GE医疗集团管理咨询业务发展介绍
GE运营管理案例
GE运营管理案例GE（General Electric）是一家全球知名的跨国企业，涵盖多个产业领域，包括能源、航空、医疗、数字化、物流等。
GE运营管理案例是指GE在其运营管理上的实践和经验，下面将从供应链管理、质量管理和创新管理三个方面进行分析。
一、供应链管理供应链管理是GE运营管理中的重要环节，它涉及到物流、采购、库存控制等多个方面。
GE通过高效的供应链管理实践，提高了产品的生产和交付效率，进而提升了整体运营效益。
首先，GE注重与供应商的合作关系。
通过与供应商建立长期、稳定的合作关系，GE能够获得更好的供应商支持和优惠条件，同时降低了供应商的换代成本和供应链风险。
其次，GE采用了先进的物流技术和信息系统。
通过物联网、物流追踪系统等技术手段，GE实现了对物流过程的实时监控和管理，提高了物流运作的效率和可靠性。
同时，GE建立了统一的信息系统平台，将供应链各个环节的数据整合在一起，实现了信息共享和协同决策，进一步优化了供应链管理。
最后，GE实施了库存控制和合理的供应计划。
通过精确的需求预测和库存管理，GE能够减少库存积压和缺货现象，提高了库存周转率和满足客户需求的能力。
二、质量管理质量管理是GE运营管理中不可或缺的一环，它直接关系到产品的质量和客户满意度。
GE通过全面的质量管理实践，保证了产品的稳定质量和可靠性。
首先，GE实行了严格的质量控制体系。
GE建立了一套完善的质量管理体系，明确了质量标准和流程，从产品研发、生产、测试到售后服务的各个环节，严格执行质量控制标准，确保产品符合客户的要求和期望。
其次，GE注重质量改进和持续优化。
GE推行了“Six Sigma”质量管理方法，并将其融入到整个企业的运营管理中。
通过数据分析和过程改进，GE能够快速识别和解决质量问题，提高产品的稳定性和可靠性。
最后，GE重视客户反馈和投诉处理。
GE积极与客户进行沟通和交流，关注客户的需求和反馈，及时解决客户的问题和不满意，提升客户满意度和品牌形象。
GE管理方法运营管理
GE管理方法运营管理GE管理方法运营管理是通用电气公司（General Electric Company，GE）的管理方法论，而GE是一家全球领先的多元化工业公司。
GE管理方法运营管理是基于公司创始人托马斯·爱迪生（Thomas Edison）和前首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）的理念和实践而开发的。
它以高效率、持续创新和卓越执行为核心，旨在帮助公司取得优秀的运营绩效并实现持续增长。
本文将从几个关键要素入手，介绍GE管理方法运营管理的特点和应用。
首先，GE管理方法运营管理注重高效率。
它鼓励员工树立追求卓越的工作态度，通过识别和消除浪费，提高工作效率。
GE采用六西格玛（Six Sigma）方法论来提升质量和效率。
六西格玛是一种数据驱动的管理方法，通过统计分析和改进项目来降低过程的变异性，从而达到减少缺陷、提高质量的目标。
GE将六西格玛贯彻到公司的各个业务领域，包括生产、供应链、销售和服务等，有效地提高了整个价值链的效率。
其次，GE管理方法运营管理强调持续创新。
改变是GE成功的重要驱动力之一。
公司鼓励员工持续进行创新，并提供资源和支持来推动创新。
GE拥有独特的创新引擎，即“Voice of the Customer”、技术、市场和团队的结合。
这种创新引擎帮助GE 开发出具有竞争力的新产品和解决方案，并推动公司进入新的市场领域。
GE还鼓励员工参与创新项目，其“发现与分享”（Discover and Share）平台为员工提供了一个交流和分享创新想法的平台。
第三，GE管理方法运营管理注重卓越执行。
GE强调实施的重要性，并将其视为实现战略目标的关键。
公司鼓励员工将战略目标转化为具体行动，并通过制定可衡量的绩效指标来跟踪执行结果。
GE的绩效管理体系非常重视员工的贡献和结果，它通过设定明确的目标、持续反馈和奖励机制来激励员工。
此外，GE还通过自身模范行为来强调卓越执行的重要性。
!GE(中国)医疗集团发展及竞争战略的分析
关键词：（３Ｅ（中国）医疗发展战略医疗器械竞争战略
一Ｉｌ—
Ａｎａｌｙｚｉｎｇ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ａｎｄ Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ Ｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ ｏｆ ＧＥ
Ｈｅａｌｔｈｅａｒｅ（Ｃｈｉｎａ）
对医疗器械需求的增加，导致医疗器械市场得到空前的发展。中国是 世界上人口最多的国家，医疗器械市场具有非常大的发展空间。所以，中 国的医疗器械市场吸引了众多的供应商的参与，在角逐中国医疗器械市场 竞争的众多参与者中，既有世界知名的跨国公司，又有一些刚刚起步的国 内企业。这些竞争参与者纷纷采取适合于自己的方式开拓中国市场，以期 在中国这个世界最大的医疗器械潜在市场争得最大的利益。
ｓｕｃｈ ａｎ ｉｎｔｅｎｓｅ ｍａｒｋｅｔ，ｈｅａｌｔｈｃａｒｅ ｐｒｏｖｉｄｅｒｓ ｓｔｒｉｖｅ ｔｏ ｉｍｐｒｏｖｅ ｔｈｅｉｒ ｓｔｒｅｎｇｔｈ ｂｙ ａｌｌ
ｍｅａｎｓ，ｏｎｅ ｏｆ ｗｈｉｃｈ ｉｓ ｔｏ ｉｎｔｒｏｄｕｃｅ ｉｎｔｏ ａｄｖａｎｃｅｄ ｍｅｄｉｃａｌ ｉｎｓｔｒｕｍｅｎｔｓ ｅｓｐｅｃｉａｌｌｙ ｌａｒｇｅ ｍｏｄｅｌ ｏｎｅｓ．
到１８９０年，爱迪生已经将其各种业务组建成为爱迪生通用电气公司。 合并组建该公司的托马斯．休斯敦公司和其它许多公司由Ｃｈａｒｌｅｓ Ａ Ｃｏｆｆｉｎ
