挣值法计算及例题.doc
挣值法案例分析
已完成工作量（%） 100 100 80 100 100 50 60 100 100 40
实际发生费用 400 460 720 150 520 400 700 300 120 600
1、求出前10周每项工作的BCWP及10周末的BCWP 2、计算10周末的合计ACWP、BCWS 3、计算10周末的CV、SV，并进行分析 4、计算10周末的CPI、SPI，并进行分析
第五页，共20页。
• 3、已完工作量的预算成本(BCWP)，即 (Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是 指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及 按预算定额计算出来的工时(或费用)，即挣得 值(Earned Value)。 （挣值）
• BCWP的计算公式为：ＢＣＷＰ=已完工作量×预 算定额。
挣得值 400 450 560 150 500 400 600 300 120 480 3960
第十五页，共20页。
2、计算10周末的合计ACWP、BCWS
工作 A B C D E F G H I J
合计
计划完成工作预算费用 已完成工作量（%）
400
180
150
100
500
100
万元合计6004012001201001203001003007006010004005080052010050015010015072080700460100450400100400挣得值实际发生费用已完成工作量计划完成工作预算费用工作1求出前10周每项工作的bcwp及10周末的bcwp2计算10周末的合计acwpbcws3计算10周末的cvsv并进行分析4计算10周末的cpispi并进行分析1计算前10周每项工作的bcwp及10周末的bcwp工作计划完成工作预算费用已完成工作量实际发生费用挣得值4001004004004501004604507008072056015010015015050010052050080050400400100060700600300100300300120100120120120040600480合计39602计算10周末的合计acwpbcws工作计划完成工作预算费用已完成工作量实际发生费用挣得值4001004004004501004604507008072056015010015015050010052050080050400400100060700600300100300300120100120120120040600480合计5620437039603计算10周末的cvsv并进行分析cvbcwpacwp39604370410超支
挣值法、网络图
4
5
3
4
6
2
4
4
6
5
10 10 1、ij工作最早开始=i最早
2、ij工作最迟完成=j最迟
1. 工作①→④的最早完成时间为（ ）天。 A. 2 B. 3 C. 4 D. 6 2. 该网络计划的计算工期为（ ）天。 A. 10 B. 11 C. 13 D. 15 3. 工作⑥→⑦的最迟开始时间为（ ）天。 A. 8 B. 10 C. 11 D. 12 4. 工作③→⑤的总时差为（ ）天。 A. 3 B. 2 C. 1 D. 0 5. 工作①→④的自由时差为（ ）天。 A. 0 B. 1 C. 2 D. 3 6. 该双代号网络计划的关键工作不包括（ ）。 A. 工作①→③ B. 工作③→⑤ C. 工作⑥→⑦ D. 工作④→⑥
一级建造师执业资格考试辅导
建设工程施工管理
挣值法（三个基本参数，四个评价指标）
ＣＶ＝已计成－已际成＝ＢＣＷＰ－ＡＣＷＰ
（量×价）
ＳＶ＝已计成－拟计成＝ＢＣＷＰ－ＢＣＷＳ
ＣＰＩ＝已计成／已际成 ＳＰＩ＝已计成／拟计成
举 例
某砼工程，某月计划完成工程量５０００ｍ ，实际完成４００ ３ ３ ０ｍ ，当月计划单价为４００元／ｍ ，实际单价为４１０元／ ３ ｍ ，求当月的①成本偏差（ＣＶ），②进度偏差（ＳＶ），③ 费用绩效指标（ＣＰＩ），④进度绩效指标（ＳＰＩ）。 ①ＣＶ＝４０００×４００－４０００ ×４１０ ＝１６０万－１６４万＝－４万元 ②ＳＶ＝４０００ ×４００－５０００ ×４００ ＝１６０万－２００万＝－４０万元 ③ＣＰＩ＝ １６０万／１６４万＝０.９８＜１费用超支 ④ＳＰＩ＝ １６０万／２００万＝０．８ ＜１进度拖延
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
项目管理挣值计算题
项目管理挣值计算题
挣值管理是项目管理中的重要概念，它可以帮助项目经理衡量
项目的实际进度和成本绩效。
挣值计算通常涉及三个关键指标，计
