组织职能-《管理学基础》案例精选
管理学基础案例分析
《管理学基础》案例分析三、王总的目标管理做法北方公司王总经理在一次管理技能培训中学习到一些目标管理的内容。
他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。
因此,他决定在公司内部实施这种管理方法。
首先他需要为公司的各部门制定工作目标。
王总认为:由于各部门的目标决定了整个公司的业绩,因此应该由他本人为他们确定较高目标。
确定了目标之后,他就把目标下发给各个部门的负责人,要求他们如期完成,并口头通知的形式说明在计划完成后他要组织人员亲自对落实情况,按照目标的要求进行考核和奖惩。
但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天,就集体上书表示无法接受这些目标,致使目标管理方案无法顺利实施。
王总感到很困惑。
?问题:1、根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程,分析王总的做法存在哪些问题?2、一般来说目标管理的实施过程包含那些基本步骤?四、我们愿意加班卢小姐在荷兰银行单证部工作,这是银行最繁忙的一个部门,主要从事信用证通知、议付、审单、结汇、开证等烦琐而又单一的工作。
虽然分工很细,但业务量很大,每月1500万美圆的交易额却只有7个人(包括卢小姐)在做,每天案头总是堆满了文件,而做不完的往往得加班1-2小时,因此到了星期五,没有人再愿意加班,而是想尽早回家过周末,虽然加班费是平时的两倍。
但星期五恰是银行最忙碌的一天,有些事如不在星期五做完,就必须过两个休息日,这样在时间上就耽误了,也影响了银行的声誉。
因此,副行长邓先生自然希望员工能自愿留下来加班,把事情做完。
有一次周五,需要结汇的单子并不多,所以员工们想下班后留下来干完,免得星期一案头又堆起一坐小山,邓先生看见了,马上盛情邀请加班的员工在附近一家饭店共进晚餐。
在席上,他先是对员工的加班行为进行表扬,同时希望员工们能继续下去,当然员工们都欣然同意。
在以后的几个星期内,员工们在星期五都自愿留下来加班,而邓先生也每两星期请员工们吃饭,这样过了一个月,员工们对此开始厌倦,并戏称邓先生的请客吃饭是“鸿门宴”。
组织职能案例分析
为开拓国内庞大的家电市场,这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业,在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造有限公司。1992年3月,经省人民政府批准,以该企业为核心组建了BT电器企业集团。同年5月,BT集团核心企业改组为一家股份公司,三个月后遂更名为"BT集团股份有限公司"(以下简称BT公司)。
1
BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会,以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。BT公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。BT公司还拥有控股和持股的企业,如BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司等。
问题:
画出松下电器的组织结构图,指出其组织结构类型。 这种组织结构的优点和缺点是什么?松下公司如何解决其不足的?
案例二:BT公司经营业务的发展与组织
BT集团股份有限公司正式成立于1992年8月,注册资本6 800万元。公司主要从事家用电器的制造和销售,兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。 BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业,在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹 车阀、柴油发电机等产品。1980年开始生产金属风扇,产品曾获农业部优质产品称号。1987年,该企业被批准为国家机电产品出口基地企业,次年被省政府授予自营进出口权,可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。1988年,其工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币,出口创汇超过400万美元。直接附属于该企业的BT风扇厂。在1989年及1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。
管理学_第五章_组织职能
生命周期 创业阶段:小规模、非官僚、非规范 集合阶段:职能部门建立、欠规范 规范化阶段:官僚制特征、限制创新 精细阶段:僵化、衰退,团队、重构
企业生命周期对组织结构的影响
新的危机
文牍主 义危机
领导危机
自主危机
靠分权、 协调成长
1设计组织结构
二、组织设计的任务和原则
(一)组织设计的任务(横向设计,纵向设计) 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职 权 确定组织中的职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围
2、编制职务说明书
3、组织结构的特点
复杂性:分工、层级、管理层级、人员间、 部门间的关系、人员和部门间的关系;个人、 各部门所需信息及权限,个人、各部门应该 向他人和其它部门提供的信息(时间、地点、 内容的详细程度)
5、学习型组织 6、组织变革与发展
若 拿 走 我 的 财 产 —— 但 留给我这个组织,五年之 内,我就会卷土重来。
—小阿尔弗莱德 • 斯隆 ( GE 总裁 )
第一节 组织概述
一、组织的含义
1、组织(n.) 指一种由人组成的、具有明确目的和系
统性结构的实体。
组织是对为了完成某些特定目的的人们的系统性安排。
反应者型:环境动荡。限于决策者的市场判断能力、 内部管理能力、主动应变能力,组织者很难及时对 外在环境变化作出反应,采用被动反应的战略以应 付环境的不确定
(三)技术的影响
