案例分析(挣值分析法)
挣值分析法
挣值分析法-Earned ValueAn alysisSoft Tech DevelopmentInc. Beijing挣值分析法挣值分析法是对项目进行跟踪与预测的方法挣值分析法的基础是对任务良好的细分以及合理的日程安排挣值分析法不牵涉到复杂的数学计算挣值分析法是定期进行的，在软件项目管理中一般以一星期为单位挣值分析法的合理性--一个例子任务：组装100辆自行车工人数量：4每辆自行车所需组装时间：2~4小时每辆自行车零件总成本：125元工人小时工资：25元每辆自行车单价210元问题：在任何一个特定的时间，我们需要知道什么数据才能够判断是否能够盈利？挣值分析法中的三个基本概念PV（BCWS）PV = Planned Value （计划值）BCWS = Budgeted Cost for Work Scheduled （计划中工作的预算成本）EV（BCWP）EV = Ear ned Value （挣值）BCWP = Budgeted Cost for Work Performed （已完成的工作的预算成本）AC（ACWP）AC = Actual Cost （实际成本）ACWP = Actual Cost for Work Performed （已完成的工作的实际成本）挣值分析法的基础-VBSWBS的作用WBS 是工作拆分结构(Work Break-down Structure )的简称WBS是来自对项目所采用的生命周期模型的定义它是一种将项目拆分乘任务或者活动的方法WBS将项目活动与项目的产品结合起来每一个技术活动，当拆分到最低层的时候都需要有一个工作产品与它相关通过建立工作拆分结构，可以有效避免在计划项目时漏掉重要的活动的可能性帮助项目管理人员确认所有的任务以及它们之间的逻辑关系都被识别出来了为估算和日程表的排定提供基础有时候可以重复使用WBS表的样例WBS中的特殊元素--LOELOE 代表Level Of EffortLOE类型的任务多是一些无法精确计划的琐事，例如进行配置状态报告，处理变更请求LOE类型的任务在挣值分析法中的PV与EV始终相等挣值分析法的第二个基础一预算预算的来源是对WBS 中各个活动的估算估算方法请参见其他的培训材料Wide-Band Delphi 估算方法功能点分析法SLOC估算WBS中每一项活动的估算构成了这些活动的预算工时挣值分析法的第三个基础-日程表只有在日程表排定的情况下，才可能知道在项目的任何一个时间点上预计完成的预算情况。
挣值分析案例
挣值分析案例挣值分析是项目管理中常用的一种方法，通过对项目的成本、进度和质量进行综合分析，可以帮助项目管理者更好地掌握项目的进展情况，及时发现问题并采取措施加以解决。
下面我们通过一个实际案例来介绍挣值分析的应用。
某公司正在进行一个软件开发项目，项目经理希望通过挣值分析来了解项目的实际进度和成本情况，以便及时调整工作计划。
在项目启动阶段，项目团队制定了项目的工作分解结构（WBS），并确定了各项工作的成本和工期计划。
接下来，我们将通过挣值分析来评估项目的实际情况。
首先，我们需要计算项目的预算成本（BCWS），即根据WBS和工期计划，计算出在特定日期之前应该完成的工作的成本总和。
然后，我们计算实际成本（ACWP），即截止到目前为止已经花费的成本总和。
最后，我们计算挣值（EV），即根据已完成的工作量和预算成本计算出的实际价值。
通过对预算成本、实际成本和挣值的计算，我们可以得出以下结论，项目的实际成本超出了预算成本，而挣值小于预算成本。
这表明项目的成本控制方面存在问题，需要及时采取措施进行调整。
同时，挣值小于预算成本也意味着项目的进度落后于计划，需要加快工作进度以确保项目按时完成。
针对这些问题，项目团队可以采取一些措施。
首先，对成本超支的部分进行分析，找出造成成本超支的原因，并采取相应的措施进行成本控制。
其次，对落后的工作进行重新安排和优化，加强资源投入，以确保项目的进度得以加快。
通过挣值分析，项目管理者可以及时了解项目的实际情况，发现问题并采取措施加以解决，从而提高项目的管理效率和成功完成项目的可能性。
因此，在项目管理中，挣值分析是一种非常重要的工具，可以帮助项目管理者更好地掌握项目的进展情况，及时调整工作计划，确保项目的顺利进行。
总之，挣值分析是项目管理中一种非常有效的方法，通过对项目的成本、进度和质量进行综合分析，可以帮助项目管理者及时了解项目的实际情况，发现问题并采取措施加以解决。
在实际项目管理中，我们可以根据挣值分析的结果，及时调整工作计划，确保项目的顺利进行。
挣值法案例分析
已完成工作量（%） 100 100 80 100 100 50 60 100 100 40
实际发生费用 400 460 720 150 520 400 700 300 120 600
1、求出前10周每项工作的BCWP及10周末的BCWP 2、计算10周末的合计ACWP、BCWS 3、计算10周末的CV、SV，并进行分析 4、计算10周末的CPI、SPI，并进行分析
第五页，共20页。
• 3、已完工作量的预算成本(BCWP)，即 (Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是 指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及 按预算定额计算出来的工时(或费用)，即挣得 值(Earned Value)。 （挣值）
• BCWP的计算公式为：ＢＣＷＰ=已完工作量×预 算定额。
挣得值 400 450 560 150 500 400 600 300 120 480 3960
第十五页，共20页。
2、计算10周末的合计ACWP、BCWS
工作 A B C D E F G H I J
合计
计划完成工作预算费用 已完成工作量（%）
400
180
150
100
500
100