划价值（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）。
计划价值是指已经
计划完成的工作的预算成本，挣值是指已经完成的工作的预算成本，实际成本是指已经完成的工作的实际成本。
挣值计算的公式如下：
EV = 完成的工作的预算成本。
PV = 计划完成的工作的预算成本。
AC = 完成的工作的实际成本。
项目经理可以使用这些指标来计算项目的进度绩效和成本绩效，以便及时调整项目计划和预算。
通过比较EV、PV和AC，项目经理
可以确定项目的进度、成本和绩效状况，进而采取必要的措施来确
保项目按计划进行。
举例来说，假设一个项目的PV为100,000美元，EV为80,000
美元，AC为90,000美元。
根据这些数据，项目经理可以得出结论，项目的实际进度落后于计划（EV<PV），但是成本控制得较好
（EV<AC），因此需要采取措施来提高进度并确保成本控制在预算范
围内。
总之，挣值计算是项目管理中的重要工具，可以帮助项目经理
监控项目的进度和成本绩效，及时发现问题并采取措施加以解决。
赢得值法（挣值法）
赢得值法（挣值法）一、挣值理论应用于施工成本控制的基本程序首先建立跟踪报告制度。
项目的跟踪控制进行，主要依靠在比较基准建立以后，其主要原理就是实际数据与标准进行比较，判断项目实际完成情况。
而建立跟踪报告制度的目的，就是能够使施工企业全面地系统地收集项目实施过程中的各种数据，数据传递、采集主要采取报表形式实现。
其次建立比较基准，其主要通过建立初始网络计划，赋予各工序成本和资源，优化和调整网络计划，以确定时间参数、工期、成本与资源的分配计划，并依此数据作为与实际完成情况进行对比的基础。
最后进行挣得值的后评价分析。
对施工企业工程采取成本动态集成管理中，应用挣得值理论主要分为两个部分，一个是对将来发展的预测，再一个就是对现状的评估。
挣值理论用于施工工程项目成本控制的一般操作步骤如下：1.进行项目工作分解，明确项目任务（WBS）利用工作分解结构图，将项目按照其内在实施过程的顺序或结构逐层进行分解而形成的结构示意图，根据签订的合同内容，进行工作任务的分工和项目范围的确定，一般分解到确定的、相对独立的工作单元。
项目工作分解层次由粗到细，从上至下。
2.落实责任分工，确定项目组织分解结构（OBS）建立成本管理责任制，形成以班组、个人、工种为载体，纵向到底，责任到人，横向到边的控制体系，同时建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。
3.进度计划编制根据合同工期，根据整个项目进度计划分解成周进度计划或月进度计划，利用网络时标图或横道图编制整个项目进度计划。
4.进行费用计算按建筑安装工程进度计划及费用组成进行分解，根据签订合同价格，确定目标成本，为施工阶段的成本控制提供基础。
5.建立挣得值 BCWS 基准曲线以月为单位，逐月累加，按月进度计划将分解的预算值逐月分配，作出挣得值 BCWS 基准曲线。
6.批准与审查确认挣得值BCWS 基准曲线、项目进度计划及建筑安装工程费用，质量上是否符合国家规范或企业标准，项目部以此为依据，经项目经理签字批准及有关部门审查，作为项目进度、质量、成本实施的目标。
赢得值法(案例分析)
SV= BCWP－BCWS =2026－2310=－284万元，
SV为负，说明进度延误。
月份
计划完成工作预算费用 BCWS （万元）
合计
2310
已完工作量 （%）
实际发生费用
挣得值
ACWP（万元） BCWP（万元）
1980
2026
3. 费用绩效指数： CPI= BCWP/ACWP=1.023，
赢得值法---案例分析题
某项目经理部在对某施工项目进行成本管理过程中，对各 月的费用进行了统计，有关情况见下表：
月 计划完成工作预算费用
份
（万元）
1
200
2
280
3
310
4
470
5
620
6
430
已完工作量 （%） 100 105 90 100 50 110
实际发生费用 （万元） 190 290 290 470 300 440
01 2 3 4 5 6
拟完工程计 划投资累计
已完工程计 划投资累计
已完工程实 际投资累计
③②
工期 7 8 9 10 11 12 周
月 份
计划完成工作预算费用 （万元）
已完工作量（%）
实际发生费用（万 元）
1
200
100
190
2
280
105
290
3
310
90
290
4
470
100
470
5
620
50
300
6
430
110
440
问题： 1. 求出6个月的挣得值； 2. 求出6个月的CV和SV； 3. 求出6个月的CPI、SPI并分析成本和进度情况。
PMP经典的挣值管理案例、习题