生产批量 单件、小批 成批 大批量 流程型
技术复杂程度 常规型技术 工艺型技术 工程型技术 非常规型技术
(四) 组织规模与生命周期的影响
案例分析
该公司原来的工作流程:用户——A中心(采购 部、目录部)——B制作中心
《管理学基础》案例:麦当劳公司的控制系统
《管理学基础》案例:麦当劳公司的控制系统麦当劳公司以经营快餐闻名于世。
自1955年,克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅起,如今公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有已超过32000家快餐厅,分布在全球121个国家和地区。
在中国目前共拥有1000余家餐厅,2013年预计达到2000家。
麦当劳金色的拱门允诺:每个餐厅的菜单基本相同,而且“质量超群,服务优良,清洁卫生,货真价实”。
它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置,都是标准化,严格控制的。
麦当劳公司通过详细的程序、规则和条例规定,使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。
公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行翔实的动作研究,确定各项工作开展的最好方式,然后再编成书面的规定,用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。
公司在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡包大学,要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。
回去之后,他们还要对所有的工作人员进行培训,确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。
为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动,麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店,进行直接的监督和控制。
有一次巡视中发现某家分店自行主张,在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客,这种做法因与麦当劳的风格不一致,立即得到了纠正。
除了直接控制外,麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。
为此,各分店要及时提供营业额和经营成本、利润等方面的信息,使总部能够把握各分店的经营动态和出现的问题,以便商讨和采取改进的对策。
麦当劳公司的再一个控制手段,是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化,这就是大家熟知的“质量超群,服务优良,清洁卫生,货真价实”口号所体现的文化价值观。
麦当劳公司的共享价值观建设,不仅在世界各地的分店,在上上下下的员工中进行,而且还将公司的一个主要利益团体——顾客也包括进这支建设队伍中。
管理学基础第三章 组织职能
3.事业部制的优缺点 事业部制的优点: ①对产品的生产和销售实行统一管理、自主经营、 独立核算,有利于发挥各事业部的积极性、主动 性,并能更好地适应市场。 ②有利于最高层管理者摆脱日常事务,集中精力 去考虑宏观战略。 ③有利于锻炼和培养综合管理人员。
事业部制的缺点: ①事业部制存在着分权所带来的一些不足,如本 位主义、指挥不灵、企业整体性差、职能机构重 复设置以及管理人员增多等。 ②事业部制要求管理者必须具备很高的管理素质, 否则会造成事业部管理的困难。 事业部制主要适用于规模大、有不同市场面的多 产品(服务)的现代大企业。
⑤为组织运行配备相应的管理人员和工作人员, 并进行培训。 ⑥对组织成员进行考核,并设计与实施奖酬体系。 ⑦反馈与修正。在组织运行过程中,加强跟踪控 制,适时进行修正,使其不断完善。这后三个环 节为组织运行过程。 ⑧发动变革,打破原有组织定势,为建立新组织 模式扫清道路。 ⑨实施变革。这一环节与下一轮组织设计与组织 运行相衔接。最后这两个环节为组织变革过程, 如图3.1所示。
班组长
班组长
班组长
图3.4直线—职能制组织结构形式
这种组织形式以直线指挥系统为主体,同 时发挥职能部门的参谋作用。职能部门对 下级部门无权直接指挥,只起业务指导作 用,但在直线人员授权下可行使职能权。
2.优缺点 直线—职能制的优点:既保证了组织的统 一指挥,又有利于强化专业化管理。因此, 这种组织形式广泛适用于各类组织。 直线—职能制也有不足:①下级缺乏必要 的自主权。②各职能部门之间联系不紧, 易于脱节或难以协调。③直线人员与参谋 人员关系有时难以协调。
职能部 门 工 厂
职能部 门 工 厂 工 厂
职能部 门 工 厂
职能部 门 工 厂 工 厂
职能部 门 工 厂
组织职能案例
案例二
• 公司的传统做法是:每当购买一家公司或厂家 以后,一般都保持其原来的产品,使其成为联合 公司一个新产品的市场;另一方面是对下属各分 公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或 工厂保持其原来的生产管理结构,这些都不受联 合公司的限制和约束。由于实行了这种战略,公 司变成由许多没有统一目标,彼此又没有什么联 系的分公司组成的联合公司 1976年,负责这个 发展战略的董事长退休以后,德姆就是在这种情 况下被任命为董事长。
分析案例
• 在市场竞争日趋激烈的今天,组织需要形 成整体的力量,这好比拳头打出去比每一 根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权 与分权,只有在现在的基础上适度集权才 能形成更大的整体合力。
分析案例
• 德姆的激励方法可能难以达到理想的结果, 微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取 得更好的激励效果,可以从两方面改进, 一是提高物质的额度,这样对分公司经理 这样高收入阶层才会起到刺激作用;二是 物质奖励和精神奖励相结合,奖励能否起 到激励作用取决于人们取得的成绩和他们 对不同需要的追求程度而定,物质奖励和 精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。