万元合计6004012001201001203001003007006010004005080052010050015010015072080700460100450400100400挣得值实际发生费用已完成工作量计划完成工作预算费用工作1求出前10周每项工作的bcwp及10周末的bcwp2计算10周末的合计acwpbcws3计算10周末的cvsv并进行分析4计算10周末的cpispi并进行分析1计算前10周每项工作的bcwp及10周末的bcwp工作计划完成工作预算费用已完成工作量实际发生费用挣得值4001004004004501004604507008072056015010015015050010052050080050400400100060700600300100300300120100120120120040600480合计39602计算10周末的合计acwpbcws工作计划完成工作预算费用已完成工作量实际发生费用挣得值4001004004004501004604507008072056015010015015050010052050080050400400100060700600300100300300120100120120120040600480合计5620437039603计算10周末的cvsv并进行分析cvbcwpacwp39604370410超支
挣值法在建筑工程造价动态管理与成本控制中的应用解析
技术经济与管理
挣值法在建筑工程造价动态管理与成本控制中
的应用解析
刘妍伶 （甘肃省工程设计研究院有限责任公司，甘肃 兰州 730000）
摘 要 ：建筑工程中针对工程造价进行动态管理能够控制建筑工程全过程中的成本，以达到提升企业经济效益的目
的。该文在建筑工程造价动态管理及成本优化中引入挣值法，研究内容如下 ：1）对挣值法的概念及基本要素进行论
挣值法在项目造价动态管理及成本控制中的应用工作流 程如下 ：①根据工程情况编制施工组织设计，确定定额工程 量，人、材、机使用量，确定技术管理以及组织措施投入量。 ②收集劳务分包、材料、机械、措施和管理等费用，计算施工 过程中的各项费用，形成项目目标成本。③根据项目特征将 项目划分成若干个工作种类，并单独计算各种类工作的造价。 ④根据施工组织设计内容，将工作种类的造价成本目标划分 到单个周期内（BCWS）。⑤施工过程每个周期统计完成的预 算（BCWP）。⑥项目开工后每个周期实际完成的工作量以及
分别为成本偏差（Cost Variance，CV）至某个节点时所产
生的实际成本与计划成本之间的差值，如公式（1）所示；
进度偏差（Schedule Variance，SV）至某节点时实际进度与
计划进度的差值如公式（2）所示 ；成本绩效指数（Cost
Performance Index，CPI）至某节点时衡量成本绩效的一种
1.4.4 成本及进度的联合监控
将公式（7）~ 公式（9）所计算指标结合表 1 中的分析标 准，能够更准确地对工程成本和进度进行分析，以便于准确地 掌握工程项目成本及进度状况，根据实际成本及进度情况采 取合适的 9 篇措施，将项目进行纠正，确保项目各项数据在基 准范围内。
例谈挣值法工程项目成本管理
例谈挣值法工程项目成本管理1引言重钢集团环保搬迁工程中的原料场安装工程是重钢集团整个钢铁产品工程最开始最基础的工艺项目，工程造价（不包含设备本身造价）达1亿元，该工程是大型、复杂的项目建设工程，建设成本高，涉及范围广，影响因素多，因此在重钢集团原料场搬迁安装工程中应用成本管理知识，是项目成本控制的保障。
2相关理论基础2.1成本管理2.1.1成本管理概述随着市场经济飞速发展，工程项目建设已成为国家经济发展的重要推动力。
工程项目的成本管理，一直是工程项目管理者着重考虑的一项工作，是项目成功的关键，其水平的高低直接影响到工程项目建设的成败。
工程项目成本控制与项目进度有着紧密联系，传统成本控制方法往常常割裂两者之间关系，仅仅是从时间角度对预算成本和实际成本进行累计，通过计算其偏差值来进行成本控制，这给成本目标的实现带来了很多的问题。
例如当项目进行到一定阶段时，累计实际成本与累计预算成本相当，但实际上完成的实物工程量（进度）却没有达到计划量，造成到了项目预算超支但仍有剩余工程量要完成的局面。
这说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真正反映项目成本控制状况。
进度超前、滞后、成本超支、节余都会影响成本支出。
因此，要真正有效地控制成本，必须监督项目的预算成本、实际成本并与工作进度对比。
2.1.2挣值法“挣值法”是国际上工程项目管理公认的一种“成本——进度”监控方法，这种理论方法在20世纪中期由美国工厂的工业工程师提出，已经经过了30多年上千个项目的验证并取得巨大成功。
它是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是使用货币量代替工程量来测量工程的进度。
该方法不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量。
它用三个变量来表示项目的实施状态，并一次预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用。
利用挣得值分析法对项目成本進行管理和控制的基本原理是根据预先制订的项目成本计划和控制基准，在项目工程实施后，定期进行比较分析，然后调整相应的工作计划并反馈到实施计划中去，最终进行成本控制。
挣值法计算及例题
【挣值法案例】1 ．背景某装饰工程公司承接一项酒店装修改造工程，前5 个月各月完成费用情况如表2A320075 一1 所示。
合同总价1500 万元，总工期6 个月。
2 ．问题( 1 ）计算各月的已完工程预算费用BCWP 及5 个月的BCWP 。
( 2 ）计算5 个月累计的计划完成预算费用BCWS 、实际完成预算费用ACWP 。
( 3 ）计算5 个月的费用偏差CV 、进度偏差SV ，并分析成本和进度状况。
( 4 ）计算5 个月的费用绩效指数CPI 、进度绩效指数SPI ，并分析成本和进度状况。
【答案】( 1 ）各月的BCWP 计算结果见表2A320075 一2 。
其中：已完工作预算费用BCWP =计划完成预算费用BCWS×已经完成工作量的百分比5 个月的已完工作预算费用BCWP 合计为1250 万元。
