挣值管理

问题的解决方法：挣值管理
1. 为了克服这种单维度的项目偏差跟踪的缺点，在项目跟踪与监 督方面引入了挣值分析方法。
2. 挣值管理方式可以将项目的范围偏差跟踪、进度偏差跟踪以及 项目的成本偏差跟踪统一起来进行跟踪
引入挣值曲线
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挣值管理基本概念
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EVM参数间的关系
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挣值管理解决项目管理的问题
项目管理问题
我们的时间控制的怎么样 - 我们是超前还是落后于进度计划 - 我们使用时间的效率怎么样 - 我们什么时间能完成工作
我们的成本控制的怎么样 - 我们是在预算内还是超支了 - 我们使用资源的效率怎么样 - 我们必须以怎样的效率使用剩下 的资源才能在预算内完成工作 - 项目最终的成本会是多少 - 项目最终成本是否在预算内 - 剩下的工作还需要多少成本
偏差=计划-实际 30-60=-30
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传统偏差管理存在的问题
以成本偏差为例子：
• 成本超支的相关信息，超支的原因是什么？
1. 提前列支了相关软硬件的费用 2. 前期人员投入较多从而完成工作内容提前 3. 因为预算太少造成成本超支 4. 。。。
所以单纯的预算超支或预算节约并不能表明太多的信息 ，不能作为项目绩效评价的依据！
Performed) AC的计算方法：对在规定的时间内在所计划的工作上实际 花费的成本进行累积。
示例：此项工作实际花费成本AC值如下表。单位（万元）
时间
1月
2月
3月
4月
5月
成本
1
1.5
1
4
2
AC
1
2.5
3.5
7.5
9.5
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挣值管理的三个基本概念(3)
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• EVM分析参数 - 偏差 – SV 进度偏差 – CV 成本偏差 – VAC 完成成本偏差 - 指数 – SPI 进度绩效指标 – CPI 成本绩效指标 – TCPI（To-Complete Performance Index）完成绩效指 标 - 预测 – EAC（Estimate at Completion）估计的总完成成本 – ETC（Estimate to Complete）估计的剩余完成成本
时间
1月来自百度文库
完成比例 10%
EV
0.7
2月 25% 1.75
3月 35% 2.45
4月 80% 5.6
5月 90% 6.3
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测量项目现状的方法
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• 进度计划-甘特图
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• 基于时间段的性能度量基线(PMB)
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监控阶段:按照PMB度量和分析性能
• 计算计划值PV(PMB在计划阶段已经建立) • 计算挣值EV(选取合适的挣值计算方法) • 计算实际值AC(度量系统中记录的实际成本值) • 分析,预测性能
挣值管理（EVM）的起源
1. EVM起源于20世纪60年代，起初在一些美国政府部门的项目 中主要用于财务分析
2. 后来开始在项目管理和成本管理中应用，20世纪后期EVM在 DoD（美国国防部）得到了广泛的应用，随后又扩展到了 NASA（美国国家航空航天局），USDOE（美国能源部）等 其它部门
3. 1987年PMI（美国项目管理委员会）在PMBOK Guide第一版 中包含了EVM的内容，自此EVM得到了世界工程领域的广泛 应用
4. 2005年，PMI出版“Practice Standard for Earned Value Management”
5. 从应用行业来看，最早用于建筑工程领域，然后扩展到IT等其 它工程领域
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什么是挣值管理
项目的挣值管理（Earned Value Management）, 是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三 个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。它 比较计划完成量、实际完成量（挣得）与实 际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定 计划。
5. 报告性能问题并采取行动 - EVM仅仅提供了的绩效数据，暴露了问题，并不 能提供造问题的原因 - 项目经理需要根据问题分析根本原因，并采取纠正 行动
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挣值管理参数指标 • EVM基本参数
- PV 计划值 - EV 挣值 - AC 实际值 - BAC（Budget at Completion）完 成预算
- 定期记录资源使用的成本,成本度量的层级越低,管 理的严格程度越高
- 成本的计量单位可以是货币，也可以是人力工作量 ，如人天
2.客观的度量工作进展 - 有形的产出，容易客观的度量进展，如：建筑项目 - 无形的产出，不容易客观的度量进展，如：研究项 目，可以主观的评估进展
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考虑项目绩效如何评估
项目进度提前了
• 项目范围缩小了？ • 工作效率提高了？
项目成本超支了
• 多完成工作任务了？ • 工作效率低下？
虽然项目成本超支了，但是进度提前了，怎样评价项目 的工作绩效？
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工作效果---------价值衡量 – EV：挣值（Earned Value ） ，即完成的计划值 – BCWP：所完成工作的预算成本( Bedget Cost of Work Performed) EV的计算方法： 1）完成工作的比例乘以工作的预算成本 2）完成的计划值累加
示例：根据此项工作按月完成的进度计算EV如下表。单位 （万元）