策,可以建立规则或程序,使雇员 知道在和其管理者无法直接沟通时 该如何应对。规则提供了一种标准 的信息资源,使得雇员能够协调工 作而不需对每项工作都进行实际沟 通。计划也可以给雇员提供稳定的 信息。应用最广的计划是预算。有 了计划周密的预算方案,较低层级 的雇员便可以运用其享有的资源独 立地开展工作
案例二
• 比特丽公司是美国一家大型联合公司,总部 设在芝加哥,下属有450个分公司,经营着 9000多种产品,其中许多产品,如克拉克捧糖, 乔氏中国食品等,都是名牌产品。公司每年的 销售额达90多亿美元。 • 多年来,比特丽公司都采用购买其他公司来发 展自己的积极进取战略,因而取得了迅速的发 展。 • •
管理职能—组织案例集
管理职能—组织案例集组织是管理职能的一个重要方面,它涉及到组织的结构、层级、职责和流程等方面的设计和管理。
一个良好的组织结构能够提高组织的效率和协作能力,从而实现组织的目标。
本文将通过一个实际的案例,探讨组织管理在实际中的应用。
案例背景:某公司是一家中型制造业企业,主要生产高端电子产品。
由于市场需求的变化,公司决定进行组织结构的调整,以适应市场的变化和提高生产效率。
组织调整目标:1. 提高生产效率:通过调整组织结构和流程,优化生产环节,减少生产时间和成本。
2. 加强团队协作:建立高效的沟通和协作机制,促进各部门之间的合作与配合,提高工作效率。
3. 提高员工满意度:调整岗位职责和工作流程,使员工能够更好地发挥个人能力,增强工作动力和满意度。
组织调整方案:1. 组织结构调整:将原来的部门划分调整为生产部、质量控制部、采购部、市场销售部和人力资源部等五个部门。
每个部门设立相应的负责人,形成明确的层级关系和责任链。
2. 流程优化:重新规划生产流程,减少工序和不必要的环节,提高生产效率。
同时,建立质量控制流程,确保产品质量。
3. 沟通和协作机制:设立跨部门沟通会议,定期召开,讨论和解决各部门之间的问题和合作事宜。
同时,建立信息共享平台,促进部门之间的信息共享和互动。
4. 岗位职责和工作流程调整:重新定义各个岗位的职责和工作流程,明确责任和权力范围,避免职责不清和冲突问题的发生。
组织调整实施过程:1. 领导层的决策和沟通:领导层对组织调整的目标和方案进行充分的研究和讨论,确保方案的可行性和有效性。
同时,领导层要与员工进行沟通,明确组织调整的目的、原因和影响。
2. 部门负责人的参与和指导:各部门负责人要积极参与组织调整的过程,提出自己的意见和建议。
同时,他们要对员工进行指导和培训,确保员工理解和适应新的组织结构和流程。
3. 员工的参与和配合:员工要积极参与组织调整的过程,配合领导层和部门负责人的工作。
同时,他们要积极学习和适应新的工作方式和流程。
领导职能-《管理学基础》案例
领导职能【案例1】哪种领导类型最有效ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。
最近,对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。
一、安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。
他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性,坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。
安西尔当遇到小问题时,会放手交给下级去处理,当问题很严重时,他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。
通常情况下,他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。
安西尔认为只有这样才能导致更好的合作,避免重复工作。
安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式,所谓的"亲密无间"会松懈纪律。
他不主张公开谴责或表扬某个员工,相信他的每一个下属人员都有自知之明。
据安西尔说,在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。
他讲到,他的下属人员可以有机会做许多事情,但他们并不是很努力地去做。
他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处,他说,他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
二、鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权,他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说,他说,他常为他的员工做一些小事,如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。
他认为,每张门票才15美元,但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。
通过这种方式,也是对员工过去几个月工作的肯定。
鲍勃说,他每天都要到工场去一趟,与至少25%的员工交谈。
鲍勃不愿意为难别人,他认为艾的管理方式过于死板,艾的员工也许并不那么满意,但除了忍耐别无他法。
鲍勃说,他已经意识到在管理中有不利因素,但大都是由于生产压力造成的。
他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。
他承认尽管在生产率上不如其他单位,但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气,并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。