( 2 ）从表2A320075 一2 中可见，5 个月的累计的计划完成预算费用BCWS 为1220 万元，实际完成预算费用ACWP 为 1 225 万元。
( 3 ) 5 个月的费用偏差CV :CV = BCWP —ACWP = 1250 一1225 = 25 万元，由于CV 为正，说明费用节约。
5 个月的进度偏差SV :SV = BCWP —BCWS = 1 250 一1220 = 30 万元，由于SV 为正，说明进度提前。
( 4 ）费用绩效指数CPI = BCWP / ACWP = 1250 / 1225 = 1 . 0204 ，由于CPI 大于1 ，说明费用节约。
进度绩效指数SPI = BCWP / BCWS = 1 250 / 1220 = 1 . 0246 ，由于SPI 大于1 ，说明进度提前。
.。
(精编课件)挣值分析方法.ppt
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6 挣值分析方法
成本
实际成本曲线 挣值曲线
预算（ 基线）
EA PV C V
实际工期 2年
项目挣值曲线示意图
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日历工期 4年
6 挣值分析方法
2．两个绝对差异分析变量 ⑴ 项目进度差异（Schedule Variance，SV）
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案例1
1）项目进行到两年时： 计划作业量的预算成本（BCWS）是200万元，实际完成作业量的实际 成本（ACWP）是100万元，挣值（实际完成作业量的预算成本BCWP）仅仅是50万元。
2）项目成本差异（CV=BCWP-ACWP）为 -50万元（在图中由“2”号线段来表示），意味着项 目实际成本比“挣值”多出-50万元的绝对差异（多发生了50万元）。这是在项目实施过程 中由于实际消耗和占用资源的价格变动造成的，这是一种与项目成本控制有关的成本差异。
案例1
• 图中给出了某项目在实施之前通过项目预算与项目计划安排，其中整个项目的计划工期是4 年，项目总预算是400万元。在项目的实施过程中，通过对于项目成本的核算和有关项目成 本与进度的记录得知，在开工后第二年年末的实际情况是：项目工期已经过半（两年）， 而实际项目成本发生额是100万元。与项目预算相比较可知：当工期过半时，项目的计划成 本发生额应该是200万元，而实际项目成本发生额只是100万元，比预算成本少100万元。看 起来，似乎项目取得很好的业绩，但是这只是事情的一个侧面。那么，这里“减少”的100 万元成本究竟是不是减少？是什么原因造成的呢？从图中给出的信息可知：
挣值分析案例
挣值分析案例挣值分析（Earned Value Analysis，简称EVA）是项目管理中一种常用的绩效评估方法，通过比较实际成本、实际进度和实际工作量与计划成本、计划进度和计划工作量之间的差异，来判断项目的实际状况和绩效表现。
以下是一个关于挣值分析的案例。
某公司正在开发一个新的软件产品，该产品计划需花费100万美元的成本和10个月的开发周期。
在项目进行到第6个月时，项目经理进行了一次挣值分析，发现以下情况：1. 实际成本（AC，Actual Cost）：截止到第6个月，项目已经花费了80万美元。
2. 计划价值（PV，Planned Value）：根据项目计划，到第6个月时，项目应该完成60%的工作量，即计划工作量（PV）应为60万美元。
3. 挣值（EV，Earned Value）：到第6个月时，项目已完成的工作量为50%，即实际工作量（EV）为50万美元。
通过这些数据，可以计算出以下指标：1. 成本偏差（CV，Cost Variance）：CV = EV - AC，即成本偏差等于实际挣值减去实际成本。
根据上述数据，成本偏差为50万美元（EV - AC = 50万美元 - 80万美元 = -30万美元）。
负数表示实际成本高于挣值，意味着项目的成本超支。
2. 进度偏差（SV，Schedule Variance）：SV = EV - PV，即进度偏差等于实际挣值减去计划价值。
根据上述数据，进度偏差为-10万美元（EV - PV = 50万美元 - 60万美元 = -10万美元）。
负数表示项目进度滞后于计划。
3. 成本绩效指数（CPI，Cost Performance Index）：CPI = EV / AC，即成本绩效指数等于实际挣值除以实际成本。
根据上述数据，成本绩效指数为0.63（CPI = 50万美元 / 80万美元 =0.63）。
CPI小于1表示项目的成本绩效低于计划。
4. 进度绩效指数（SPI，Schedule Performance Index）：SPI = EV / PV，即进度绩效指数等于实际挣值除以计划价值。
挣值法计算及例题
挣值法计算及例题用挣值法控制成本（一）三个费用值挣值法是通过分析项目成本目标实施与项目成本目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法。
挣值法主要运用三个成本值进行分析，它们分别是已完成工作预算成本、计划完成工作预算费用和已完成工作实际成本。
1 ．已完成工作预算成本已完成工作预算成本为 BCWP ，是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的成本总额。
由于业主正是根据这个值为承包商完成的工作量支付相应的成本，也就是承包商获得（挣得）的金额，故称挣得值或挣值。
BCWP =已完成工程量×预算成本单价2 ．计划完成工作预算成本计划完成工作预算成本，简称 BCWS ，即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准计算所需要的成本总额。
一般来说，除非合同有变更， BCWS 在工作实施过程中应保持不变。
BCWS =计划工程量×预算成本单价3 ．已完成工作实际成本已完成工作实际成本，简称 ACWP ，即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的成本金额。
