼组成。
万达集团正在着手研究并计划开发第四代产品。
这个被该集团内部称为“万达城”的产品体量惊人，被赋予更多的文化、旅游、观光内涵，同时参照了迪士尼模式发展1平方公里以上巨无霸型商业消费王国，这是万达对国家政策与各地方政府的宏观政治、经济、文化等方面研究后的结果，因为万达的第四代产品对地方政府提升第三产业、转变经济增长方式等更具有吸引力，其获得资源还是拿地方面都更具有稀缺性，更不具有被复制的可能。
不过，也有业内人士表示，万达第四代产品规模过于庞大，已从简单的商业运营偏向于城市运营，能否找到合适的上游供应商填满项目，仍存在一定风险。
最新整理万达商业地产模式是什么
万达商业地产模式是什么万达商业，中国商业的旗舰，亚洲首富王健林的根本，他的商业地产模式是怎样的呢，看完学习啦小编整理的万达商业地产模式后你就会明白了！万达商业地产模式深度分析：万达业务结构、地产盈利模式、商业模式被时代大潮推上来的万达拥有众多成功的基因，但在潮落之后，万达还能够走得更远吗?万达誓言要成为一个新巨人。
20**，万达集团董事长王健林表示，保守估计，我们再过4年就可以在经营规模、租金收入等方面做到全球第一。
在宏观调控逼厄、房地产企业整体陷入不景气之时，王健林的底气从何而来?要知道，万达商业地产还未上市，其资金链也在走钢丝。
王健林的这番豪言与之前接受媒体采访时的谨慎有些自相矛盾。
20**4月，王健林在接受媒体采访时表示，现在商业地产火，绝对是暂时现象，就是个别投资者的预期还没有改变，觉得住宅不能炒我炒商铺吧，但是如果这个风向一改变，他就啥也不炒了。
基于这种情况，我们上半年就维持少拿地、不拿地，如果上半年的销售掉到2万亿以内，全年肯定会出大问题，那我们下半年就象征性弄几个得了。
然而仅隔几个月，王健林就改变了说法，现在是最后的机会，可以做大市场份额，可以积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。
那么，在最后这个如此之短的时间窗口内，王健林能实现他的巨人梦想?这个全球第一的称号对万达真的重要吗?美合集团副总裁汪传虎对此评价说，租金规模第一有什么用?十倍于别人的面积租金才比别人多一块钱也是第一，但有什么用呢?由运营能力支撑的坪效以及与高坪效对应的高租金才是衡量商业地产成功的标准。
我认为，万达不要再拿规模第一作为自己成功的标准了，而应扎扎实实地提高自己的运营能力，才能最终成功。
刀尖上的舞蹈万达的目标是到20**在全国建81个万达广场，而至20**，已开业的万达广场只有27个。
也就是说，现在至20**期间，万达在建和新建的万达广场数量就达到54个，这一千万平方米左右的规模所需资金量不言自明，其也面临着巨大的资金压力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2017年6月29日 房地产行业报告时势并非末路，英雄尚未穷途——万达商业深度解读陈姝婷 臧运慧 兴业研究兴业研究助理分析师 分析师摘要：● 英雄成于时势，即房地产发展的黄金年代。
万达商业为全国商业地产龙头，开创的“万达模式”清晰、成熟，依靠销售物业现金流支撑自持物业的开发。
在房地产黄金时代，销售物业现金回笼快、利润丰厚，公司同时收获了具有稳定租金收入和长期增值潜力的优质物业资产，从而实现了万达商业从无到有、从小到大的快速扩张。
但在行业利润空间趋势性下行、三、四线城市去化压力增加阶段，业务模式面临较大挑战，推动公司转型“轻重并举”。
● 何为“万达模式”。
“万达模式”即销售+自持物业双轮驱动，其中住宅、写字楼和商铺为销售型物业，销售额为收入和现金流的主要来源；购物中心和高星级酒店为自持物业，产生租金收入及物业增值收益，提升地段价值，促进物业销售，并能抵押贷款支持滚动开发。
选址多为发达城市郊区或欠发达地区，利好辐射区域经济发展。
● 龙头地位稳固，但未来去化和运营面临风险。
开发规模大，抗风险能力强，购物中心租赁情况较好，但销售物业去化偏慢，未来三、四线城市项目去化和运营风险增加。
2016年公司住宅和商业结算毛利率分别降至30.67%和45.02%，经粗略测算，一旦公司住宅和销售型商办的毛利率降至25%和40%以下，业务模式将面临较大挑战。
●转型轻资产实为“地产+金融”。
轻资产模式实质为“地产+金融”，类似“pre-REITs”前的私募基金形式，能够较好地缓解商业广场建设期间资金压力。
推断现行轻资产模式债务属性强，真股权轻资产仍需等待国内REITs上市环境的成熟。