三、查里查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。
组织职能-《管理学基础》案例精选
组织职能【案例1】巴恩斯医院10月的某一天,产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话,要求立即做出一项新的人事安排。
从黛安娜的急切声音中,院长感觉到一定发生了什么事,因此要她立即到办公室来。
5分钟后,黛安娜递给了院长一封辞职信。
"戴维斯博士,我再也干不下去了,"她开始申述:"我在产科当护士长已经四个月了,我简直干不下去了。
我怎么能干得了这工作呢?我有两个上司,每个人都有不同的要求,都要求优先处理。
要知道,我只是一个凡人。
我已经尽最大的努力适应这种工作,但看来这是不可能的。
让我给举个例子吧。
请相信我,这是一件平平常常的事。
像这样的事情,每天都在发生。
"昨天早上7:45,我来到办公室就发现桌上留了张纸条,是杰克逊(医院的主任护士)给我的。
她告诉我,她上午10点钟需要一份床位利用情况报告,供她下午在向董事会作汇报时用。
我知道,这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。
30分钟以后,乔伊斯(黛安娜的直接主管,基层护士监督员)走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。
我告诉她雷诺兹医生(外科主任)从我这要走了她们两位,说是急诊外科手术正缺人手,需要借用一下。
我告诉她,我也反对过,但雷诺兹坚持说只能这么办。
你猜,乔伊斯说什么?她叫我立即让这些护士回到产科部。
她还说,一个小时以后,她会回来检查我是否把这事办好了!我跟你说,这样的事情每天都发生好几次的。
一家医院就只能这样运作吗?" 讨论:1、这家医院的组织结构是怎样的?2、有人越权行事了吗?3、这个案例中,我发现了什么问题?【案例2】比特丽公司的分权管理比特丽公司是美国一家大型联合公司,总部设在芝加哥,下属有450个分公司,经营着9干多种产品,其中许多产品-如克拉克棒糖,乔氏中国食品等,都是名牌产品。
公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来,比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略,因而取得了迅速的发展。
管理学基础精选案例分析
《管理学基础》黑龙江生物科技职业学院目录【案例1-1】摩西审案【案例1-2】麦当劳缘何业绩出现大幅滑坡【案例2-1】金融航空母舰花旗银行【案例3-1】白沙的简单管理【案例3-2】太阳不落的销售帝国【案例4-1】“价格屠夫”之称的格兰仕【案例4-2】目标管理三阶段【案例4-3】乔森家具公司五年目标【案例4-4】开发新产品与改进现有产品之争【案例5-1】巴恩斯医院【案例5-2】比特丽公司的分权管理【案例5-3】温特图书公司的组织改组【案例5-4】方正电脑公司的绩效管理【案例6-1】哪种领导类型最有效【案例6-2】提升【案例7-1】无效的激励不如不激励【案例7-2】直销公司【案例7-3】沃尔玛文化【案例7-4】“421”机制【案例7-5】布拉德利服装公司的人员激励【案例7-6】海尔文化【案例8-1】苏南机械有限公司【案例9-1】企业制度创新的范本----黎明集团【案例9-2】富铜公司破产【案例10-1】海尔经营战略【案例10-2】液态奶行业营销管理【案例10-3】丰田公司【案例10-4】腾讯公司的竞争策略【案例10-5】薯条做出大产业【案例10-6】北大青鸟APTECH【案例10-7】脑白金档案【案例10-8】顽主时代【案例11-1】雀巢136年成功经验今解密第一章管理与管理学【案例1-1】摩西审案摩西带领以色列人出埃及后,有一天他的岳父叶贰罗来访,看见摩西终日坐着审判百姓,百姓从早到晚到要站在摩西的左右。
摩西的岳父看着摩西做完了一天的工作后,就对他说:你这样做并不妥当,你和你的百姓都会非常的疲惫,这样做你的工作太重,独自一个人是办理不了的。
现在你要能听我的话,要从百姓中选出有才德的人,也就是那些能敬畏神、诚实不欺、不取不义之财的人,指派他们做千夫长、百夫长、十夫长,把部分的工作交由他们去做,这样你就可省下时间只审判一些难判的案件,其它较小的事件给千夫长、百夫长、十夫长随时处理,百姓们就不必终日围绕在你的身旁。
管理学组织职能案例
管理学组织职能案例在当今竞争激烈的商业环境中,组织职能的有效管理对于企业的成功至关重要。
本文将通过一个实际案例来探讨管理学中的组织职能,并分析其在组织中的重要性和影响。
案例背景,某家跨国公司在全球范围内拥有多家分支机构,每个分支机构都有自己的管理团队和员工。
在公司发展过程中,出现了一些组织职能管理方面的问题,例如部门之间的沟通不畅、资源分配不均等。
首先,我们来看组织职能在这个案例中的重要性。
组织职能是指组织内部各部门和个体之间相互协调、相互配合,以实现组织整体目标的能力。
在这个案例中,良好的组织职能管理可以帮助各部门之间更好地协作,提高工作效率,避免资源的浪费和重复。
同时,组织职能管理也可以帮助公司更好地应对市场变化,提高竞争力。
其次,我们来分析组织职能管理对于公司的影响。
在这个案例中,如果公司能够有效地管理组织职能,可以带来诸多好处。
首先,可以提高员工的工作满意度和工作效率,减少员工的流失率,提高员工的忠诚度。
其次,可以降低公司的运营成本,提高整体的生产效率和质量。
最后,可以提高公司的竞争力,更好地适应市场的变化,实现可持续发展。
针对这个案例中出现的问题,我们可以采取一些管理学中的组织职能管理方法来加以解决。
首先,可以建立跨部门的沟通机制,通过定期的会议和沟通平台,加强各部门之间的信息共享和协作。
其次,可以进行资源的整合和优化,避免资源的重复使用和浪费。
最后,可以建立绩效考核体系,激励员工的工作积极性和创造力,提高整体的工作效率。
综上所述,管理学中的组织职能在企业管理中起着至关重要的作用。
通过对组织职能的有效管理,可以帮助企业更好地应对市场的挑战,提高整体的竞争力和效益。
希望通过本文的案例分析,可以更好地理解和应用管理学中的组织职能理论,为实际的企业管理提供参考和借鉴。
管理学职能案例
管理学职能案例
嘿,朋友们!今天咱要来聊聊管理学职能案例,那真的是超级有意思的哦!