（二）挣值法的计算公式在三个成本值的基础上，可以确定挣值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数。
1 ．成本偏差 CV :CV = BCWP－ ACWP 当 CV 为负值时，即表示项目运行超出预算成本；当 CV 为正值时，表示项目运行节支，实际成本没有超出预算成本。
2 ．进度偏差 SV :SV = BCWP — BCWS 当 SV 为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当 SV 为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
3 ．成本绩效指数 CPI :CPI = BCWP / ACWP 当 CPI < 1 时，表示超支，即实际费用高于预算成本；当 CPI > 1 时，表示节支，即实际费用低于预算成本。
4 ，进度绩效指数 SPI :SPI = BCWP / BCWS 当 SPI < 1 时，表示进度延误，即实际进度比计划进度滞后；当 SPI > 1 时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。
最新PMP经典的挣值管理案例、习题资料
精品文档挣值管理的案例(1) 情景Juan Gonzales是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1. 1亿美元的项目，项目从今年1月开始进行，Juan是项目经理，项目代号是Star，项目预算为1亿美元。
如果项目能如期完工，项目在未来一年将给公司带来7亿美元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，Juan需要直接向副总裁汇报工作。
Juan是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人。
今天是4月5日了，Juan有10天时间准备内部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析。
在财务报告中，Juan认为完成了合同的25%，项目组花费了I/4预算，计2 500万美元。
在进度方面，项目1、2月按计划完成任务，3月有些问题，进度落后了，不过Juan立即采取纠正措施，并带领项目组加班加点，在3月结束时，终于使工作回到正轨。
最后，Juan相信项目在下次评估上，项目一定会超前。
Nick Carson是合同经理，他对于Juan能够在规定时间内组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩，但是Nick需要更详细的数据，以对项目做出更准确的评估。
他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件，其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。
但是Juan告诉他暂时没有。
他们没有正式的计划，只用一些非正式的。
Juan最终还是整理了一份数据给Nick，表1显示了这些数据。
(2) 项目绩效分析现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值(见表2)。
然后他通过挣值分析的方法计算了前3个月的一些参数，具体如表3。
(3) 项目问题分析最后，怎么看待Juan的项目情况，有什么问题？♦从CV和SV都是负值来看，项目成本超支，进度落后，从CPI、SPI都小于1看，说明项目总体来说是有问题的。
♦项目没有完整和正式的计划，没有WBS .说明项目计划不足。
挣值法实例
1 挣值法简介挣得值分析法（简称挣值法）是在工程项目实施中使用较多的，对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。
挣值法将进度转化为货币或人月，核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费进行综合度量。
下面简要介绍挣值分析的基本原理以及如何计算挣值分析的关键指标值。
1.1 挣值分析原理挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法，涉及 3 个关键值：计划值（PV）：在规定的时间内在各项工作（WBS）上将要花费的获得批准的成本估算部分；实际成本（AC）：在规定时间内完成各项工作（WBS）所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）；挣值（EV）：实际完成各项工作（WBS）的价值。
这三个值的使用可以提供衡量工作绩效好坏的尺度。
常用的尺度有：成本偏差（CV）=EV-AC。
当 CV<0 时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。
反之当 CV>0 时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。
若 CV=0,表示项目按计划执行。
进度偏差（SV）=EV-PV。
当 SV>0 表示进度提前，SV 为负值表示进度延误。
若 SV=0，表明进度按计划执行。
CV 和SV 这两个值，可以转化为生产效率指标，反映成本与进度计划绩效：成本绩效指数（CPI）=EV/AC。
当CPI＞1 表示低于预算，CPI＜1 表示超出预算，CPI＝1 表示实际费用与预算费用吻合。
若 CPI=1,表明项目费用按计划进行。
进度绩效指数（SPI）=EV/PV。
当SPI＞1 表示进度提前，SPI＜1 表示进度延误，SPI＝1 表示实际进度等于计划进度。
CPI 被广泛用于预测完工时的项目成本。
SPI 有时与CPI 一起被用于预测项目完工估算。