（先前麻萨诸塞州林恩的～家制鞋公司）领导。与竞争对手的合并和各家 公司所拥有的专利权使公司在电气业占有统治地位。随着业务的扩展，对 于每家公司来说完全凭借自身技术来牛产全套电气设备变得越来越难。 １８９２年，两个主要公司合并成立了通用电气公司。Biblioteka 学位论文作者签名： 签字日期：
GE公司管理及运作体系
GE公司管理及运作体系GE公司是世界范围内领先的多元化技术和金融服务公司，其管理及运作体系是其成功的关键之一、GE公司的管理及运作体系以以下几个方面为核心：战略管理、组织结构、决策过程、绩效评估和人力资源管理。
首先，GE公司的战略管理是公司成功的基石。
GE公司致力于创新和技术领导地位，其战略目标是成为每个领域的全球领导者。
GE公司通过持续的研发投资和市场调研来确保其产品和服务能够满足市场需求，并制定相应的营销策略和发展计划。
此外，GE还采取了多元化战略，进入各种不同的行业领域，以分散风险，并确保持续的业务增长。
其次，GE公司的组织结构是高度分散和分权的。
公司各个部门和业务单位被赋予相对独立的决策权和财务控制权，以便能更灵活地应对市场变化和机会。
GE公司还建立了一套内部网络系统，便于各部门之间的协作和信息共享。
此外，GE公司还采用了一个矩阵式组织模式，既有功能分工，又有业务分工，以确保高效的资源利用和协同工作。
第三，GE公司的决策过程是基于数据和分析的。
公司利用大数据和先进的分析工具来评估业务绩效和市场动态，以指导决策。
GE公司还注重通过多样的声音和观点来增强决策过程的质量，鼓励员工间的合作和开放交流，以确保决策的准确性和可行性。
第四，GE公司采用了绩效评估的方法来激励员工和评估其绩效。
公司制定了一套明确的绩效评估标准，并根据员工的表现来确定其能否晋升和获得奖励。
GE公司还注重员工的培养和发展，为员工提供多个学习和晋升的机会，以保持员工的工作动力和职业发展。
最后，GE公司的人力资源管理在其管理及运作体系中起到了至关重要的作用。
公司致力于打造一个有竞争力和吸引力的人才培养和吸引计划，以确保拥有最优秀的员工。
GE公司还注重员工的参与和沟通，建立了一套有效的员工参与机制和沟通渠道，以及激励员工参与公司决策和解决问题。
综上所述，GE公司的管理及运作体系是其成功的关键之一、该体系包括战略管理、组织结构、决策过程、绩效评估和人力资源管理等方面。
医疗集团Openings
GE 医疗集团Openings通用电气（中国）医疗集团通用电气（GE）医疗集团所提供的广泛产品和优质服务，能够帮助医护人员对肿瘤、心脏疾病、神经系统疾病，以及其它疾病做出早期预测、早期诊断和早期治疗，并实现对患者医疗信息的全程监测与管理。
GE正在全球范围内通过创新的医疗高科技，帮助医疗模式实现由“晚期疾病” 向“早期健康”的转变，解决卫生领域最棘手的医疗花费过快增长问题，成为行业理念上的倡导者和先行者。
在GE，我们把这种目标愿景称为Early Health® (早安心®)。
GE医疗集团的总部位于英国伦敦，隶属于通用电气公司 (纽约证券交易所股票代码: GE) ，年销售额达170多亿美元。
GE医疗约有43000名员工，为全球100多个国家的医疗专业人士和患者提供医疗高科技产品和优质的售后服务。
在中国，自1979年开始发展业务以来，GE医疗已经成长为中国医疗器械的领导企业，中国每一个省份的医疗设施中均有GE医疗的影像诊断设备。
公司现有员工3,000余名，在中国各大城市均设有办事处和服务中心。
GE医疗从全球战略的高度，异常重视在中国本土的生产和研发，做到“立足中国、服务全球”。
如GE医疗北京工业园区占地6万平方米，是一座现代化的综合工业园区，累计投资已达4000万美元，是一个完全按照美国GE工厂最高标准设计、建造的国际工厂，2007年顺利通过FDA审核。
所研发生产的CT供应全球各个国家，年产量已达1000台，占GE全球CT产量的三分之一。
中国也因此成为世界继美国、日本之后的第三大CT出口国。
GE 无锡超声研发中心是GE医疗全球8大超声研发中心之一，已成功开发生产了具国际先进水平的手提式笔记本彩超，轰动全球市场，率先实现从“中国制造”迈向“中国创造”的新时代。
因此，GE医疗不仅中国化的跨国企业，也是国际化的中国企业。
为支持中国医学事业的发展，GE医疗与北京大学医学部于2005年3月共同设立北京大学“通用电气医学教育奖学金”。
最佳实践-GE集团管控分析
组建强有 力的事业 部领导班
子
Session II 计划、衡 量和监控
机制
制定一个 致胜的事 业部发展
战略
Session-D诚信管理：GE把价值观作为一个使公司 上下统一的工具
GE价值观卡片－永远坚持诚信第 一
员工招聘：价值观是人力资源部在员工招聘时的 重要考量因素，在新员工入职培训中，GE总裁会 亲自讲解有关GE价值观的内容以及它的重要性
三月 在管理层讨论 考核指标
业绩 原因 能力 培训 态度 潜力 个性 ……
年度Session C循环
五月
六月
第一次评价汇 总
专业部门考核 和建议
短期表现 能力培养 发展潜力 综合素质 ……
培训部门 人事部门 心理辅导 职业规划 ……
十一月 第二次评价 汇总 中长期表现 能力培养 发展潜力 综合素质 ……
Six Sigma品质 整合 战略发展
资深副总裁 人力资源
管理人员发展 领导能力发展
首席信息官 CIO 资深副总裁, 研发
首席财务官, CFO
财务控制 审计 会计 GE 基金 资产管理 财务规划和分析 税务
首席法律顾问&秘书
联络 交易 法律政策 国际法务 反垄断 税务问题 投资人通讯 政府关系
从80年代开始，GE对集团下属业务不断进行调整以适应市场 和客户变化需要
公司最高层设“执行局”，下 设6个行业部，即“超事业部”
管理层次为5个
行业部下设9个总部（集团）， 50个事业部，64个战略业务单 位