比如说计划职能吧!就像你要出门旅行,你得先想好去哪儿、怎么去、要带啥,这就是计划呀!比如说公司准备推出一个新产品,那得详细规划好产品的设计、生产、推广啥的各个环节。
有一次,我在的那个公司要推出新软件,大家就聚在一起商量,这个要怎么做那个要怎么安排,这不就是在进行计划职能嘛!
再来说说组织职能。
想象一下,一场盛大的音乐会,指挥家把各种乐器、乐手组织得井井有条,才能演奏出美妙的音乐呀!在公司里也是一样,得把不同的人、不同的部门安排好各自的职责和任务。
记得有一次,公司要搞一个大项目,领导就得把各个小组安排得妥妥当当,谁负责技术,谁负责市场,真的就像排兵布阵一样!
还有领导职能呢!这就好比是球队的教练,得鼓舞士气、指导队员。
公司的领导也要激励员工,让大家充满干劲地去工作。
我就碰到过一个超棒的领导,总能给我们加油打气,让我们觉得干起活来可有劲儿了!
最后说说控制职能。
就像是汽车的刹车,能及时调整速度和方向。
公司也要时刻监控各项指标,发现问题及时调整。
有回公司的一个项目进度有点落后了,通过监控发现后,马上采取措施加快进度,这就是控制职能在发挥作用呀!
总之,管理学的这些职能在我们的工作和生活中无处不在呀!它们就像一个个神奇的工具,能帮助我们把事情做得更好、更顺利!不是吗?
观点结论:管理学职能非常重要且实用,在各个领域都能看到它们的身影,善用这些职能可以极大提升效率和成果。
管理学基础案例分析及答案
管理学基础案例分析及答案【篇一:管理学基础___案例分析】>案例题一1、我国的永久、飞鸽自行车都是国内外久负盛名的优质产品,但在卢旺达却十分滞销,因为卢旺达是一个山地国家,骑自行车的人经常要扛车步行,我国的永久、飞鸽车重量大,令当地人感到十分不便。
日本人瞅准这一空子,在做了详细的市场调查后,专门生产一种用铝合金材料作车身的轻型山地车,抢夺了市场。
我国的企业由于只知己不知彼,错过了一个很好的占领市场的机会。
2、80年代初,我国向某阿拉伯国家出口塑料底鞋,由于忽视了研究当地人的宗教信仰和文字,设计的鞋底的花纹酷似当地文字中“真主”一词,结果被当地政府出动大批军警查禁销毁,造成了很大的经济损失和政治损失。
问题: 1、案例反映了组织与外部环境的关系问题,组织外部环境主要有哪几类?(6分)2、案例中涉及的是哪种环境?(4分)3、社会环境对组织的作用有哪些?(5分)案例题一参考答案:组织外部环境主要包括:(1)社会环境。
主要是指一个国家的人口数量、职业结构、生活习惯、道德风尚以及国家历史和文化传统。
(2)政治环境。
主要包括国家的政权性质和社会制度,以及国家的路线、方针、政策、法律和规定等。
(3)经济环境。
主要包括国家和地方的经济发展水平、速度,国民经济结构,生活消费结构和消费水平,市场供求状况以及社会基础设施等。
(4)科学技术环境。
它主要包括国家的科学技术发展水平,新技术、新工艺的开发和利用,国家的科技政策、科技管理体制和科技人才等。
(5)文化教育环境。
主要包括人们的教育水平和文化水平,各种大专院校、职业学校的发展规模和水平等。
(6)自然地理环境。
主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。
2、自然地理环境、社会环境。
3、社会环境对组织的作用主要表现在:(1)社会环境对组织具有决定作用。
社会外部环境是组织存在的前提,具体的要素环境直接地决定组织的生存和发展。
(2)社会环境对组织具有制约作用。
社会外部环境作为外在条件对组织的生存和发展起着限制和约束作用。
管理学基础(第五版)案例分析题参考答案
管理学基础(第五版)案例分析题参考答案案例背景本案例讲述了一家名为XYZ公司的汽车制造公司在面临市场竞争激烈、经济不景气的背景下,如何通过管理策略的调整来提高其竞争力和盈利能力。
该公司在过去几年里一直处于亏损状态,市场份额逐渐下滑,而且产品质量、生产效率等方面也存在问题。
XYZ公司的高层管理团队希望通过案例分析和对管理学基础原理的应用,寻找解决这些问题的方法。
案例分析在分析该案例之前,我们先来回顾一下管理学基础的相关概念。
1. 管理学基础概述管理学基础是研究组织中如何有效地进行管理的学科。
它涉及到组织的结构、人力资源管理、生产运营、市场营销等各方面内容。
在指导管理实践中,管理学基础提供了许多基本理论和方法。
2. SWOT分析SWOT分析是一种常用的分析方法,用于评估组织内外部环境的优势、劣势、机会和威胁。
通过对这四个方面的分析,可以帮助组织制定合适的战略和决策。
3. 五力模型五力模型是由麦克斯韦尔·波特提出的,用于分析一个行业的竞争力。
模型中包括了供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及行业内的竞争程度。
4. 资源基础理论资源基础理论认为,组织的核心竞争力源于其独特的资源和能力。
通过有效地利用和整合这些资源和能力,组织可以在竞争中获得优势。
5. 价值链分析价值链分析是通过将企业的主要业务活动划分为一系列的环节,从而分析企业如何创造价值的方法。
通过分析各个环节的价值创造和成本支出,可以帮助组织找到提高效率和降低成本的方法。
6. 波士顿矩阵波士顿矩阵是一种常用的产品组合分析方法,用于评估企业产品在市场上的相对竞争地位和增长潜力。
根据产品的市场份额和市场增长率,可以将产品划分为不同的分类,包括明星、问题儿童、金牛和瘦狗。
7. 绩效评估绩效评估是对组织绩效进行评价和管理的方法。
通过制定合适的绩效指标和评价体系,可以帮助组织了解自身的竞争优势和改进空间。
案例分析解答基于以上管理学基础的概念和方法,我们可以对XYZ公司的情况进行分析和解答。
管理学基础(案例分析)[优秀范文五篇]
管理学基础(案例分析)[优秀范文五篇]第一篇:管理学基础(案例分析)《管理学基础》案例分析参考为了帮助同学们学习掌握案例分析,我将往届考试中的案例汇总提供给大家,部分内容有删减;希望能成为良好的参考资料。