完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下：完工估算（EAC）=项目预算/CPI （不考虑进度因素）完工估算（EAC）=项目预算/(CPI*SPI)（考虑进度因素）一般来说，项目均需要考虑进度因素，因而计算EAC 时通常使用的是第二条公式。
挣值管理案例
挣值管理案例挣值管理的案例(1) 情景Juan Gonzales是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1．1亿美元的项目，项目从今年1月开始进行，Juan 是项目经理，项目代号是Star，项目预算为1亿美元。
如果项目能如期完工，项目在未来一年将给公司带来7亿美元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，Juan需要直接向副总裁汇报工作。
Juan是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人。
今天是4月5日了，Juan有10天时间准备内部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析。
在财务报告中，Juan认为完成了合同的25％，项目组花费了l／4预算，计2 500万美元。
在进度方面，项目1、2月按计划完成任务，3月有些问题，进度落后了，不过Juan立即采取纠正措施，并带领项目组加班加点，在3月结束时，终于使工作回到正轨。
最后，Juan相信项目在下次评估上，项目一定会超前。
Nick Carson是合同经理，他对于Juan能够在规定时间内组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩，但是Nick需要更详细的数据，以对项目做出更准确的评估。
他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件，其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。
但是Juan告诉他暂时没有。
他们没有正式的计划，只用一些非正式的。
Juan最终还是整理了一份数据给Nick，表1显示了这些数据。
表1 项目的记录(2)项目绩效分析现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值(见表2)。
然后他通过挣值分析的方法计算了前3个月的一些参数，具体如表3。
(3)项目问题分析最后，怎么看待Juan的项目情况，有什么问题?◆从CV和SV都是负值来看，项目成本超支，进度落后，从CPI、SPI都小于1看，说明项目总体来说是有问题的。
◆项目没有完整和正式的计划，没有WBS．说明项目计划不足。
挣值法
材料方面 劳动力使用方面 机械设备方面 管理方面
五、工程项目成本控制的内容
（二）事中控制——重点 1．项目施工中计划成本的分析和控制
人工费控制 材料量控制 机械费控制 措施费控制 间接费控制 采取目标成本“ 切块”控制方法，加强责 任制落实。
• 2．项目施工中分部和分层工程的成本控制 即应用挣值法进行控制。 • 3．项目施工中与计划同步跟踪的费用控制
计算方法
041 木门窗安装
042 钢门窗安装
043
铝合金门窗安 装
(5)×(4) (7) ×(4) (7)×(9) (8)-(10) (8)÷(10) ∑(11) ∑(10)÷∑(8) (8)-(6) (8)÷(6) ∑(15) ∑(6)÷∑(8)
30 30 30 0 1
30 40 50 －10 0.8
BCWP
挣值法示意图
工期
挣值法
两个绩效
• 成本绩效指数(CPI) CPI=BCWP/ACWP 当CPI<1时： 成本超支 当CPI>1时： 成本节约 • 进度绩效指数（SPI） SPI=BCWP/BCWS 当SPI<1时： 进度拖延 当SPI>1时： 进度提前
价 值 ACWP
BCWS
CV
SV
BCWP 0 挣值法示意图 工期
• 含义
表格法是将各种成本参数名称及数量综 合反映在一张表格中进行比较分析的方法。 是进行成本控制最常用的方法之一。
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14) (15) (16) (17) (18)
项目编码 项目名称 单位 计划单位成本 拟完工程量 拟完工程计划施工成本 已完工程量 已完工程计划施工成本 实际单位成本 已完工程实际施工成本 施工成本局部偏差 施工成本局部偏差程度 施工成本累计偏差 施工成本累计偏差程度 进度局部偏差 进度局部偏差程度 进度累计偏差 进度累计偏差程度
网络图、挣值法案例(通信与广电实务)
案例1：背景某SDH 通信传输设备安装工程在旧机房内施工，共安装5 个站，其中3 个中继站，2 个终端站，光缆线路利旧。
合同工期要求30 天。
假设终端站安装需10 人10 天完成，本机测试一套仪表需2 人5 天完成；中继站安装需3人3 天完成，本机测试一套仪表需2 人1 天完成；系统测试一套仪表需2 人10 天完成，（本机测试和系统测试不能同时进行）只配备一套测试仪表，工程准备、转移时间含在安装测试时间之内。
竣工文件收集整理随工程进行，不另安排时间。
问题1、对终端站单项工程施工的主要工序流程排序。
2、用横道图编制进度计划及人力运用示意图。
编制要求：（1）满足工期要求；（2）使用最少的人力资源。
（3）成本最低。
3、标出双代号网络图的时间参数。
4、找出关键路径。
5、若施工单位可以增加一套仪表和2 名测试人员，在满足工期要求的前提下，横道图和网络图如何优化更经济？6、本工程安装人员费用100 元/人*天；测试人员200 元/人 ；测试仪表2000 元/套*天；仪表调遣1100 元/套；人员调遣费按1 次200 元/人；工期提前甲方奖励500 元/天。