挣值管理的案例(1)情景Juan Gonzales是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1．1亿美元的项目，项目从今年1月开始进行，Juan是项目经理，项目代号是Star，项目预算为1亿美元。
如果项目能如期完工，项目在未来一年将给公司带来7亿美元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，Juan需要直接向副总裁汇报工作。
Juan是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人。
今天是4月5日了，Juan有10天时间准备内部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析。
在财务报告中，Juan认为完成了合同的25％，项目组花费了l／4预算，计2500万美元。
在进度方面，项目1、2月按计划完成任务，3月有些问题，进度落后了，不过Juan立即采取纠正措施，并带领项目组加班加点，在3月结束时，终于使工作回到正轨。
最后，Juan相信项目在下次评估上，项目一定会超前。
Nick Carson是合同经理，他对于Juan能够在规定时间内组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩，但是Nick需要更详细的数据，以对项目做出更准确的评估。
他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件，其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。
但是Juan告诉他暂时没有。
他们没有正式的计划，只用一些非正式的。
Juan最终还是整理了一份数据给Nick，表1显示了这些数据。
表1项目的记录工作单元完工时间预算（百万美元）计划完工比例（%）实际完成比例（%）实际花费（百万美元）11月31日4100100522月28日6100100833月31日10100801244月30日3057月31日2668月31日2079月31日2811月30日212月31日(2)项目绩效分析现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值(见表2)。
项目成本管理计算
工时 工期 资源名称 （天）
资源费率（元/ 资源数 其他投入 成本预算
小时人）
量
（元） （元）
400 10
设计人员 40
5
1400 17400
B 顾客需 160 10 求调研
C 功能框架设 640 20 计
D 输入功能代 640 40 码编制
E 查询功能代 1600 50 码编制
F 数据功能代 1600 80 码编制
挣值分析旳参照尺度
偏差为正值:＞0
偏差为负值:＜0
节省成本
成本超支
工期提前
工期滞后
单位时间成本比计 划降低,资金效益
提升
尽管拖期,但成本 节省了,良性超期
单位时间成本比计
划增长,资金效益
不但拖期,成本也超支了,恶 性超支
降低
成本旳节省完全是 成本旳超支完全是
因为工期超前引起 因为工期滞后造成
旳
旳
绩效指数＞1
4
1000 26600
2
1000 33000
4
0
80000
2.5 10000 90000
3.5 1000 57000
1.5 0
2
0
1202 3
8000
4
0
19200
费用控制与分析
项目
完毕 计划费用 实际费用 比率 （BCWS) (ACWP)
盈余量费 用
(BCWP)
成本偏差 (CV)
进度偏差 (SV)
3)项目进度绝对差别（Schedule Variance， SV
SV = EV-PV = BCWP－BCWS BC不变，WS变成WP所造成旳进度差别。 指标值正为好，反之表白项目工期管理出现 了问题。 4)项目成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI
挣值法实例
1 挣值法简介挣得值分析法（简称挣值法）是在工程项目实施中使用较多的，对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。
挣值法将进度转化为货币或人月，核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费进行综合度量。
下面简要介绍挣值分析的基本原理以及如何计算挣值分析的关键指标值。