公司最高层集中力量进行决策 性战略计划，政府关系等
行业部统辖和协调各事业部的 活动
将5个管理层次减少为3个
将事业部按产品和地区重新划 分组成战略业务单位，进而合 并成产业集团
GE管理模式分析
GE管理模式分析GE（通用电气）是一家全球领先的多元化工业集团，拥有众多领域的业务。
GE的管理模式也是其成功的关键之一、本文将对GE的管理模式进行分析。
其次，GE的管理模式注重绩效评估和强调结果导向。
GE采用了“绩效管理系统”来评估员工的工作表现，并将这些评估结果用作决定员工晋升和奖励的依据。
GE还实行了“6sigma质量管理体系”，旨在提高产品和流程的品质，降低浪费和成本。
这种注重绩效评估和结果导向的管理模式激励员工追求卓越并提升业绩。
第三，GE的管理模式强调全球化和多样性。
作为一家全球企业，GE拥有来自不同国家和文化背景的员工，因此GE非常重视多样性并将其视为促进创新和增强绩效的动力。
GE还鼓励员工参与跨国项目和培训，以增强他们的全球视野和国际经验。
此外，GE的管理模式还注重团队合作和领导力发展。
GE通过组织各种团队活动和项目，鼓励员工之间的合作和知识共享。
此外，GE还提供领导力培训和发展计划，以培养和提升员工的领导才能。
这种注重团队合作和领导力发展的管理模式有助于提高员工的工作效率和团队的整体绩效。
最后，GE的管理模式还注重员工的发展和福利。
GE重视员工的培训和发展，提供各种学习和发展机会，以帮助员工提升技能和知识。
此外，GE还提供丰富的员工福利和奖励计划，以激励和留住人才。
这种注重员工发展和福利的管理模式有助于激励员工的投入和忠诚度，并为公司的长期发展提供坚实的基础。
综上所述，GE的管理模式以创新和进取心为核心，注重绩效评估和结果导向，强调全球化和多样性，注重团队合作和领导力发展，以及关注员工的发展和福利。
这种管理模式使GE能够在全球市场竞争中取得成功，并持续推动公司的发展和增长。
GE医疗
12年，不用说开拓，我们又有多少企业能够活过12年？用诚信、变革和把客户放在第一位的企业品格去发现和开拓一个新市场，并稳固而持久地占领它，这体现了GE在每一项业务目标的选择和行动中，价值理念已经顽固地渗透到了企业的骨髓，深入到了企业的每一个细胞。
将高科技“下放”普及
企业做任何事情都要从市场开始。不可否认，全球最大、最高端的市场仍然在美国。所有要扎根美国市场的企业，一定要有最高端的技术，要用它来生产满足客户需要的产品并为之配套服务。但是中国市场显然与美国市场不同，既然GE已经很明确：中国现在提供了一个全世界最大的普及型市场，那么，深厚地了解中国客户究竟需要什么？才是企业最大的机会。依据这一点，陈治说：“我们有一个很强烈的信念，就是如果我们能够在国内作出一个‘中国成本’，但确实有精英质量、精英性能、尖端技术而又普及型的产品，我们就绝对能在这方面很受客户的欢迎。”天下哪有这等完美的事？但GE从进入中国伊始，就是这么去做的：始终保持技术与国际接轨，同时跟随国内市场一步步往前走。
最佳时机，干最佳行业
其实，很多人也看到了医疗行业的高利润回报，无论卖药还是卖医疗器械产品，它就像19世纪欧洲人在美洲开发金矿那样地诱人，于是国内众多的企业纷纷涉足。但是在这个人命关天的行业里，真正能体现人类关爱的企业和经营活动，还是凤毛麟角。
GE从事医疗系统业务，不可否认这是一个利润丰厚而又能伴人终身的行业。但是为什么GE选择在上个世纪90年代把这项业务作为整个集团进入中国的开路先锋呢？GE坦言：这是在中国最好的时机，从事一项最好的行业。因为医疗行业关系着千家万户，而中国的医疗事业已经到了“最佳的改善时机”了。
在提升国内技术队伍的同时，GE扶植了大量具有国际竞争能力的本地高新技术协作厂商。从产品的最佳成本考虑，GE医疗一直注重在国内的生产采购。目前50 亿美金的采购销售，尽管在国内所占份额还不很大，但是马长征认为：“采购量不能光看数字，还要看它的含金量。尤其是技术领域，正是因为与医疗系统直接有关的、与塑料直接有关、与集成电路板有关的领域，中国都有了很大的提高，合作也就有了很好的发展。今后，我们的采购还会更偏重国内，我们还在打基础，未来 20年，我们会有一个在中国成长最快的市场。”
ge品牌管理手册
ge品牌管理手册第一部分：品牌概述1.1 GE品牌历史GE是全球领先的多元化科技和服务公司，成立于1892年，总部位于美国康涅狄克州。
GE是一家知名的全球性企业，业务涵盖航空、医疗、电力、数字化等多个领域。
在过去的100多年里，GE一直致力于为人们提供最先进的科技产品和解决方案，致力于将世界变得更美好。
1.2 GE品牌使命GE的品牌使命是通过创新科技和优质服务，构建更美好的世界。
我们致力于解决全球面临的各种挑战，改善人们的生活质量，促进社会的可持续发展。
1.3 GE品牌价值观GE的品牌价值观包括：创新、卓越、诚信、合作、责任。
我们相信通过创新和卓越的表现，承诺诚信和负责任的态度，以及与合作伙伴共同努力，才能实现品牌的长期成功和可持续发展。
第二部分：品牌定位2.1 GE品牌定位GE的品牌定位是全球化、科技化、服务化。
我们致力于成为全球领先的科技和服务提供商，为客户提供多元化的产品和解决方案。
2.2 GE品牌标识GE的标识是由GE的英文字母首字母组合而成，并采用蓝色作为主色调。
这个标识简洁、清晰，代表了GE品牌的专业和创新。
2.3 GE品牌声誉GE在全球范围内享有良好的声誉和形象，以其优质的产品和卓越的服务赢得了客户的信任和尊重。
我们始终坚持以道德和诚信的原则，加强对环境和社会责任的承诺，力求在业务运营中不断提高声誉。
第三部分：品牌管理3.1 GE品牌管理团队GE有一支专业化的品牌管理团队，负责品牌发展战略的制定和品牌形象的管理。
团队成员要具备出色的市场营销、品牌传播、公关和客户关系管理等能力。
