GE医疗集团管理咨询业务发展介绍

GE医疗集团（中国）医疗管理咨询部

作者: 发表于:2008-08-11 GE医疗集团（中国）医疗管理咨询部

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参选企业名称：

GE医疗集团（中国）医疗管理咨询部

企业简介：

1997年，GE 医疗在美国率先成立了医疗管理咨询部（Performance Solutions），为医院提供全面的医疗咨询服务，帮助医院解决服务流程、医疗质量、人力资源管理等棘手问题，从而提升医院价值和竞争力。目前，GE医疗集团（美国）管理咨询部已经成为全美第七大医疗管理咨询公司，为全美超过1,500家医院提供优质服务。

GE医疗集团（欧洲）管理咨询部同样获得辉煌业绩，于2005年开始为英国多个政府健康保险系统，包括最大的NHS，提供全面的流程改造及领导力培训服务，同时在北欧、中东与当地的医疗服务机构和政府都有深度的合作。

从2000年开始，GE医疗集团（中国）开始为中国客户提供六西格玛流程改善服务，并于2005年成立了医疗管理咨询部，更广泛地为中国客户提供医疗咨询服务。针对中国医疗行业的特殊性，GE医疗集团（中国）医疗管理咨询部，利用精益管理、六西格玛理论、群策群力TM、加速变革等GE成熟的管理工具及文化理念，为中国客户提供个性化咨询服务，帮助医院提高医疗质量、优化流程、提高绩效、明确战略、提升领导力。

1. 应用了《商业评论》的哪篇文章或哪个管理理念：

管理大师彼得•德鲁克（Peter F. Drucker）在《经营之道》（《商业评论》2004年1月号）中提出了“经营之道”（theory of the business），即“每个组织，不管是否从事商业经营，必得有一个经营原理，一个清晰明确、奉行不辍、重点突出而又令人信服的原理”。根据德鲁克的观点，一套行之有效的经营原理应该符合4个要求：1、关于环境、使命和核心竞争力的设想必须符合客观现实；2、关于环境、使命和核心竞争力三方面的设想必须相互契合；3、经营原理必须为组织中的所有成员所理解；4、经营原理必须得到不断的检验。

2. 希望能解决企业中存在的什么问题：

GE医疗集团是全世界最大的医疗设备供应商之一，自进入中国以来，GE以其先进的技术、可靠的质量和优质的服务，赢得了业内人士的认可与好评，在国内的医疗行业内塑造了良好的品牌与口碑，奠定了一流设备供应商的地位。但近年来，中国的医疗卫生行业正在经历着迅猛的变革，这使得GE医疗集团（中国）所面对的环境也随之改变，上至国家政策，下至医院工作人员的意识都在逐渐发生变化。客户仍然追求卓越的产品性能，但其着眼点更多地转移到产品能为自身真正带来的价值之上，因此，在服务的个性化、针对性方面提出了越来越多的要求，并且更加理性，更加注重实际收效。

作为一家优秀的企业，GE期望能通过自身所提供的产品与服务促成客户的成功，实现共同成长。这种对于自身使命的定位与医院客户的需求不谋而合，但将使命转化为战略、并进一步将战略落实到行动的过程往往会迂回曲折，特别当所处的市场是中国医疗卫生行业这一特殊背景时，行业本身的迅速变化就更使得这种努力的过程会遭遇困难重重。

使命指出了企业努力的方向，而核心竞争力则是保证企业能够朝着这个方向行驶的船桨。优质的产品是GE的竞争基础，而GE另一核心竞争力则是其独有的管理文化，不论是群策群力TM、加速变革，还是六西格玛或精益管理，这些都是使GE区别于其他竞争对手的原因，对GE赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献，这一点得到了管理界的广泛认可，很多客户也因此而希望能学习引进GE的先进管理方法。从2000年开始，GE医疗集团（中国）义务开展六西格玛培训，并帮助医院客户开展六西格玛项目，一定程度上满足了客户的需求，但这种“义务帮忙”的运作模式也逐渐暴露出其弊端：无法保证足够的资源投入、项目开展深度不够质量难于保障、人力资源梯队难于形成、服务水平提高困难……而另一方面，随着医疗改革步伐的迈进，医院在管理方面的压力日渐增大，对于高水平、高质量管理服务的需求与日俱增。因此，2006年，GE医疗集团（中国）决定引入国外的先进经验，在中国成立医疗管理咨询部，将管理咨询服务商业化、系统化、专业化。这就涉及到一系列十分现实的问题：如何利用GE本身出色独到的运营管理与发展领导力理念，发展出适应中国客户需求的专业医院管理咨询服务？如何把GE独有的管理方法应用到客户群中，帮医院客户真正解决问题，从而使GE从硬件设备提供商变成包含硬件设备的全套服务供应商，增强独有的竞争力，实现企业的整体价值实现？

3.该理念在企业中的实施范围（组织规模、人数和区域等）和时间跨度：

实施范围和时间跨度：2005年初创医疗管理咨询部时2人，至今发展到7名成员。

4. 如何在企业中实施理念的（计划、步骤、方法等，并请举例说明）：

为了实现将咨询业务商业化、系统化、专业化的目标，GE医疗集团（中国）医疗管理咨询部就像任何组织一样，确定自己的“经营之道”。就像彼得•德鲁克（Peter F. Drucker）在《经营之道》（《商业评论》2004年1月号）中所说：“关于环境、使命和核心竞争力的设想必须符合客观现实”。对于医疗管理咨询部来讲，我们的使命就是：使得GE能够为客户解决更多的问题，并且能够让客户看到真实的结果。GE独有的具有高度可操作性的独到管理方法作为我们的核心竞争力，为实现这一使命提供了基本保障。在此基础上，我们最终确定出以“流程管理”和“变革管理”作为切入点。事实上，企业核心竞争力可以分为硬性与软性两类，而我们所做的正是典型的软性核心竞争力的延伸与应用。

GE作为一流医疗设备供应商的形象深入人心，这在医疗管理咨询部发展的初期是一把双刃剑，一方面，良好的业务基础使得我们能够更容易接触到我们的目标客户，但另一方面，我们不得不花费大量精力改变客户心目中对GE“设备供应商”的刻板印象，因此我们采取了一系列举措推广医疗管理咨询服务。

一、锁定服务目标群体：GE最重要的客户群。

目前中国有1.5万家医院，其中仅三级甲等医院就有986家，GE医疗管理咨询团队的现有规模决定了我们现阶段不可能同时为大量的医院提供服务，如果一味追求数量，以现有的力量就很难保证服务的高质量，因此，我们必须对可能的客户有所选择。根据当前国内医疗咨询市场的现状，我们希望客户不仅自身影响力较大并且对于公司的整体价值较大，更重要的是医院的需求要与我们的核心竞争力相符，即需求属于“流程管理”或“变革管理”的范围，另外，希望医院管理层具有先进的管理理念与变革动机，能够保证咨询服务的实际收效。尽管这套近乎严苛的筛选标准一定程度上限制了部门短期收益的增长，但从长期来看，正是因为这种对自身核心竞争力的明确认知以及对自身使命的坚定不移才真正带来咨询业务的良