●财务表现优于同业，总体偿债风险可控。
受益于低土地成本、销售尚可和稳定的持有物业租金，即使剔除投资物业大额增值后，盈利能力仍领先于行业。
投资物业价值存在高估可能，但相较同业尚可，对报表的美化程度仍在可接受范围内。
由于万达广场的快速扩张，公司投资活动现金流持续大幅净流出，但经营活动现金流较好，并有外部融资支持。
受债券收益率大幅上行及对赌协议影响，融资环境和资金情况可能恶化，但经营情况尚可，流动性充足，总体偿债风险仍可控。
关键字：股权变动、万达模式、偿债风险时势并非末路，英雄尚未穷途——万达商业深度解读6月22日，大连万达商业地产股份有限公司（简称“万达商业”或“公司”）存量债券收益率大幅跳升，截至目前仍处高位。
本文将就市场关心的万达商业股权结构、经营情况及发展趋势进行详解。
一、股权变动：“谁”家的万达截至2017年3月底，万达商业控股股东为大连万达集团股份有限公司（简称“万达集团”），实际控制人为王健林，直接和间接合计持有公司约50.73%股权。
下文将详述万达集团及万达商业成立至今的股权变迁。
图表1：截至2017年3月底万达商业股权结构数据来源：公司公告、CIB Research11、万达集团：地方国企低调变身民企万达集团原名大连市西岗区住宅开发公司（简称“西岗开发”），由西岗区计经委出资成立于1987年2月，1989年任职西岗区政府办公室主任刚2年的王健林停薪留职下海，担任西岗开发总经理，1993年西岗开发经股份制改制后更为现名。
股权转让变更为民营企业，具体可分为国有股权退出及清退内部职工持股2个阶段。
在股权转让前，万达集团由多个大连地方国企持股约80%，内部职工持股20%。
2002-2004年，万达集团共完成了4次股权转让，实现了国有股权的全部退出；2005年，内部职工持股退出，至此转制基本完成。
截至2008年3月，王健林已通过大连合兴投资有限公司控制万达集团100%股权。
股权转让透露实际控制人早期政商资源，主要集中于大连市。
根据互联网相关信息结合公司公告推断，4次股权转让中，30%的股权转让价格约2元/股，剩余80%的股权转让价格或低至1元/股，此后内部职工持股清退价格仅约2.75元/股。
股权转让或显示实际控制人早期政商资源，主要体现在2方面：一为转让过程中出现的北京合兴投资有限公司，2001年底成立时王健林持股比例仅为30%，孙喜双和董学林持股比例分别达30%和20%，二人现分别为大连一方集团和大连城市建设集团董事长；二为2016年落马大连市委原常委金程，其担任大连市西岗区区长、区委书记期间，为万达集团在企业转制、经营发展等方面23提供帮助1。
图表2：万达集团改制期间股权转让图月底数据来源：根据公司公告和媒体资料整理、CIB Research1/16/0928/14/C22B249100258105.html42、万达商业：复杂股权转让及退市的背后2002年9月，公司前身大连万峰房地产开发有限公司成立，大连一方地产有限公司及万达集团下属企业各持股50%，2007年更名为万达商业。
随着公司业务范围的扩大，其资源进一步丰富。
2007至2009年，公司发生了多次股权转让，受让方除部分管理层及孙喜双、董学林、卢志强、史玉柱下属企业等，还包括一些法人机构，如铭豪控股、北京五谷丰和秦川大地等。
企业工商信息显示，铭豪控股股东2015年以后法人代表、执行董事及经理均为赵青，但早年董事并非仅其1人；北京五谷丰100%股权由潘永彬持有；秦川大地100%股权则由徐再胜持有。
截至目前，铭豪控股股权已转让给自然人杨欣，北京五谷丰和秦川大地持股均在2014年以后退出。
图表3：受让万达商业股权的部分法人机构演变历程数据来源：招股说明书、CIB Research退市背后多为实力央企及金融机构。
2014年底，万达商业于H股上市，股票代码为3699.HK，但仅在短短的1年半之后便在H股退市，由9家联合要约人回购股份实现私有化，其中4家为万达集团全资持有，剩余5家背后股东则为保利集团、中国中铁、中国平安、工银国际和渤海产业投资基金管理有限公司等实力央企及金融机构，个别境外投资机构实际投资人未知。
图表4：万达商业退市的投资人资料5数据来源：公司公告、CIB Research二、经营基本面：业务模式清晰但暗存风险1、何为“万达模式”公司从成立至今经历了四个主要发展阶段：（1）住宅开发（1988-1998年）：开发主体为万达集团，从大连市旧城改造房企发展为全国跨区域房企。