3.2 GE品牌守则GE品牌守则是公司对品牌管理的规范，包括品牌形象、廉洁从业、社会责任、保护环境等相关要求。
所有员工都要严格遵守守则，维护GE品牌的声誉和形象。
3.3 GE品牌传播GE品牌传播是品牌宣传和推广的重要活动。
我们利用各种媒介和渠道，包括电视、广播、网络、社交媒体等，以及赞助活动和公益活动，来提升品牌知名度和美誉度。
GE公司内部管理资料
GE公司内部管理资料GE公司内部管理资料一、概述GE公司是一家全球性的综合性技术和服务公司，业务涵盖电力、水处理、医疗、航空、石油与天然气等多个领域。
在公司的运营过程中，内部管理起着至关重要的作用。
本文将对GE公司的内部管理进行详细介绍，并分析其优势和挑战。
二、GE公司内部管理体系1. 组织结构：GE公司采用分业务分级的组织结构，由总部和各个业务单元组成。
总部负责决策、战略规划和资源配置，以及监督和协调各业务单元的运营。
业务单元则负责具体的业务开展和日常管理。
2. 决策机制：GE公司内部采用分权决策机制。
总部设立高层管理团队，由总裁和各个业务单元的负责人组成，负责制定公司战略、目标和政策。
各业务单元则根据总部的决策和要求，制定各自的具体计划和策略。
此外，GE公司鼓励员工参与决策，注重团队合作。
3. 内部沟通：GE公司注重内部沟通，通过多种渠道进行信息共享和沟通。
公司内部有定期的会议和邮件通讯，以及内部网站和社交媒体平台，有助于员工之间的交流和合作。
此外，GE公司还鼓励员工提供反馈和意见，以促进持续改进和创新。
4. 人力资源管理：GE公司重视员工的发展和培训，在全球范围内拥有完善的人力资源管理体系。
公司为员工提供广泛的培训机会和职业发展路径，鼓励员工不断学习和提升。
GE还实行绩效管理制度，通过绩效评估和激励机制来激励和奖励优秀员工。
5. 质量管理：GE公司秉持高质量标准，注重产品和服务的质量管理。
公司实行严格的质量管理体系，包括质量保证、质量控制和质量改进。
GE还倡导全员参与质量管理，鼓励员工提供质量改进建议和举报质量问题。
三、GE公司内部管理的优势1. 推行分权决策：GE公司采用分权决策机制，使得决策更加灵活和迅速。
各个业务单元可以根据市场需求和实际情况做出相应的决策，有利于快速适应市场变化。
2. 促进沟通和合作：GE公司注重内部沟通，建立了多种信息共享和沟通渠道。
这有助于员工之间的交流和合作，促进团队协作和知识共享。
GE医疗承诺凭借信息技术提高医疗服务水平
GE医疗承诺凭借信息技术提高医疗服务水平第一篇：GE医疗承诺凭借信息技术提高医疗服务水平美国医疗信息与管理系统协会（HIMSSS）2010年亚太区博览会是亚太地区规模最大的针对信息技术解决方案的博览会。
在此次博览会上，GE医疗集团宣布推出面向中国市场的区域卫生信息协同平台(eHealthcare Solutions)，以通过为政府和医疗机构提供区域信息化服务，实现区域病人医疗信息安全共享，并最终建立面向个人健康管理服务的综合信息平台，从而有效地降低医疗成本，提高中国的医疗质量和服务水平。
信息技术是中国医疗改革的八大支柱之一。
GE此次推出的区域卫生信息协同平台(eHealthcare Solutions)通过连接不同地区、级别的医疗机构，区域卫生信息系统（RHIN）能在病人的整个医疗周期中实现医疗信息的连续性。
此次GE在HIMSS推出的区域卫生信息协同平台，包括个人医疗信息交换平台（HIE）、社区连接、建立协作流程、以及推动绩效评估和测量应用等。
它打破时间和空间限制，无缝地集成、管理和共享来自医院、社区和其他部门的医疗卫生信息，成为区域医疗卫生的重要管理工具。
平台将给居民和政府提供全面的健康和卫生信息，减少差错、重复检查和综合成本，提高医疗服务的覆盖面、实时性和可及性，同时提高工作效率和服务质量。
GE医疗还规划了未来建立一个功能强大的、拥有可持续发展架构的电子健康档案（EHR）基础设施的多种途径，以及该电子健康档案对慢性病和急性病进行高级应用管理的能力。
同时，GE医疗和与会者还就家庭医疗网络和相互连接的设备进行集成，从而以更低的成本为所有人提供更为优质的医疗护理服务等话题进行了探讨。
GE医疗信息部（亚太地区）副总裁和总经理胡青云表示：“我们很高兴看到GE医疗此次推出的区域卫生信息协同平台能够在区域之间甚至跨区域地为政府部门、各种医疗服务机构和病人提供医疗管理和服务发挥重大作用，我们致力于不断推出创新的医疗产品和解决方案，提高医疗服务质量、提高可及性并降低成本, 为中国的医疗信息化和医疗改革做出我们的贡献。
ge发展历程
ge发展历程在1888年，由爱迪生成立的美国通用电气公司（General Electric）开始了其悠久的发展历程。
创始之初，该公司主要从事电力和照明领域的业务，以及财务和技术咨询服务。
在随后的几十年里，GE公司经历了多次重组和扩张。
1900年代初，公司开始进军工业部门，特别是电机和电动机制造。
1907年，公司收购了法国电器制造商Thomson-Houston Electric Company，进一步扩大了其国际业务。
到了20世纪中叶，GE公司已经成为全球最大的多元化企业之一。
它在电力、电器、航空、医疗设备和通信等多个领域都取得了重大突破。
此外，GE还在核能、航空航天技术、科学研究和金融服务等领域投入了大量资源。
20世纪末和21世纪初，GE公司继续通过收购和合作来扩大其全球市场份额。
公司收购了多个大型企业，包括可口可乐的冷饮机业务、泛美航空、Honeywell International等。
此外，GE还与许多国际合作伙伴进行了战略合作，推动了公司在各个领域的增长。
然而，GE在2008年全球金融危机后面临了严重的经济困境。
公司长期高度依赖金融服务业务，而金融危机导致该业务出现重大亏损。
为了重振业务，GE进行了一系列战略调整，包括出售金融资产和重点发展核心业务。