案例(一)结合学习第二章“管理理论的形成与发展”联合邮包服务公司(UPS)雇用了15万员工,平均每天将300万包裹发送到美国各地。
为实现“在邮运业中办理最快捷的运送”,UPS管理当局培训员工,UPS的工程师们对每位司机的行驶路线都进行了时间研究,对其中运货、暂停、取货设立了标准;包括红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、喝咖啡、上厕所…将这些数据输入计算机,制定工作标准。
为了完成每天取送130件包裹的目标,司机们必须严格执行工程师们制定的工作程序。
当他们接近发送站时,他们松开安全带、按喇叭、关发动机、拉起紧急制动、把变速器推倒1挡上,为送货完毕的启动离开做好准备,这一系列动作严丝合缝。
然后,司机从驾驶室出溜到地面上,右臂夹着文件夹,手拿车钥匙;左手拿包裹;看一眼包裹上的地址记在脑里,然后以每秒3英尺的速度快步走到顾客门前,先敲一下门以免浪费时间找门铃,送货完毕,在返回卡车的路途中完成登录。
问题:1.本文主要体现了什麽管理理论?是谁提出来的?2.这一管理理论的指导思想有哪些?3.这一管理理论主要有哪些内容?4.你如何评价这一管理理论?参考答案:1.科学管理理论;泰罗2.(1)科学管理理论的中心问题是提高劳动生产率;(2)实现最高工效的手段,是用科学的管理代替传统的管理。
3.(1)制定科学的作业方法;(2)科学的选择和培养工人;(3)实行有差别的计件工资制;(4)将计划职能与管理职能分开;(5)实行职能工长制;(6)在管理上实行例外原则。
4.一分为二:(1)该理论在实践中的先进性;(2)只重视技术不关心人的剥削性。
案例(二)结合学习第二章“管理理论的形成与发展” 学习型组织问题去年底,分析化验公司的经理们又汇聚一堂,制定年底的重要决策。
管理学管理五大职能案例
管理学管理五大职能案例管理学中的五大职能是指计划、组织、指挥、协调和控制,这些职能在组织中起着至关重要的作用。
以下是几个关于管理五大职能的案例:案例一:计划一家IT公司新推出了一款应用程序,希望在市场上占据领先地位。
为了实现这个目标,公司制定了详细的市场营销计划,包括市场定位、推广策略、预算等。
经过充分的市场调研和分析,公司确定了目标市场和目标用户群,制定了详细的上市时间表和推广计划。
这个计划的实施使得公司在应用程序市场中取得了成功。
案例二:组织一家制造业公司面临着市场需求的急剧增长,为了更好地满足市场需求,公司需要进行生产线的优化和扩展。
公司的管理团队针对这一挑战制定了组织计划,包括重新调整生产线布局、增加生产人员和调整工作流程。
通过有效的组织工作,公司实现了生产效率的提升,以及更好地适应市场需求。
案例三:指挥一家零售企业为了提高销售业绩,经营团队需要更好地指导和激励销售人员。
该公司的管理层通过制定明确的销售目标和策略,以及建立有效的绩效评估和奖励机制,来进行指挥。
经过指挥的过程,销售团队的整体绩效得到了提升,公司的销售业绩也取得了显著的增长。
案例四:协调一家跨国公司在不同国家设有多个办公室,为了更好地协调各地办公室的工作,公司需要建立有效的协调机制。
该公司的管理团队通过建立定期的跨地区会议、共享信息平台以及交流合作项目等方式来加强各地办公室间的协调。
通过这些协调措施,公司的全球化业务发展得到了更好的推进。
案例五:控制一家制造业公司在生产过程中出现了质量问题,为了及时发现和解决问题,公司需要建立有效的控制机制。
公司设立了质量监控团队,并制定了详细的质量检测标准和流程。
通过定期的质量检查和反馈,公司能够快速发现问题并采取相应的措施,最终提高了产品质量和客户满意度。
以上案例展示了管理五大职能在实际组织中的应用,这些职能相互联系、相辅相成,对于组织的有效运作起着至关重要的作用。
管理者需要在日常工作中灵活运用这些职能,使得组织能够更好地实现自身的目标和使命。
(完整版)管理学基础案例分析参考
管理学基础导学案例分析第一章案例分析案例1:升任公司总裁后的思考郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁.在他就任此职位的前一天晚上,他回忆起自己在该公司工作二十多年的情况。
郭宁在大学里学的是工业管理专业,大学毕业后就到该公司工作,最初担任液压装配部门的助理监督。
刚开始时他每天手忙脚乱,经过努力学习和监督长的帮助,最后胜任了此项工作。
经过半年多的努力,他已有能力担任液压装配部的监督长工作。
可是,当时公司没有提升他为监督长,而是直接提升他为装配部经理,负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他担任助理监督时,主要关心的是每天的作业管理,技术性很强。
他担任装配部经理后,要求自己不仅要关心当天装配工作状况,还要作出此后数周乃至数月的规划,同时还要完成许多报告和参与很多很多会议,因而没有时间去从事技术工作.在他担任装配部经历后不久,就发现原有的装配工作手册应经过时,于是他花了整整一年时间去修订工作手册。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化,工作手册页不得不经常修订,郭宁对此都完成得很出色。
几年后,他将工作手册交给助手,自己出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好,花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
在他担任装配部经理6年之后,公司负责规划工作的副总裁辞职,郭宁便主动申请担任这一职务.在同时另外5名竞争者较量之后,郭宁被正式提升为规划工作副总裁.他自信拥有担任着一职务的能力,但由于此职务工作的复杂性,仍给刚到任的他带来不少麻烦。