1.1 挣值分析原理挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法，涉及 3 个关键值：计划值（PV）：在规定的时间内在各项工作（WBS）上将要花费的获得批准的成本估算部分；实际成本（AC）：在规定时间内完成各项工作（WBS）所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）；挣值（EV）：实际完成各项工作（WBS）的价值。
这三个值的使用可以提供衡量工作绩效好坏的尺度。
常用的尺度有：成本偏差（CV）=EV-AC。
当 CV<0 时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。
反之当 CV>0 时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。
若 CV=0,表示项目按计划执行。
进度偏差（SV）=EV-PV。
当 SV>0 表示进度提前，SV 为负值表示进度延误。
若 SV=0，表明进度按计划执行。
CV 和SV 这两个值，可以转化为生产效率指标，反映成本与进度计划绩效：成本绩效指数（CPI）=EV/AC。
当CPI＞1 表示低于预算，CPI＜1 表示超出预算，CPI＝1 表示实际费用与预算费用吻合。
若 CPI=1,表明项目费用按计划进行。
进度绩效指数（SPI）=EV/PV。
当SPI＞1 表示进度提前，SPI＜1 表示进度延误，SPI＝1 表示实际进度等于计划进度。
CPI 被广泛用于预测完工时的项目成本。
SPI 有时与CPI 一起被用于预测项目完工估算。
完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下：完工估算（EAC）=项目预算/CPI （不考虑进度因素）完工估算（EAC）=项目预算/(CPI*SPI)（考虑进度因素）一般来说，项目均需要考虑进度因素，因而计算EAC 时通常使用的是第二条公式。
赢得值法资料
施工成本控制赢得值（挣值）法一、?赢得值法的三个基本参数?1、?已完工作预算费用（BCWP）=已完成工作量×预算单价?2、?计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量×预算单价?3、?已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量×实际单价?二、?赢得值法的四个评价指标?1、?费用偏差（CV）：CV=已完工作预算费用BCWP－已完工作实际费用ACWP?当CV为负值，表示超出预算费用（超支），CV为正值，表示未超出预算费用（节支）。
2、?进度偏差（SV）：SV=已完工作预算费用BCWP－计划工作预算费用BCWS?当SV为负值，表示进度延误，当SV为正值，表示进度提前。
3、?费用绩效指数（CPI）：CPI=已完工作预算费用BCWP∕已完工作实际费用ACWP?当CPI＜1时，表示超支；当CPI＞1时，表示节支。
?4、?进度绩效指数（SPI）：SPI=已完工作预算费用BCWP∕计划工作预算费用BCWS?当SPI＜1时，表示进度延误；当SPI＞1时，表示进度提前。
?例题1：某土方工程，招标文件估价工程量100万M3，单价5元/M3，合同规定实际工程量超过20％时，调整单价，单价调整为4元/M3。
工程结束时实际完成工程量130M3，则土方工程款为多少万元？【解】：合同约定范围内（20％以内）的工程款为：?100×（1＋20％）×5=120×5=600万元??超过20％之后部分工程量的工程款为：（130－120）×4=40万元?则土方工程款合计=600＋40=640万元。
?例题2：某地下工程施工合同约定，计划1月份开挖土方80000M3，2月份开挖土方160000M3，合同单价均为85元/M3；计划3月份完成砼工程量500M3，4月份完成砼450M3，合同单价均为600元/M3。
?1、至1月底，经确认实际开挖土方90000M3，实际单价为72元/M3，则该工程的费用偏差（CV）为（?）万元。
挣值管理计算题
挣值管理计算题当谈到挣值管理时，通常涉及到以下几个关键指标：计划价值（Planned Value, PV）、实际成本（Actual Cost, AC）和挣值（Earned Value, EV）。
根据这些指标，可以计算出一些关键的挣值管理参数，如成本偏差（Cost Variance, CV）、进度偏差（Schedule Variance, SV）、成本绩效指数（Cost Performance Index, CPI）和进度绩效指数（Schedule Performance Index, SPI）。
以下是一个示例计算题：假设你正在管理一个项目，预算为10,000美元，计划完成工作量为200小时。