如今，GE公司仍然是全球领先的科技和工业公司之一。
它在电力、医疗、可再生能源、航空、石油和天然气等领域拥有强大的实力。
同时，GE也致力于研发和推广创新技术，为全球各个行业提供解决方案和支持。
透过多年的发展历程，GE公司在技术创新、全球市场拓展和社会责任方面树立了良好的声誉。
它不仅为世界各地的消费者和企业提供先进的产品和解决方案，还积极参与可持续发展和社区发展项目，推动社会进步和环境保护。
通用电气(中国)医疗集团
通用电气(中国)医疗集团通用电气公司（NYSE: GE）是全球最大的跨行业经营的科技、制造和服务型企业之一。
目前，通用电气公司的6个业务集团已全部进入中国，投资总额达15亿美元，经营实体30多个，员工1.3万名。
GE医疗集团隶属于通用电气公司，是全球医疗卫生行业最大及最全面的提供医疗诊断技术和设备的高科技集团，也是唯一在医学影像、信息技术、医疗诊断、患者监护、疾病研究、药物研发以及生物制药等领域均拥有领先专业技术的公司，年销售额150多亿美元，服务遍及100多个国家。
中国是GE医疗集团全球增长的重点，已经逐步成为GE医疗全球重要的研发、生产、采购的中心之一。
1979年即开始在中国发展业务的GE医疗集团，致力于与中国医疗卫生事业共同进步，创造了多项行业第一：第一个在国内自主设计，研发，生产并出口高档医疗设备(包括CT ，超声和X光机)。
第一个把高科技产品普及化，使国内广大中小医院能够享受和使用具有国际水平的医疗设备。
第一个在中国投资建厂的外资大型医疗器械设备厂商。
第一个致力于培养国内放射学界中青年医生，使他们得以拓展技能并走向世界舞台（如今中国大陆在北美放射学年会上发表的文章有80%来自于GE的客户）。
第一个在中国设立面向全亚洲维修人员的培训中心。
第一个在中国成立CT和MR的医疗影像研究室。
GE医疗集团在中国设有23个办事处，拥有3000名员工，700多名服务工程师，每一个省份的医疗设施中均有GE的影像诊断设备，全国96%的最高端医院拥有GE的设备。
在北京/上海和无锡建有工厂，年生产超过千台的符合GE金标准的高质量CT，超声和X光机，目前已成为GE的三大CT生产中心之一，绝大部分以出口为主，使得中国已成为继美国、日本之后全球CT第三大生产国。
2005年在上海扩建以出口为导向的诊断试剂生产基地，成为国内第一个得到美国FDA认证的试剂工厂。
通用电气医疗集团属下之生命科学业务部是由原安玛西亚公司(Amersham)和通用电气医疗集团(GE Medical Systems)合并组成。
ge运营管理体系ppt
GE运营管理体系PPT一、简介GE（通用电气）是一家全球领先的高科技公司，业务范围涉及航空、能源、医疗、数字化、物流等多个领域。
为了提高运营效率和管理质量，GE建立了自己的运营管理体系。
本文档将重点介绍GE运营管理体系的架构、目标和核心流程，帮助读者了解这套体系的重要性和运作方式。
二、架构GE运营管理体系主要由以下几个组成部分构成：1.策略与规划2.组织与流程3.绩效管理4.资源分配5.综合管理下面将对每个部分进行详细说明。
2.1 策略与规划在GE运营管理体系中，策略与规划是整个体系的基础。
它涉及到公司的长期目标设定、市场分析、竞争战略等方面。
通过制定明确的战略和规划，GE能够提前预测市场趋势，制定有效的业务决策，并为整个运营团队提供明确的方向。
2.2 组织与流程组织与流程是GE运营管理体系的核心部分。
它包括了公司内部各个部门的组织结构，以及各种运营流程和工作机制。
通过科学合理的组织结构和流程设计，GE能够实现工作的高效协同，提高运营效率，减少资源浪费。
2.3 绩效管理绩效管理是GE运营管理体系的重要组成部分。
它包括绩效目标设定、绩效评估、奖惩制度等方面。
通过有效的绩效管理，GE能够激励员工积极主动地工作，提高工作质量和生产效率，从而实现业绩的持续增长。
2.4 资源分配资源分配是GE运营管理体系中的关键环节。
它涉及到资金、人力、设备等各种资源的合理配置和利用。
通过科学合理的资源分配，GE能够最大程度地发挥各项资源的作用，提高生产效率和质量，并减少成本。
2.5 综合管理综合管理是GE运营管理体系的终极目标。
它涉及到各种关键绩效指标的监控和分析，以及针对问题的及时调整和优化。
通过综合管理，GE能够实现持续改进和创新，提高运营管理水平，提升企业竞争力。
三、目标和效果GE运营管理体系的目标是实现高效、稳定、可持续的运营管理，以实现以下效果：1.提高产品和服务的质量：通过严格的流程管控和绩效管理，能够及时发现和解决问题，提高产品和服务质量，满足客户需求。
你为员工提供改变平台了吗——访GE医疗(中国)集团医疗管理咨询部经理付源
“
是
”
，
那么精 益管理
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续发展 的保 障
GE
医疗正 在与 医
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医 院 卓 越 绩 效 g 0建 的 过 程
咨 询 将 弓I导 你 解 决 问题
院寻 求 这 种 共 同 发 展
也就是全 员参与
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精益和六 西格玛都是针对流 程 的管理 方法
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程
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在医疗行业 内
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为进 入 正 式 的精 益 改善 实施