BAC (Budget At Completion)：完成时的总预算
• 完成项目时的总预算，等同于PV总累积值
PV (Plan Value)：计划成本
• 截至特定时间计划成本的累积值
AC (Actual Value)：实际成本
• 截至特定时间实际成本的累积值
EV (Earned Value)：挣值
• 截至特定时间实际完成了总预算中的多少（挣了多少）
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EVM的关键实践-续
3. 为每个工作任务建立基于时间阶段的预算 - 基于时间阶段的预算即为计划值（PV），代表了绩效度量基 线（PMB） - WBS的层级结构帮助建立预算的层级结构
4. 为每个工作任务选取合适的挣值计算方法 - 难点：如何计划和度量工作的实际进展,如1/0, 50/50原则等 - 跨越多个周期的任务需要按照周期划分里程碑
EVM绩效衡量
进度分析及预测 - 进度差异 （SV） - 进度绩效指标（SPI） - 预计完成时间（EACt）
成本分析及预测 - 成本差异（CV） - 成本绩效指标（CPI） - 完成绩效指标（TCPI）
- 完成成本预估（EAC） - 完成成本差异（VAC） - 剩余工作成本预估（ETC）
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EVM在项目管理中的用途
掌握项目现状 测量项目现状 预测项目未来
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挣值法应用总揽
-是否按照进度计划执行 -是否能按照进度计划完成成果
-已花费多少成本 -是否能在预算内完成成果
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掌握项目现状的方法
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EVM的关键实践
建立性能度量基线(PMB) 1.进行工作分解,分解到可管理的层级:工作任务 - 所有任务必须被执行 - 高效率的,有效果的执行需要计划和控制 - 为了更好的计划，执行，控制项目工作，需要进行工作分解 - EVM需要把项目工作的范围，进度，成本作为一个整体进行 管理 - EVM管理的范围称为“控制账户”（一个控制账户可以包含 一个或多个活动） 2.为每个控制账户分配清晰的责任人 - 所有的项目工作必须被管理 - 职责必须分派到唯一的一个 - 个人或团队可以负责一个或多个控制账户 - 一个控制账户只允许分配给一个个人或团队
示例：一项工作总预算7万元，按月分解预算，计算PV如 下表。单位（万元）
时间
1月
2月
3月
4月
5月
预算
1
1
2
2
1
PV
1
2
4
6
7
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挣值管理的三个基本概念(2)
赢在执行---------实际投入 – AC：实际花费（Actual Value ） – ACWP：所完成工作的实际成本( Actual Cost of Work
项目偏差=计划指标—实际指标
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传统的偏差管理
以项目成本监控为例：跟踪项目的预算（Budget）与项目的实际成本（ Actual）之间的偏差可以得到项目成本执行状况，例如在六月份（字母J 对应的时间点）成本偏差为 30-60=-30，意味着超出预算30单位，从而 可以知道成本执行状况对项目不利。
“流水帐”式项目监控
在项目周会上项目经理陈述项目情况：
• 本周或当前阶段具体完成了哪些工作内容、有什么工作成 果、遇到了什么问题、如何解决等，下周或下阶段要完成 的工作内容是什么、可能会遇到什么样的风险
这种工作监督方式就是典型的“流水帐”式项目管理。 这样的流水帐方式管理有什么问题？
只关注了实际情况！
EVM的关键实践-续
3. 根据挣值计算方法计算挣值 - 挣值的计量单位与计划值和实际值保持一致 - 计算方法不同，产生的结果可能不同，要理解选择 计算方法的理由
4. 分析和预测成本,进度绩效 - 在计划阶段建立偏差阈值 - 绩效超出偏差阈值，需要立即应该采取措施 - 绩效落在偏差阈值内，则不需要采取
挣值管理
冯云显
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本次课程的主要内容
1. 如何进行项目监控 2. 挣值管理的基本概念 3. 挣值管理案例 4. 在Project中进行挣值管理
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如何进行项目监控
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项目监控重点——偏差管理
项目管理的重点在于对项目进行整体管理，而不是单单关注项目完成了什
么工作内容。项目管理需要关注的是项目的范围、时间、成本和质量的整
体状况
时间
范围
成本
质量
项目管理除了关心工作内容的完成情况（范围），还要关注能否在指 定的时间内完成项目（时间），能否在预算的成本内完成项目（成本 ），以及能否达到项目要求的质量目标（质量），所以项目管理的重 点应该集中于项目的偏差管理
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挣值管理的三个基本概念(1)
凡事预则立，不预则废---------计划 – PV：计划价值（planed value ） – BCWS：所计划工作的预算成本( Budgeted Cost
of Work Scheduled) PV的计算方法：对在规定的时间内在所计划的工作上将 要花费的预算成本进行累积。
5. 在项目生命周期维护PMB的完整性 PMB变更的两个基本原因 - 范围变更,导致进度和成本都要变更,需要重新制定PMB - 过去的绩效很差,当前的PMB已经失去了作为基准的意义,需 要重新制定PMB
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EVM的关键实践-续
按照PMB度量和分析性能 1.项目执行期间记录资源使用的成本
挣值管理是基于整合项目范围、进度和成本的 项目管理方法,主要用于项目成本和进度的监控 。
EVM是一种绩效管理方法
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挣值管理和项目管理间的关系
EVM用于度量,分析,预测和报告成本和进度性能数据
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计划阶段: 建立绩效度量基线PMB(范围, 进度,成本)