（2）住宅+商业战略（2000-2006年）：奠定“住宅+商业”战略，成立万达商业，发展了三代产品线，开创万达模式。
（3）快速复制扩张（2007-2014年）：第三代万达广场异地快速复制，并拓展文化旅游业务，推出第四代产品线文化旅游项目万达城。
（4）重资产与轻资产并行（2015年至今）：推行轻资产模式，单体商业引入外部投资，公司输出商业运营管理能力并分成一定比例收益。
6图表5：万达集团与万达商业发展历程Array数据来源：公司官网、CIB Research“万达模式”已发展成熟，即销售+自持物业双轮驱动、单个项目现金流平衡并带动区域经济发展。
主要产品为以“万达广场”命名的商业综合体，“万达模式”主要体现在第三代产品，具体包括以下两方面：（1）业态组合丰富，销售和自持物业配合实现单项目现金流平衡，其中住宅、写字楼和商铺为销售型物业，销售额为收入和现金流的主要来源，可用于偿还前期开发贷等融资并为自持物业提供建设资金；购物中心和高星级酒店为自持物业，产生租金收入及物业增值收益，提升地段价值，促进物业销售，并能抵押贷款支持滚动开发。
（2）项目体量大，带动区域经济发展，选址多为发达城市郊区或欠发达地区，利好辐射区域人口导入、促进就业、提升税收等。
7图表6：“万达模式”示意图图表7：万达商业营收结构及毛利率（单位：亿元、%）数据来源：公司公告、CIB Research2、龙头地位稳固，但未来去化和运营面临风险公司商业地产龙头地位稳固，项目遍布全国，抗风险能力强，目前销售及租赁情况尚可，但三、四线项目去化和运营存在风险，资金压力上行。
此外，随着地价攀升致使的利润空间缩窄，运转多年的“万达模8式”将面临挑战。
开发规模大，抗风险能力强，购物中心租赁情况较好，但销售物业去化偏慢，未来三、四线城市项目去化和运营风险增加。
截至2016年底，在建项目达149个，分布在全国29个省份，项目分散度高，抗风险能力强。
受项目定位带动区域经济发展影响，选址多位于一、二线城市郊区或三、四线城市，其中三、四线项目数量达96个，建筑面积占比达48.34%，目前购物中心租赁情况较好，2014-2016年出租率持续高于96%，租金水平连续提升；但受2014年以前开工激进、销售物业包含商办及三、四线项目偏多影响，去化压力上行，2014-2016年存货中开发产品占比分别达16.52%、25.30%和33.92%，2015年存货跌价损失达10.55亿元，2016年销售金额已出现下滑。
近2年新开工速度已放缓，但竣工物业压力仍较大。
图表8：开工、销售及租赁情况（单位：万平方米、亿元、元/平方米、%）数据来源：公司公告、CIB Research第四代产品万达城为文化旅游综合体，单个项目规模大，资金占用程度高。
截至2016年底，在建文化旅游综合体数量为8个，分布于9成都、合肥、广州、桂林、哈尔滨、无锡、南昌和青岛，单个项目建筑面积约达70至500万平方米，推升资金压力。
土储充足，拿地价较低，未来盈利有一定支撑。
受益于万达广场对区域经济的带动作用，公司项目多通过政府招商获得，截至2016年底，土地储备达6,723.98万平方米，可供开发约3-4年；受三、四线项目偏多及政府招商拿地影响，近年来平均拿地成本低于1,600元/平方米，支撑未来盈利。
3、转型轻资产实为“地产+金融”随着地价上行导致的行业利润空间趋势性缩窄，业务模式面临较大挑战，倒逼公司转型轻资产。
2016年公司住宅和商业结算毛利率分别降至30.67%和45.02%，经粗略测算，一旦公司住宅和销售型商办的毛利率降至25%和40%以下，销售物业利润或将难以覆盖自持物业开发成本，资金压力将明显上行，探索轻资产一定程度上乃无奈之举。
轻资产模式实质为“地产+金融”，类似“pre-REITs”前的私募基金形式，能够较好地缓解商业广场建设期间资金压力。
由于公司轻资产项目均处于建设阶段，而类REITs产品则要求必须为成熟物业，因此公司轻资产项目最可行的模式便为私募基金。
根据公司2016年年报披露，目前公司与投资人共签订7份投资合作协议，其中4份协议投资方10为关联方2，2份协议投资方为中信信托，1份协议投资方为民生信托，单个协议对应4-5个万达广场项目组成的资产包，涉及项目总数量约达29个，均为二、三线城市万达广场，投资人授权公司负责项目的开发建设和运营管理，万达商业收取一定比例的运营收益作为服务对价。
公司2017年预计新开业万达广场50个，其中11个为重资产项目，另外39个计划全部为轻资产项目。