施工计划如何确定更合适？分析与答案1、终端站单项工程施工的主要工序流程排序如右表：2、进度计划及人力运用横道图示意图如下：3、双代号网络图5、变化后的横道图：变化后的网络图：6、安装终端站工日：10 人x10 天x2 站=200（工日）安装中继站工日：3 人x3 天x3 站=27（工日）安装工日合计：200+27=227（工日）中继站本机测试工日：2 人x1 天x3 站=6（工日）终端站本机测试工日：2 人x5 天x2 站=20（工日）系统测试工日： 2 人x10 天=20（工日）测试工日合计：6+20+20=46（工日）仪表使用天数：1x3+5x2+10=23（天）调遣人数：10x2+3+2=25（人）费用=227x100+46x200+23x2000+1100+25x200=84000（元）增加仪表后，两个终端站的本机测试可同时进行，可提前5 天；两套仪表同时进行系统测试，可提前5 天。
05-挣值法
挣得值法参数分析与对应措施
序 号 1 CV=BCWP-ACWP • SV = BCWP -BCWS 图型 参数间关系 分析 措施
BCWP
ACWP BCWS BCWP> BCWS> ACWP SV>0 CV>0
进 度 较 快 投入 延后 效 率高 进度快， 投入超前 效率较高
进度较 快 投入 超前 效 率较低
工程量为900m3，实际单价为12元/m3，则计算三个参数如下 这也就是承包商可以 ： 根据合同从业主处获 得的结算工程款 BCWS=1000*10=10000
BCWP=900*10=9000 ACWP=900*10=10800
2、挣值法的三条曲线。
1）BCWS曲线
即计划工作量的预算值曲线，简称计划值曲线。
成本偏差=CV=BCWP-ACWP=1000-1350=-350（元） 进度偏差=SV=BCWP-BCWS=1000-1500=-500（元） CPI=BCWP/ACWP=1000/1350=0.74 SPI=BCWP/BCWS=1000/1500=0.67 可见该工作成本超支、进度滞后。
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3、六种情况：分析进度、效率和投入
下节内容：价值工程
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③进度指数（Schedule Index,SI） SI＝SV/BCWP
当SI＞0时，表示实际进度超过计划进度；
当SI＜0时，表示实际进度落后于计划进度； 当SI＝0时，表示实际进度等于计划进度。
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1000m3，承包商预算单价为10元 /m3，在工程完工的时间点检查发现，实际完成工程量为900m3，实际单 价为12元/m3，则计算三个参数如下： BCWS=1000*10=10000；BCWP=900*10=9000 ACWP=900*12=10800
质量挣值分析法应用
质量挣值分析法应用将挣值分析法应用于航天型号项目管理过程中，对该方法在项目质量因素影响效果分析方面的不足进行改进，引入计划质量成本、实际质量成本、质量成本挣值3个质量成本参数，建立4个项目质量水平评定指标，即质量成本偏差、质量进度偏差、质量成本偏差率和质量进度偏差率，使其可对型号项目质量水平，费用和进度进行综合监测。
以某型号项目管理过程为例，验证了改进后的方法在项目综合监测过程中应用的有效性。
随着我国科学技术发展和国防工业需要，国防项目越来越复杂，规模越来越大，要求越来越高，导致研制周期不可避免地加长，且其耗资巨大，在项目全寿命周期过程中还不断产生额外费用，如不科学控制将导致经费严重超支，同时，由于项目质量的好坏直接决定项目的成功与否，所以对于项目质量的控制也是项目管理工作的重中之重。
目前，我国国防型号项目在研制过程中，一般采用甘特图和关键路径法来观测项目的进度情况，通过比较计划费用支出和实际费用支出进行项目成本控制，采用统计表分析法或因果分析图进行项目质量分析与控制。
以上监测方法均是相对独立的过程，并没有关注项目进度、费用和质量三者间的内在联系及相互影响。
挣值分析法(earned value method)是一种对项目工期和成本进行综合管理的有效方法，但该方法在应用过程存在缺陷，它没有考虑项目质量水平对进度和费用的影响，忽略了三者间的内在联系，作者对挣值分析法在项目质量因素分析方面存在的不足进行改进，引入质量成本参数，重新构建挣值分析法的指标体系，使该方法能实现对项目执行过程的进度、费用和质量状况进行综合分析与监测。
一、改进的挣值分析法1.1 挣值分析法应用过程的缺陷与不足目前，挣值分析法包括3个基本参数。
①计划完成工作的累计预算费用(budgeted cost for work scheduled)CBS，其计算公式为CBs=Q0P0 (1)②已完成工作的累计实际费用(actual cost for work performed)CAP，其计算公式为CAP=Q1P1 (2)③挣得值(budgeted cost for work performed)CBP，其计算公式为CBP=Q1P0 (3)式(1)～(3)中：Q1为已完成工作量；Q0为计划工作量；P1为实际消耗；P0为预算定额。
[项目管理]挣得值分析法（EarnedValueAnalysis）
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挣得值分析法（Earned Value Analysis）什么是挣得值方法？挣值法又称为赢得值法或偏差分析法.挣得值分析法是在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。
1967年美国国防部（d0d）开发了挣值法并成功地将其应用于国防工程中。
并逐步获得广泛应用。
挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。
将进度转化为货币，或人工时，工程量如：钢材吨数，水泥立方米，管道米数或文件页数。
挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。
挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。