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需 要 明 确 问题 并 找 出 质 量 关
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阶段 做 好 准 备
键 点 分 析 影 响质 量 关键 点 的主 要
因素
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实施精 益 改善的第
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Hale Waihona Puke 阶段 被制 定 解 决 问题 和 控 制 问题
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通 常是在
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精益 改善 团 队 的成 员
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天 时 间学 习精 益 管 理 理 论
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用 必 须依靠 许 多 统计学 工 具
用 未进 行诊疗 的时间
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展 开 对 当 前 流 程 的精 益 改 善 这类时间占
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精 益 (L e
GE管理模式分析
GE管理模式分析GE（通用电气）是一家全球领先的多元化科技公司，拥有多个业务领域，如可再生能源、医疗设备、航空航天等。
GE以其独特而高效的管理模式而闻名，这种管理模式在公司发展和业务多元化方面发挥了重要作用。
在本文中，我们将分析GE的管理模式，重点讨论其核心原则和运营方法。
GE的管理模式具有以下几个特点：1.模块化和标准化：GE在不同业务领域之间采用模块化和标准化的方法。
它将每个业务领域划分为模块，每个模块都有自己的核心业务和运营流程。
这种模块化和标准化的方法有助于GE在不同业务领域之间实现知识共享和资源配置的灵活性。
此外，标准化还可以提高效率和品质，并减少业务风险。
2.管理者的角色和责任：GE的管理者扮演着重要的角色和责任。
他们负责监督和管理各个业务模块，确保它们按照预定目标和标准开展工作。
管理者还负责培养和发展员工，并提供必要的资源和支持。
在GE的管理模式中，管理者被要求具备卓越的领导能力和业务洞察力。
3.绩效评估和激励机制：GE非常重视绩效评估和激励机制。
公司利用先进的绩效评估工具和方法，评估员工和团队的工作表现。
基于这些评估结果，GE确保员工和团队获得公正的回报和激励。
这种绩效评估和激励机制激励了员工的工作积极性和创造力，促进了团队合作和协作。
4.创新和实验：GE鼓励创新和实验。
公司鼓励员工提出新的想法和解决方案，并提供资源和支持，帮助他们实现这些创新想法。
此外，GE还建立了实验团队，专门负责实验和快速迭代。
这种创新和实验的文化促使GE在竞争激烈的市场中保持领先地位。
5.跨部门合作：GE强调跨部门合作。
公司鼓励不同部门之间的知识共享和合作，以共同实现组织的目标。
此外，GE还建立了跨职能团队，以解决复杂的商业问题和挑战。
这种跨部门合作有助于提高工作效率和解决复杂问题的能力。
GE的管理模式在公司发展和业务多元化方面发挥了重要作用。
这种模式使得GE能够快速适应不同的市场环境和业务要求。
通过模块化和标准化的方法，GE能够高效地组织资源和知识，并实现不同业务领域之间的协同效应。
GE医疗近期发展方向及策略布局
GE Healthcare近期发展方向及策略布局产业分类：医疗器材产出单位：工研院IEK作者：黄彦臻日期：2008/08/08前言GE Healthcare为General Electric (GE)集团下的事业体，2007年营业额为170亿美金，占GE集团合并收益的10%，近五年(2003-2007)收益年复合成长率(CAGR)为13.62%，保持稳定的成长动力。
GE Healthcare 现阶段的发展核心，为建立早期预防医疗的系统解决方案，透过个人化早期诊断(early diagnosis)、征候出现前的侦测(pre-symptomatic)及疾病预防(disease prevention)，来建构“Early Health Model”的早期健康管理模式，达到个人化预防医学的目标。
GE Healthcare的个人化预防医学发展策略传统医疗以医生的经验为核心，根据病患已表现出的症状，进行病理上的诊断、影像确认及复合式疗法，而现代医学注重预防性的医学概念，并朝向个人化医疗演进，GE Healthcare更认为，未来的医学，将从人口结构如年龄、性别、种族等不同族群做医疗型态的分割，并以分子技术进行专一性的影像诊断、治疗，并辅以电子数字化方式管理患者病历；而GE Healthcare最终欲建立的医疗模式为“Early Health”，此概念亦为个人化预防医学的核心，是以每个病患的个体基因差异为核心，针对已具有危险因子但尚未表现的疾病做健康管理，并以高度专一性的分子诊断、分子影像对特定高风险疾病做检测、监测，并将所有基因信息、诊断、监测、病历等信息做EMR (Electronic medical record)数字化整合，是以个体病患为核心价值的健康管理方案。