在项目进行到一半时，你进行了一次评估，并记录了以下信息：实际完成工作量：100小时实际成本：5,000美元现在，我们可以根据这些信息计算出相关的挣值管理参数。
首先，计算挣值（EV）：EV = 计划完成工作量×完工百分比= 200小时×50%（实际完成工作量/计划完成工作量）= 100小时然后，计算成本偏差（CV）：CV = EV - AC= 100小时- 5,000美元= -4,900美元接下来，计算进度偏差（SV）：SV = EV - PV= 100小时- 100小时（50%的计划完成工作量）= 0小时然后，计算成本绩效指数（CPI）：CPI = EV / AC= 100小时/ 5,000美元= 0.02最后，计算进度绩效指数（SPI）：SPI = EV / PV= 100小时/ 100小时= 1.0通过这些计算，你可以得出以下结论：-成本偏差（CV）为-4,900美元，表示项目的实际成本超出了预算。
-进度偏差（SV）为0小时，表示项目的实际进度与计划进度相符。
-成本绩效指数（CPI）为0.02，表示项目的成本效率很低，每花费1美元只能完成0.02小时的工作。
-进度绩效指数（SPI）为1.0，表示项目的进度执行与计划一致。
05-挣值法
挣得值法参数分析与对应措施
序 号 1 CV=BCWP-ACWP • SV = BCWP -BCWS 图型 参数间关系 分析 措施
BCWP
ACWP BCWS BCWP> BCWS> ACWP SV>0 CV>0
进 度 较 快 投入 延后 效 率高 进度快， 投入超前 效率较高
进度较 快 投入 超前 效 率较低
工程量为900m3，实际单价为12元/m3，则计算三个参数如下 这也就是承包商可以 ： 根据合同从业主处获 得的结算工程款 BCWS=1000*10=10000
BCWP=900*10=9000 ACWP=900*10=10800
2、挣值法的三条曲线。
1）BCWS曲线
即计划工作量的预算值曲线，简称计划值曲线。
成本偏差=CV=BCWP-ACWP=1000-1350=-350（元） 进度偏差=SV=BCWP-BCWS=1000-1500=-500（元） CPI=BCWP/ACWP=1000/1350=0.74 SPI=BCWP/BCWS=1000/1500=0.67 可见该工作成本超支、进度滞后。
20
2 0
3、六种情况：分析进度、效率和投入
下节内容：价值工程
23
2018/5/7
2018/5/7
③进度指数（Schedule Index,SI） SI＝SV/BCWP
当SI＞0时，表示实际进度超过计划进度；
当SI＜0时，表示实际进度落后于计划进度； 当SI＝0时，表示实际进度等于计划进度。
18
2018/5/7
1000m3，承包商预算单价为10元 /m3，在工程完工的时间点检查发现，实际完成工程量为900m3，实际单 价为12元/m3，则计算三个参数如下： BCWS=1000*10=10000；BCWP=900*10=9000 ACWP=900*12=10800
挣值法计算及例题38145
用挣值法控制成本（一）三个费用值挣值法是通过分析项目成本目标实施与项目成本目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法。
挣值法主要运用三个成本值进行分析，它们分别是已完成工作预算成本、计划完成工作预算费用和已完成工作实际成本。
1 ．已完成工作预算成本已完成工作预算成本为BCWP ，是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的成本总额。
由于业主正是根据这个值为承包商完成的工作量支付相应的成本，也就是承包商获得（挣得）的金额，故称挣得值或挣值。
BCWP=已完成工程量X预算成本单价2 ．计划完成工作预算成本计划完成工作预算成本，简称BCWS ，即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准计算所需要的成本总额。
一般来说，除非合同有变更，BCWS在工作实施过程中应保持不变。
BCWS=计划工程量X预算成本单价3 ．已完成工作实际成本已完成工作实际成本，简称ACWP，即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的成本金额（二）挣值法的计算公式在三个成本值的基础上，可以确定挣值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数。
1 ．成本偏差CV :CV = BCWP －ACWP 当CV 为负值时，即表示项目运行超出预算成本；当CV 为正值时，表示项目运行节支，实际成本没有超出预算成本。