经过努力,他逐渐适应了新职位,并获取了很好的成绩。
之后,他又被提升为负责生产工作的副总裁,这一职位通常是有该公司资历最深、辈分最高的副总裁担任的。
现在,郭宁又被提升为公司的总裁.他知道,一个当上公司最高主管的人应该相信自己有处理可能出现的任何情况的才能,但他也明白尚未达到这样的水平.想到自己明天就要上任了,今后数月的情况会是怎么样?他不免为此而担忧.问题:1、你认为郭宁当上公司总裁后,他的管理责任与过去相比有了哪些变化?他应当如何去适应这些变化?2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作,哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能么?试加以分析。
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组织职能
【案例1】巴恩斯医院
10月的某一天,产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话,要求立即做出一项新的人事安排。
从黛安娜的急切声音中,院长感觉到一定发生了什么事,因此要她立即到办公室来。
5分钟后,黛安娜递给了院长一封辞职信。
"戴维斯博士,我再也干不下去了,"她开始申述:"我在产科当护士长已经四个月了,我简直干不下去了。
我怎么能干得了这工作呢?我有两个上司,每个人都有不同的要求,都要求优先处理。
要知道,我只是一个凡人。
我已经尽最大的努力适应这种工作,但看来这是不可能的。
让我给举个例子吧。
请相信我,这是一件平平常常的事。
像这样的事情,每天都在发生。
"昨天早上7:45,我来到办公室就发现桌上留了张纸条,是杰克逊(医院的主任护士)给我的。
她告诉我,她上午10点钟需要一份床位利用情况报告,供她下午在向董事会作汇报时用。
我知道,这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。
30分钟以后,乔伊斯(黛安娜的直接主管,基层护士监督员)走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。
我告诉她雷诺兹医生(外科主任)从我这要走了她们两位,说是急诊外科手术正缺人手,需要借用一下。
我告诉她,我也反对过,但雷诺兹坚持说只能这么办。
你猜,乔伊斯说什么?她叫我立即让这些护士回到产科部。
她还说,一个小时以后,她会回来检查我是否把这事办好了!我跟你说,这样的事情每天都发生好几次的。
一家医院就只能这样运作吗?" 讨论:
1、这家医院的组织结构是怎样的?
2、有人越权行事了吗?
3、这个案例中,我发现了什么问题?
【案例2】比特丽公司的分权管理
比特丽公司是美国一家大型联合公司,总部设在芝加哥,下属有450个分公司,经营着9干多种产品,其中许多产品-如克拉克棒糖,乔氏中国食品等,都是名牌产品。
公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来,比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略,因而取得了迅速的发展。
公司的传统做法是:每当购买一家公司或厂家以后,一般都保持其原来的产品,使其成为联合公司一个新产品的市场;另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。
允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管
理结构,这些都不受联合公司的限制和约束。
由于实行了这种战略,公司变成由许多没有统一目标,彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年,负责这个发展战略的董事长退休以后,你--德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。
根据他新制定的战略,德姆卖掉了下属56个分公司,但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法,公司除了面临发展方向方面的问题外,还面临着另外两个主要问题:一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题,为了刺激各分公司的工作,德姆决定采用奖金制,对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。
但是,对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说,1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。
另一个面临的更严重的问题是,在维持原来的分权制度下,应如何提高对增派参谋人员必要性的认识,应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。
德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员,以更好地帮助各个小组开展工作。
但是,有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的,有的人则认为,没有必要增派参谋人员,可以采用单一联络人联系几个单位的方法,即集权管理的方法。
公司专门设有一个财务部门,但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动,因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。
思考题:
1.比特丽公司可以在分权方面做得更好吗?