在GE Healthcare的个人化预防医学发展策略下，选定了三项疾病做为主要应用标的，分别为癌症、心血管疾病、及脑神经退化，其中癌症、心血管疾病是世界主要死因，且早期诊断、治疗、预防的效益大，而随着世界人口结构的老化，脑神经退化亦成为威胁老年人口健康的重要因子，以阿兹海默症(Alzheimer's disease, AD)为例，全球60岁以上老人，约有5-10%患有AD，而85岁以上人口更达50％罹患AD。
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GE医疗集团（中国）医疗管理咨询部作者: 发表于:2008-08-11 GE医疗集团（中国）医疗管理咨询部推荐度: 正文来自新浪评论参选企业名称：GE医疗集团（中国）医疗管理咨询部企业简介：1997年，GE 医疗在美国率先成立了医疗管理咨询部（Performance Solutions），为医院提供全面的医疗咨询服务，帮助医院解决服务流程、医疗质量、人力资源管理等棘手问题，从而提升医院价值和竞争力。
目前，GE医疗集团（美国）管理咨询部已经成为全美第七大医疗管理咨询公司，为全美超过1,500家医院提供优质服务。
GE医疗集团（欧洲）管理咨询部同样获得辉煌业绩，于2005年开始为英国多个政府健康保险系统，包括最大的NHS，提供全面的流程改造及领导力培训服务，同时在北欧、中东与当地的医疗服务机构和政府都有深度的合作。
从2000年开始，GE医疗集团（中国）开始为中国客户提供六西格玛流程改善服务，并于2005年成立了医疗管理咨询部，更广泛地为中国客户提供医疗咨询服务。
针对中国医疗行业的特殊性，GE医疗集团（中国）医疗管理咨询部，利用精益管理、六西格玛理论、群策群力TM、加速变革等GE成熟的管理工具及文化理念，为中国客户提供个性化咨询服务，帮助医院提高医疗质量、优化流程、提高绩效、明确战略、提升领导力。
1. 应用了《商业评论》的哪篇文章或哪个管理理念：管理大师彼得•德鲁克（Peter F. Drucker）在《经营之道》（《商业评论》2004年1月号）中提出了“经营之道”（theory of the business），即“每个组织，不管是否从事商业经营，必得有一个经营原理，一个清晰明确、奉行不辍、重点突出而又令人信服的原理”。
根据德鲁克的观点，一套行之有效的经营原理应该符合4个要求：1、关于环境、使命和核心竞争力的设想必须符合客观现实；2、关于环境、使命和核心竞争力三方面的设想必须相互契合；3、经营原理必须为组织中的所有成员所理解；4、经营原理必须得到不断的检验。
2. 希望能解决企业中存在的什么问题：GE医疗集团是全世界最大的医疗设备供应商之一，自进入中国以来，GE以其先进的技术、可靠的质量和优质的服务，赢得了业内人士的认可与好评，在国内的医疗行业内塑造了良好的品牌与口碑，奠定了一流设备供应商的地位。
但近年来，中国的医疗卫生行业正在经历着迅猛的变革，这使得GE医疗集团（中国）所面对的环境也随之改变，上至国家政策，下至医院工作人员的意识都在逐渐发生变化。
客户仍然追求卓越的产品性能，但其着眼点更多地转移到产品能为自身真正带来的价值之上，因此，在服务的个性化、针对性方面提出了越来越多的要求，并且更加理性，更加注重实际收效。
作为一家优秀的企业，GE期望能通过自身所提供的产品与服务促成客户的成功，实现共同成长。
这种对于自身使命的定位与医院客户的需求不谋而合，但将使命转化为战略、并进一步将战略落实到行动的过程往往会迂回曲折，特别当所处的市场是中国医疗卫生行业这一特殊背景时，行业本身的迅速变化就更使得这种努力的过程会遭遇困难重重。
使命指出了企业努力的方向，而核心竞争力则是保证企业能够朝着这个方向行驶的船桨。
优质的产品是GE的竞争基础，而GE另一核心竞争力则是其独有的管理文化，不论是群策群力TM、加速变革，还是六西格玛或精益管理，这些都是使GE区别于其他竞争对手的原因，对GE赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献，这一点得到了管理界的广泛认可，很多客户也因此而希望能学习引进GE的先进管理方法。
从2000年开始，GE医疗集团（中国）义务开展六西格玛培训，并帮助医院客户开展六西格玛项目，一定程度上满足了客户的需求，但这种“义务帮忙”的运作模式也逐渐暴露出其弊端：无法保证足够的资源投入、项目开展深度不够质量难于保障、人力资源梯队难于形成、服务水平提高困难……而另一方面，随着医疗改革步伐的迈进，医院在管理方面的压力日渐增大，对于高水平、高质量管理服务的需求与日俱增。
因此，2006年，GE医疗集团（中国）决定引入国外的先进经验，在中国成立医疗管理咨询部，将管理咨询服务商业化、系统化、专业化。
这就涉及到一系列十分现实的问题：如何利用GE本身出色独到的运营管理与发展领导力理念，发展出适应中国客户需求的专业医院管理咨询服务？如何把GE独有的管理方法应用到客户群中，帮医院客户真正解决问题，从而使GE从硬件设备提供商变成包含硬件设备的全套服务供应商，增强独有的竞争力，实现企业的整体价值实现？3.该理念在企业中的实施范围（组织规模、人数和区域等）和时间跨度：实施范围和时间跨度：2005年初创医疗管理咨询部时2人，至今发展到7名成员。
4. 如何在企业中实施理念的（计划、步骤、方法等，并请举例说明）：为了实现将咨询业务商业化、系统化、专业化的目标，GE医疗集团（中国）医疗管理咨询部就像任何组织一样，确定自己的“经营之道”。
就像彼得•德鲁克（Peter F. Drucker）在《经营之道》（《商业评论》2004年1月号）中所说：“关于环境、使命和核心竞争力的设想必须符合客观现实”。
对于医疗管理咨询部来讲，我们的使命就是：使得GE能够为客户解决更多的问题，并且能够让客户看到真实的结果。
GE独有的具有高度可操作性的独到管理方法作为我们的核心竞争力，为实现这一使命提供了基本保障。