2 ．进度偏差SV :SV = BCWP —BCWS 当SV 为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当SV 为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
3 ．成本绩效指数CPI :CPI = BCWP / ACWP 当CPI < 1 时，表示超支，即实际费用高于预算成本；当CPI > 1 时，表示节支，即实际费用低于预算成本。
4 ，进度绩效指数SPI :SPI = BCWP / BCWS当SPI < 1 时，表示进度延误，即实际进度比计划进度滞后；当SPI > 1 时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。
挣得值法例题
挣得值法例题
挣得值法例题：
一个假设：一个人有1000元存款，用于购买一件产品。
这件产品
原价1200元，但出于某种原因，将价格降低到1000元，此人就买了它。
这是一个挣得值的情况。
挣得值的定义：所谓挣得值(Economic Value)，是指消费者在购
买物品时，可以获得的实际益处。
它指的是消费者购买某件物品时，
使他节省的钱或可行之处等。
用简单的话说，一个人如果去购买一件产品，而这件产品实际上
购买之后，使他省下的钱数就称为挣得值。
挣得值法的原理：挣得值法的原理是，消费者在购买某件物品时，只有当它的价格低于购买此物品所节省的费用时，才能算是一个合理
的投资。
例：假设某人可以在市场上购买一个空调，这个空调的定价为
5000元，但由于当天是闪购，他只需要支付4000元就可以买到。
这种
情况下，他购买这个空调挣得了1000元的值，即他比原价节省了1000元。
挣得值法的应用：挣得值法可以用来衡量消费的价值，帮助消费
者从多个选项中选择最有价值的那个。
例如，在购买一件衣服时，可
以根据挣得值法来评估：价格低的衣服挣得值最大，因此这是最佳选择。
另外，挣得值法也可用于衡量市场上消费品的价格有多高。
例如，如果一件物品的挣得值较高，那么它的价格就较高；反之，如果它的
挣得值较低，那么它的价格就较低。
总之，挣得值法是一种衡量消费价值的方法，可以帮助消费者从
多个选项中选择最有价值的一件物品，从而让其受益最大化。
一建赢得值法计算例题
一建赢得值法计算例题一、基本参数计算类例题。
例题1：某工程计划工作量为8000m²，预算单价为500元/m²，已完工作量为7000m²，实际单价为450元/m²。
计算已完工作预算费用（BCWP）、计划工作预算费用（BCWS）和已完工作实际费用（ACWP）。
解析：1. 已完工作预算费用（BCWP）- 计算公式：BCWP = 已完工作量×预算单价。
- 已知已完工作量为7000m²，预算单价为500元/m²。
- 则BCWP = 7000×500 = 3500000元。
2. 计划工作预算费用（BCWS）- 计算公式：BCWS = 计划工作量×预算单价。
- 计划工作量为8000m²，预算单价为500元/m²。
- 则BCWS = 8000×500 = 4000000元。
3. 已完工作实际费用（ACWP）- 计算公式：ACWP = 已完工作量×实际单价。
- 已完工作量为7000m²，实际单价为450元/m²。
- 则ACWP = 7000×450 = 3150000元。
例题2：某项目计划在30天内完成，预算总成本为100万元。
按照计划，每天的工作量是均等的。
在第20天结束时，已完工作量占总工作量的60%，实际成本为70万元。
计算此时的BCWP、BCWS和ACWP。
解析：1. 首先计算每天计划成本。
- 计划总成本为100万元，计划工期30天，每天计划成本 = 100÷30≈3.33万元/天。
2. 计算BCWS。
- 到第20天，BCWS = 20×3.33 = 66.6万元。
3. 计算BCWP。
- 已知已完工作量占总工作量的60%，BCWP = 100×60% = 60万元。
4. 计算ACWP。
- 已知实际成本为70万元，即ACWP = 70万元。
挣值管理例题
挣值管理是一种常用的项目成本管理方法，可以帮助项目管理者了解项目的实际进度和成本情况，从而更好地控制项目。
以下是一个简单的挣值管理例题：
假设某项目计划工期为3年，预算总成本为100万元。
在项目的实施过程中，记录了第二年年末的实际情况如下：
实际成本发生额为40万元。
已完成工作的计划预算成本额为60万元。
根据这些数据，可以计算出项目的成本偏差和进度偏差，从而了解项目的实际执行情况。
首先，计算项目的计划成本发生额：
计划工期为3年，每年计划完成的工作量相同，所以计划每年完成的工作量为总预算的1/3，即每年计划成本发生额为100万元