挣得值方法的基本参数计划工作量的预算费用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。
BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。
计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额。
BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量(用费用表示)。
已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。
ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。
ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。
BCWS是与时间相联系的，当考虑资金累计曲线时，是在项目预算s曲线上的某一点的值。
当考虑某一项作业或某一时间段时，例如某一月份，bcws是该作业或该月份包含作业的预算费用。
已完成工作量的实际费用（ACWP——Actual Cost for Work Performed），有的资料也称AC（实际值）。
ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。
ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标。
已完工作量的预算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。
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1.概述
某工程公司承担CD合成剂项目的化工装置设计工 作。该公司应用挣值分析法对设计人工时(人工费)进行 检测。 本案例介绍的成本/进度综合控制法——挣得值(又 称赢得值原理，Earned Value Concept,简称EVC)是目前 国际上已广泛使用的一种方法。EVC是指引入已完成 工作量的预算值(BCWP)，用来对项目费用/进度进行综 合评估。即在项目实施过程中的任一时刻已完成工作 量的预算值与该时刻此项工作任务的计划预算值进行 对比，以评估和预算其工作进度，并将已完成工作量 的预算值与实际资源消耗值做对比，以评估和测算其 资源的执行效果。
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2.2 管道设计人工时(费用)/进度综合检测过程
(3)ACWP的确定。每项工作任务的实际消耗以设计人员的 工作周卡为依据，进行汇总统计整理后，确定ACWP。个 人工作周卡，如表3示。
表3
个人工作周卡
电话号码 星 期 四 8/ 页 数 第 页 共 页 星 星 星 总正常工 批准加 累计 预测 计划 期 期 期 时/总加班 班/缺 实耗 剩余 备注 工时 五 六 日 工时 勤 工时 工时 24/ 32 32 0 8/ 16/ 280 16 264
年 1999 月 10 11 12 项目月 1 2 3
100％
E321 管道
20 000 人工时
1 4 0.8 0.8 0.3 0.3 0.3 0.3 160 160 60 60 60 60
2 5 2.3 3.1 1.3 1.6 1.3 1.6 460 620 260 320 260 320
2.2 管道设计人工时(费用)/进度综合检测过程
检测日期： 批准估算 2000 年 8 月 (或人工时) 编码 名称 检测内容 BCWS 本月 累计 BCWP 本月 累计 ACWP 本月 累计 BCWS 本月 累计 BCWP 本月 累计 ACWP 本月 累计 年 1999 月 10 11 12 项目月 1 2 3
100％
E321 管道
20 000 人工时
表1 9308A01H1E321
检测日期： 批准估算 2000 年 8 月 (或人工时) 编码 名称 检测内容 BCWS 本月 累计 BCWP 本月 累计 ACWP 本月 累计 BCWS 本月 累计 BCWP 本月 累计 ACWP 本月 累计
管道设计人工时/进度执行情况测定(2000 年 8 月)
(2)BCWP的确定。为了准确测定项目的BCWP，制定每项 工作任务的“工作任务单”(如表2所示)。根据工作任务情 况确定每项工作任务所包含的工序，并根据经验和工作量 情况，确定工作任务每个工序里程碑的实物进度工作量， 如某设计工作包含设计、校核、审核和完成四个工序，通 常将完成工作量的25%、50％、75％和100％作为里程碑的 实物工作量来统计。 以工作任务单为依据，对照已完成的工作量，按月记录 各项工作任务或工作包已达的里程碑，即可得到在任一检 测日期的BCWP。管道设计所包含的工作任务的工作任务 单(部分)，如表2所示。
返回图2
管道设计进度情况报告如表4所示。
表4 管 设 进 情 报 道 计 度 况 告
本 月 累 计 注 批 准 挣 值 计 值 度 得 划 挣 值 得 计 值 进 差 备 划 加 权 P BCW S BCW P BCW 异j=g-f S 估 / BCW 算 编 名 码 称 值 (%) a 人 工 b c % e % g % f % 时 5 1000 80 8 80 8 540 54 540 54 0 PP01专 管 业 理 1 200 200 100 200 100 0 PP02工 设 规 程 计 定 2 400 400 100 400 100 0 PP03管 平 走 图 道 面 向 3 600 600 100 600 100 0 PP04应 空 图 力 视 20 4000 4000 100 4000 100 0 PP05管 平 设 图 道 面 计 35 7000 2000 28.6 1300 18.57 2000 28.6 2100 30 -100 PP06管 空 图 道 视 20 4000 800 20 1500 37.5 3600 90 4000 100 -400 PP07管 平 布 图 道 面 置 PP08管 平 布 图 工 道 面 置 施 版 2 400 2 400 PP09蒸 伴 及 料 汽 管 材 表 1 200 PP10非 管 数 表 标 件 据 3 600 PP11综 材 表 合 料 2 400 PP12设 及 工 明 计 施 说 4 800 PP99收 工 尾 作 100 20000 2880 14.4 2880 14.4 11340 56.7 11840 59.2 -500 总 计 9308A01H1E321 检 日 测 期2000.8