2.你对德姆的激励方法有何看法?
3.参谋人员有何作用?如何协调直线何参谋人员之间的关系?
【案例3】温特图书公司的组织改组
温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。
近10年来,这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区,拥有47家分店的图书公司。
多年来,公司的经营管理基本上是成功的。
下属各分店,除7个处于市镇的闹区外,其余分店都位于僻静的地区。
除了少数分店也兼营一些其他商品外,绝大多数的分店都专营图书。
每个分店的年销售量为26万美元,纯盈利达2万美元。
但是近3年来,公司的利润开始下降。
2个月前,公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。
经过一段时间对公司历史和现状的调查了解,苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。
苏珊认为,她首先要做的是对公司的组织进行改革。
就目前来说,公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店,并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。
在阐述了自己的观点以后,苏珊便提出了改组组织的问题。
一位副总经理说道:"我同意你改组的意见。
但是,我认为我们需要的是分权而不是集权。
就目前的情况来说,我们虽聘任了各分店的经理,但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力,我们应该使他成为一个有职有权,名副其实的经理,而不是有名无实,只有经理的虚名,实际上却做销售员的工作。
"
另一位副总经理抢着发言:"你们认为应该对组织结构进行改革,这是对的。
但是,在如何改的问题上,我认为你的看法是错误的。
我认为,我们不需要设什么分店的业务经理。
我们所需要的是更多的集权。
我们公司的规模这么大,应该建立管理资讯系统。
我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥,广告工作也应由公司统一规划,而不是让各分店自行处理。
如果统一集中的话。
就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。
"
"你们两位该不是忘记我们了吧?"一位地区经理插话说:"如果我们采用第一种计划,那么所有的工作都推到了分店经理的身上;如果采用第二种方案,那么总部就要包揽一切。
我认为,如果不设立一些地区性的部门,要管理好这么多的分店是不可能的。
"我们并不是要让你们失业。
"苏珊插话说:"我们只是想把公司的工作做得更好。
我要对组织进行改革,并不是要增加人手或是裁员。
我只是认为,如果公司某些部门的组织能安排得更好,工作的效率就会提高。
" 思考题:
1.有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革?
2.你认为该图书公司现有的组织形态和讨论会中两个副总经理所提出的计划怎么样?
【案例4】
1999年,方正电脑公司的第一套全面考核体系正式实施,至今已经发展到第三版了。
第一套体系的贡献在于建立起绩效考核的观念;2000年第二套考核体系则提高了绩效指标与工作的相关性,进一步提高了考核的有效性;2001年,在公司规模扩大与业务细分的情况下,单一的绩效评估已不能满足公司的发展需要,绩效管理作为连接企业战略和成果的一个重要环节,随着公司的发展,第三套版本开始建立起来。
方正电脑公司的绩效管理目的明确,首先是客观评价员工工作绩效,帮助员工提升自身工作水平,从而提升公司整体绩效。
其次加强员工与管理人员就工作职责、工作期望、工作表现和未来发展方面持续的双向沟通。
最后,给员工与其
贡献相应的激励。
在这个体系中,公司全体成员都扮演着重要的角色:高层管理者是倡导者和核心;人力资源部是体系构架者、宣传者与维护者;部门经理是设计者和执行者;员工则是参与者与反馈者。
(1)在这个体系中,工作表现考核表列出了公司的核心价值观的五个指标,即严格认真、主动高效、客户意识、团队协作、学习总结。
这张表是员工的行动纲要,它体现的主要是引导职能。
公司希望每个员工将价值观融入到血液中,落实到行动中。
(2)绩效计划考核表列出了季度主要工作项目、考核标准、权重及资源支持承诺。
每个季度之初,员工依据本岗的《岗位说明书》、部门的工作目标,按照SMART的原则制定本季度个人的绩效计划。
例如销售人员、产品经理主要通过销售收入、客户的评价、库存、毛利等因素来评价$研发人员主要通过项目的时效性及创造性来评价。
绩效计划将作为本季度的工作指导和考核依据。
考核由员工自评及员工上级评价分别进行,通过面谈交流并达成一致。
这张表实际就是一张目标设定和评估表,它体现的是监督职能。
(3)季度末以部门为单位将员工的考核结果进行排序,按照一定的比例分布归入7个等级。
绩效评估结果直接影响员工的绩效工资。
为了加强激励作用,不同性质的岗位,绩效工资比例大小不同,而且加大了不同的等级的业绩表现奖惩间的力度。
绩效管理体系随着公司的发展也需要不断更新,我们要让管理者掌握绩效管理的理论并主动参与到绩效体系的设计中,能够从不同的业务角度和管理高度对绩效管理体系提出具有建设性的改进建议以保证企业目标的顺利达成。
因此在积极推动现有绩效体系的同时,我们也积极寻求绩效体系的下一个完美版本。