企业沙盘模拟实验过程记录参考格式及内容

第一部分企业组织构建模拟

1．画出模拟企业组织结构图

2．

撰写岗位说明书

职位岗位职能描述

总经理:

总经理是公司的业务执行的最高负责人。行使公司经营和发展

的指挥权，主持公司的全盘工作.主持公司的日常各项经营管

理工作，组织实施公司年度经营计划和投资方案. 根据市

场变化，不断调整公司的经营方向，使公司持续健康发展。

市场总监在充分理解公司战略图谋和产品/服务特征前提下，充分综合企业内部资源、合理利用外部资源，进行市场目标界定和分解、定位

分析再定位、制定战略、策略、拟定计划并推进实施，并在实施

过程中进行协调、控制、调整和修正，以保证目标的实现。总之，

此岗位是对公司市场拥有全面权力和负有绝对责任的职位。

财务总监主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。利用财务核算与会计管理原理为公司

经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务战略

规划的制定. 筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，

审批公司重大资金流向；参与公司重要事项的分析和决策，为企业的

生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析和决策依

据；

生产总监他们负责参与制定公司发展战略与年度经营计划，主持制定、调整年度生产计划及预算，计划并指导与生产、工厂管理、原材料

供应及质量相关的工作.随时掌握生产过程中的质量状态，协

调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问

题。参与制订公司年度总预算和季度预算调整。按工作程序做好与技

术、营销、财务系统的横向联系，并及时对系统间争议提出界定要求。

组织新技术、新工艺、新设备的应用推广。指导、监督、检查所属下

级的各项工作，掌握工作情况和有关数据。

3．描述选聘/应聘管理人员过程（由总经理填写选聘，其他人填写应聘）

选聘管理人员过程

(一)发布招聘信息

选聘工作机构要以相应的方式，通过适当的媒介，公布待聘职务的数量、性质以及对候选人的要求等信息，向企业内外公开“招标”，鼓励那些自认为符合条件的候选人应聘。

公开招聘是向组织内外公布招聘信息。半公开招聘是只对组织内部公布补充空缺位置的信息。内部选拔一般由人力资源管理部门主持，公开招聘可由人力资源管理部门负责全部工作，也可为此成立临时性的机构。选聘工作机构应通过适当的媒介，公布待聘职务的数量、待聘职务要求的条件、给予聘用者的待遇、报名时间等信息，达到广开“才源”的目的。

(二)初选

可以通过两种形式完成初选工作：

1.对报名应聘者进行初步资格审查

对内部选拔人员，可根据日常对重点培养对象和管理人员的工作的业绩考核档案，由人力资源管理部门和领导初步决定候选人。外部招聘的，要根据回收的应聘者填写的表格资料进行资格审查，初步认定合乎招聘条件的候选人。

2.面谈

这是一种直观的初步鉴定评价人员的形式。根据人力资源管理部门设定的谈话范围，目测候选人的仪表、举止、言谈，初步了解其语言表达能力、逻辑思维和思维敏捷的程度，以及知识的广度和对问题认识的深度。面谈可以比较直观地接触了解对方，形成初步印象。但需注意不要由第一印象产生偏见。

(三)对初选合格者的测定和考核

对初选合格者可以通过测验、竞聘演讲和答辩，以及实际能力考核等不同形式来测定和考核其综合素质。

1.测验

这是通过考试和测试的方法评价候选人的智力、专业技术、适应性等基本水平和能力。

（1）智力测验。智力测验目的是衡量候选人的思维能力、记忆力、思想的灵敏度和观察复杂事物的能力等，以便日后委以更适当的工作。

（2）对受聘者必备条件的测试。必备条件包括承担某项工作的人员应具备的知识、必备经验和必备技能。必备知识指应具备的文化知识和专业技术知识，这是工作人员必备条件的基础；必备经验是应具备的实际经验和操作能力，是必备条件的中心；必备技能是在上述两方面的基础上，特定工作环节的工作人员应具备的应变能力、创造革新能力和综合处理能力。

2.竞聘演讲与答辩

这是知识与智力测验的补充。测验可能不足以完全反映一个人的基本素质，更不能表明一个人运用知识和智力的能力。发表竞聘演讲，介绍自己任职后的计划和打算，并就选聘工作人员或与会人员的提问进行答辩，可以为候选人提供充分展示才华、自我表现的机会。

3.案例分析与候选人实际能力考核

竞聘演说使每个应聘者介绍了自己“准备怎么干”，使每个人表明了自己“知道如何干”。但是“知道干什么或怎么干”与“实际干什么或会怎么干”不是一回事。因此，在竞聘演说与答辩以后，还需对每个候选人的实际操作能力进行分析。测试和评估候选人分析问题和解决问题的能力，可借助“情景模拟” 或称“案例分析”的方法。这种方法是将候选人置于一个模拟的工作情景中，运用多种评价技术来观测考察他的工作能力和应变能力，以判断他是否符合某项工作的要求。

(四)信息交流

在招聘和挑选工作中，应注意充分交流信息。交流信息有两个方面：企业向求职者提供有关公司和职位的情况，求职者向企业提供有关他们自己工作能力的情况。

另一方面，管理部门应该启发应聘者客观地显示他们的知识、才能、能力、天赋、动机以及过去的业绩。要了解这些情况，有很多方法和手段，我们将在以后进一步论述。自然，收集应聘者的材料可能走得太远，侵犯了应聘者的隐私。应聘人选只能忍受一定程度的面试、测评和公开个人情况。显然，管理者必须懂得克制，只询问对工作必要的和与工作有关的情况。

(五)选定管理人员

挑选管理者是从人选中选出一个最符合职位要求的人。挑选可能是为补充一个特定的空缺职位，也可能是为今后管理人员的需要。因此，我们可以区别使用补充组织职位的挑选方法或是安置方法。用挑选方法时，招聘申请人来补充需要相当特殊条件的职位；用安置方法时，对个人的优缺点加以评估，为他找到合适的职位或甚至专门设计一个新的职位。

挑选时还有许多重要的因素要考虑。正如我们先前提出的，管理职位需要有技术上、概念上与人工作以及解决问题等方面的才能。因为一个人不可能具备全部所需要的能力，可能要挑选其他人来弥补其不足之处。例如，一个具有卓越的概念才能和设计才能的高级管理人员，可能需要得到有技术才能的人帮助。同样，一个具有较多营销和财务经历的管理人员，可能需要有一位经营方面的专家来帮助。