/3=33.33万元。
因此，第二年年末计划成本发生额应为33.33万元×2=66.67万元。
但是，实际成本发生额为40万元，低于计划成本发生额，因此
成本偏差为-26.67万元。
这表明项目的实际成本低于计划成本。
其次，计算项目的进度偏差：
已完成工作的计划预算成本额为60万元，实际成本发生额为40万元，因此进度偏差为-20万元。
这表明项目的实际进度落后于计划进度。
综上所述，这个项目的成本执行情况和计划完工情况都不理想。
项目已经完成的实际成本低于计划预算成本，但是项目的实际进度落后于计划进度。
因此，项目管理者需要采取措施来提高项目的进度，以确保项目按时完成。
赢得值法计算题
【例1Z202053-2】某工程项目施工合同于2003年12月签订,约定的合同工期为20个月, 2004年1月开始正式施工,施工单位按合同工期要求编制了混凝土结构工程施工进度时标网络计划(见图1Z202053-4),并经专业监理工程师审核批准。
该项目的各项工作均按最早开始时间安排,且各工作每月所完成的工程量相等。
各工作的计划工程量和实际工程量见表1Z202053-5。
工作D、E、F的实际工作持续时间与计划工作持续时间相同。
合同约定混凝土结构工程综合单价为1000元／m3,按月结算。
结算价按项目所在地当月混凝土结构工程价格指数进行调整,项目实施期间各月的混凝土结构工程价格指数见表1Z202053-6。
施工期间,由于建设单位原因使工作H的开始时间比计划的开始时间推迟1个月,并由于工作H工程量的增加使该工作的工作持续时间延长了1个月。
计划工程量和实际工程量表表1Z202053-5工作A B C D E F G H 计划工程量（m3）860090005400100005200620010003600实际工程量（m3）86009000540092005000580010005000工程价格指数表表1Z202053-6时间200312月20041月20042月20043月20044月20045月20046月20047月20048月20049月混凝土结构工程价格指数（%）100115105110115110110120110110问题:1．请按施工进度计划编制资金使用计划(即计算每月和累计计划工作预算费用),并简要写出其步骤。
计算结果填入表1Z202053-7中。
2．计算工作H各月的已完工作预算费用和已完工作实际费用。
3．计算混凝土结构工程已完工作预算费用和已完工作实际费用,计算结果填入表1Z202053-7中。
4．列式计算8月末的费用偏差CV和进度偏差SV。
【解】1．将各工作计划工程量与单价相乘后,除以该工作持续时间,得到各工作每月计划工作预算费用；再将时标网络计划中各工作分别按月纵向汇总得到每月计划工作预算费用；然后逐月累加得到各月累计计划工作预算费用。
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【挣值法案例】
1 ．背景
某装饰工程公司承接一项酒店装修改造工程，前 5 个月各月完成费用情况如表2A320075 一 1 所示。
合同总价1500 万元，总工期 6 个月。
2 ．问题
( 1 ）计算各月的已完工程预算费用BCWP 及5 个月的BCWP 。
( 2 ）计算5 个月累计的计划完成预算费用BCWS 、实际完成预算费用ACWP 。
( 3 ）计算5 个月的费用偏差CV 、进度偏差SV ，并分析成本和进度状况。
( 4 ）计算5 个月的费用绩效指数CPI 、进度绩效指数SPI ，并分析成本和进度状况。
【答案】
( 1 ）各月的BCWP 计算结果见表2A320075 一2 。
其中：已完工作预算费用BCWP =计划完成预算费用BCW S×已经完成工作量的百分比 5 个月的已完工作预算费用BCWP 合计为1250
万元。
( 2 ）从表2A320075 一2 中可见，5 个月的累计的计划完成预算费用BCWS 为1220 万元，实际完成预算费用ACWP 为 1 225 万元。
( 3 ) 5 个月的费用偏差CV :
CV = BCWP —ACWP = 1250 一1225 = 25 万元，由于CV 为正，说明费用节约。
5 个月的进度偏差SV :
SV = BCWP —BCWS = 1 250 一1220 = 30 万元，由于SV 为正，说明进度提前。
( 4 ）费用绩效指数CPI = BCWP / ACWP = 1250 / 1225 = 1 . 0204 ，由于CPI 大于1 ，说明费用节约。
进度绩效指数SPI = BCWP / BCWS = 1 250 / 1220 = 1 . 0246 ，由于SPI 大于1 ，说明进度提前。