填表人签字：
专业组组长签字：
部室主任签字：
2.2 管道设计人工时(费用)/进度综合检测过程
(4)管道设计人工时(费用)/进度综合检测。在2000年8月进 行检查时，管道设计的BCWS、BCWP、ACWP值，如表1 所示。
表 1 管道设计人工时/进度执行情况测定(2000 年 8 月) 9308A01H1E321
9308CD合成剂 9308A01净化装置 9308A02合成装置 9308A03分离装置 H3公司本部管 H4公司本部管 H1公司本部设 H2公司本部设 理人员工资 理人员非工资 计人员工资 计人员非工资 01其他费用
E111 E121 E211 E311 E321 E351 E361 E411 E431 E511 E521 E541 E611 E621 E741 E751 工艺 分析 系统 布置 管道 管材 管机 电气 仪表 换热 容器 机泵 建筑 结构 给排 暖通 器 水 PP01 PP02 PP03 PP04 专业 管道 管道 应力 管理 设计 平面 空视 规定 走向 图 图 PP05 管道 平面 设计 图 PP06 管道 空视 图 PP07 管道 平面 布置 图 PP08 管道 平面 布置 图施 工版 PP09 蒸汽 伴管 及材 料表 PP10 飞镖 关键 数据 表 PP11 综合 材料 表 PP12 PP99 设计 收尾 及施 工作 工说 明
为了建立应用EVC的基础，应完成以下各项工作： 建立项目的工作分解结构(WBS) 编制切合实际的工作进度计划 确定人工时和费用的预算 建立完整的质量保证程序，并按质量保证程序完成各 项工作。
2.CD合成剂项目人工时(费用)/进度综 合检测过程 2.1 项目有关情况
项目名称：CD合成剂 项 A03分离装置。 本例检测范围是净化装置公司本部设计人员工资， 即对设计净化装置的人工时(费用)/进度进行综合检测。 以其子任务——管道设计为例开始检测，说明应用 EVC进行人工时(费用)/进度综合检测的过程。项目详 细结构如图1所示。
图1 CD合成剂项目工作分解结构系统
2.2 管道设计人工时(费用)/进度综合检测过程
(1)BCWS的确定。根据WBS，依据历史信息和专家经 验，对管道设计所包含的所有工作任务的工作量(人工 时)进行估计测算，同时结合项目进度计划，可以得到 管道设计所包含的每项工作在单位时间(月)内资源负荷 以及资源的累计值，然后在此基础上，将管道设计所包 含的各项工作的资源负荷集合起来，即可得到管道设计 在单位时间(月)内的资源负荷与资源累计值(参见表1)。
表2
管道设计部分工作任务单 工作任务单(1)
工程编码：9308A01H1E321 工作包或工作项编码：PP02 工程设计规定 批准日期： 预算值：200 人工时 签字： A B C D 里程碑代号 工序 编制 校核 审核 批准 实物工作量 70 85 95 100 (%)(累计) 计划完成日期 2000 年 2 月 2000 年 2 月 2000 年 2 月 2000 年 2 月 实际完成日期 2000 年 2 月 2000 年 2 月 2000 年 2 月 2000 年 2 月 执行人 确认签字 工作任务单(2) 工程编码：9308A01H1E321 工作包或工作项编码：PP04 应力空视图 批准日期： 预算值：600 人工时 签字： A B C D 里程碑代号 工序 设计 校核 修改、完成 实物工作量 80 95 100 (%)(累计) 计划完成日期 2000 年 4 月 2000 年 4 月 2000 年 4 月 实际完成日期 2000 年 4 月 2000 年 4 月 2000 年 4 月 执行人 确认签字 工作任务单(3) 工程编码：9308A01H1E321 工作包或工作项编码：PP07 管道平面布置图 批准日期： 预算值：4 000 人工时 签字： A B C D 里程碑代号 工序 设计 校核 审核 修改、完成 实物工作量 70 80 90 100 (%)(累计) 计划完成日期 2000 年 8 月 2000 年 8 月 2000 年 8 月 2000 年 8 月 实际完成日期 2000 年 7 月 2000 年 8 月 2000 年 8 月 2000 年 8 月 执行人 确认签字
1 4 0.8 0.8 0.3 0.3 0.3 0.3 160 160 60 60 60 60
2 5 2.3 3.1 1.3 1.6 1.3 1.6 460 620 260 320 260 320
2000 2001 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 2.3 6.8 7.8 8.4 16.4 14.4 16.4 10.4 6.8 2.3 2.3 1.8 0.8 5.4 12.2 20 28.4 44.8 59.2 75.6 86 92.8 95.1 97.4 99.2 100 1.7 3.75 6.45 10.9 17.9 14.4 3.3 7.05 13.5 24.4 42.3 56.7 0.8 2.3 5.3 9 17.8 18 2.4 4.7 10 19 36.8 54.8 460 13601560168032802880 3280 2080 1360 460 460 360 160 1080 244040005680896011840 15120172001856019020194801984020000 340 750 1290218035802880 660 141027004880846011340 160 460 1060180035603600 480 940 20003800736010960