在此基础上，我们最终确定出以“流程管理”和“变革管理”作为切入点。
事实上，企业核心竞争力可以分为硬性与软性两类，而我们所做的正是典型的软性核心竞争力的延伸与应用。
GE作为一流医疗设备供应商的形象深入人心，这在医疗管理咨询部发展的初期是一把双刃剑，一方面，良好的业务基础使得我们能够更容易接触到我们的目标客户，但另一方面，我们不得不花费大量精力改变客户心目中对GE“设备供应商”的刻板印象，因此我们采取了一系列举措推广医疗管理咨询服务。
一、锁定服务目标群体：GE最重要的客户群。
目前中国有1.5万家医院，其中仅三级甲等医院就有986家，GE医疗管理咨询团队的现有规模决定了我们现阶段不可能同时为大量的医院提供服务，如果一味追求数量，以现有的力量就很难保证服务的高质量，因此，我们必须对可能的客户有所选择。
根据当前国内医疗咨询市场的现状，我们希望客户不仅自身影响力较大并且对于公司的整体价值较大，更重要的是医院的需求要与我们的核心竞争力相符，即需求属于“流程管理”或“变革管理”的范围，另外，希望医院管理层具有先进的管理理念与变革动机，能够保证咨询服务的实际收效。
尽管这套近乎严苛的筛选标准一定程度上限制了部门短期收益的增长，但从长期来看，正是因为这种对自身核心竞争力的明确认知以及对自身使命的坚定不移才真正带来咨询业务的良性发展。
二、解决问题：改进医院人满为患的中心服务流程，着眼客户需求，寻求对医院最重要的部门区域，先期选定药房、手术室、放射科等重要中心流程。
尽管GE医疗早在1997年便在美国率先成立了医疗管理咨询公司，积累至今已经有大量案例能够供我们借鉴，但是中国有许多实际情况与国外并不相同，这就要求我们必须结合中国实际来调整业务模式。
举例来说，中国的医院往往有大量的门诊患者。
广东的南方医院日门诊量近5,000人，北京朝阳医院的日门诊量近7,000人，广东省中医院的单体门诊量（不含下设的分院）甚至超过1万人。
这样的数字在国外完全是不能想象的。
所以，人满为患的中心服务流程是医院最重要的关注点，而我们则选定药房、手术室、放射科等对医院具有特别重大意义的科室作为我们的切入点。
首先，这些科室患者流量大，因此只要在某一点上有所改进就会收到非常好的综合效应；其次，目前中国医院的管理水平有限，缺乏系统性，只要在某些中心流程上进行一定变革，就是收到较大成效；最后，这些科室均为患者就诊大流程之中的重要节点，这些科室效率的提高将迅速有效地提升医院的总体服务水平，对于整个医院来讲具有非凡的意义。
我们的流程改善服务在多家医院都取得了成功的效果。
以门诊取药流程为例，改善之前，我们的某家客户医院在门诊取药的峰值期（上午十到十二点），患者取药的平均等候时间25～27分钟，最长等候时间50多分钟；改善之后，患者取药的平均等候时间大大缩短至5分钟，最长等候时间仅12分钟。
医院的门诊量仍然在不断增长，改善刚刚完成之时，门诊药房的单日处方量为3,000张，时隔半年，单日处方量已接近4,000张，流程压力增加30%左右，而患者取药等候时间仍然控制在10分钟之内，我们的改善方法仍然有效。
三、建立样板：历时一年半建立中国第一家合作样板医院。
医疗管理咨询部发展初期，我们只是与医院进行单个项目的合作，尽管项目本身的效果都很出色，但对于整个医院来讲，局部的影响毕竟有限，而与第一家样板医院的合作协议则成为了发展过程的重大里程碑。
我们的样板医院为广东的某家著名医院，为期三年的和合作期间，GE每年将协助医院改善4～5条流程，一共是11条。
合作项目由对方院长直接领导，大部分副院长也都投入了我们的项目，有效保证了项目质量，我们也在这一过程中建成了第一家样板医院。
样板医院的成功进一步深化了其他客户对我们的认识，并建立起相互间的信任。
四、推广。
取得前期的成就后，我们开始了一系列的推广活动，包括市场推广，在核心期刊上发表文章，举办会议等广泛性宣传与分地区重点对象推广。
而在GE内部，则是锁定建立销售渠道，建立绩效奖励机制，多渠道信息沟通，成功案例分享。
5. 在理念实施过程中遇到的难点？如何解决的？（请举例说明）：我们的困难来自于外部和内部两方面。
1、外部，也就是市场。
首先，中国的医院客户对咨询服务的认知度较低，95%以上的客户不了解咨询业务，有的认为“咨询就是培训”，还有的说“咨询就是MBA的老师或者学生来做调研”。
因为不清楚咨询服务到底能做些什么，医院也就很难清楚描述自己在管理咨询方面的需求。
认知度低带来的第二个问题就是对咨询服务价值与价格的认可，相对来讲，国内客户更加认可看得见摸得着的硬件产品的价值，而对于软性的咨询服务，医院感觉很难衡量其价值。
第三个需要面对的困难是客户的疑虑。
“义务帮忙”运作时期，由于服务的个性化程度不高，GE提供给医院的培训走的是“技术性的专业化”路线，依据客户需求进行的调整较少，不够切合医院实际情况，导致医生们听完了普遍反应“这东西好，就是对我们医院不适用啊”。
这种印象使得客户对GE医疗管理咨询服务所能达到的效果、方法论对医院的适用性产生了先入为主的疑虑。
除上述情况之外，资金、执行力等也都是非常现实的问题，客户非常担心花大价钱购买的咨询服务最后只是一纸空文，最后因为各种各样的原因无法将其转变为现实。
针对外部市场的状况，我们的解决方案是：(1)由小的项目入手，得到真实的结果，让客户感受到我们与国内普遍的培训服务有所不同，增强客户合作信心；(2)前期领导执行，后期辅助执行，掌控项目进程，保证按时达到结果，来推动客户的执行力，避免咨询报告无法落实执行；(3)为客户导入专业的知识，在实际操作过程中为医院培养管理人才，消除了医院对管理方法不适用性的疑虑；(4)帮助客户认识到使用外部咨询服务的整体价值，逐渐扩大合作范围，为GE咨询在医院发挥长期效用建立战略合作，搭建平台；(5)扎根本土，通过国内样板医院的示范效应，增强GE在咨询方面的品牌。