平衡计分卡讲义
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【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义共98页
【平衡计分卡(BSC)】经典 培训讲义
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
3荣可 以被永 远肯定 。
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义PPT课件
.
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
.
26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
23
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
.
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
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26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
23
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
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销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
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4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
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平衡计分卡讲义
“達成卓越的營運”
“好鄰居”
•經銷商的利潤 成長
•經銷商之滿意 度
內 部 程 序 面
學 習 與 成 長 面
創造非汽油類 的產品與服務
•新產品之 ROI
•新產品之接 受度
了解消費者的區隔 •目標區隔的佔有率
最佳的加盟團隊 •經銷商品質評等
行動氣候
•團隊合作 •個人的成長
改善硬體績效 •良率差異 •非預期停機
填滿策略性職位 – 設計吸引以及留任優秀幕僚的策略 科技 – 辨認科技上的需求並計劃購買之 知識管理 – 發展能幫助關鍵流程改進與學習的系統 合作 – 在NPI投資者和各投資組合組織間開放溝通管道
•針對特定的目標，建立四 個計分卡 •達成80%的組織績效 •共享學習與合作案件的目 標數
•完成與投資組合之組織間 的作業流程 •達到新聞媒體曝光與邀請 發言的次數目標 •確保與全部的潛在智慧夥 伴間的關係
回收期間 完好品
圖5： 衡量策略性之財務議題圖
（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.52)
9
1. 顧客面之核心衡量
顧客的取得
市場佔有率 顧客的獲利力
顧客的維繫
顧客滿意度
圖8： 內部計分卡圖—Metro Bank
（出處：Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.112）
12
1. 員工潛力之增加 核心衡量
員工留職率
決定因素
員工的才能
平衡计分卡BSC经典培训讲义
顾客构面
客（1）：改善经纪人绩效 客（2）：满足目标投保人
内部构面
内（1）：发展目标市场的业务
内（2）：承保获利率
内（3）：理赔和业务的配合
内（4）：改善生产力
学习构面
学（1）：提升员工技能 学（2）：改善策略资讯的使用
策略成果量度 （落后指标）
每股盈余综合比率
业务组合
灾难性亏损
争取率和延续率（相对计划） 争取率和延续率（依区隔别）
顾客排序
财务 为了使财务 活动成功， 我们应该如 何向股东展 示
目标
评价指标 资本报酬率 收入增加率 现金流
远景和策略
股
新产品开发
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样
投标成功
内部经营
次品率
时间
学习和成长 目标 我们将如何保 持我们的改革 和成长的能力
评价指标 员工满意度 员工稳定性 员工缺勤率 员工盈利性
反馈与学习
*明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
第二部分 平衡记分卡的设计
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”， 它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影 响组织中的行为。
例如： 成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周
转时间的减少，最终导致成果指标的实现。
保险公司 － 因果关系
平衡计分卡
财务标面
财（1）：满足股东期望 财（2）：改善营运绩效 财（3）：达到获利的成长 财（4）：降低股东风险
客（1）：改善经纪人绩效 客（2）：满足目标投保人
内部构面
内（1）：发展目标市场的业务
内（2）：承保获利率
内（3）：理赔和业务的配合
内（4）：改善生产力
学习构面
学（1）：提升员工技能 学（2）：改善策略资讯的使用
策略成果量度 （落后指标）
每股盈余综合比率
业务组合
灾难性亏损
争取率和延续率（相对计划） 争取率和延续率（依区隔别）
顾客排序
财务 为了使财务 活动成功， 我们应该如 何向股东展 示
目标
评价指标 资本报酬率 收入增加率 现金流
远景和策略
股
新产品开发
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样
投标成功
内部经营
次品率
时间
学习和成长 目标 我们将如何保 持我们的改革 和成长的能力
评价指标 员工满意度 员工稳定性 员工缺勤率 员工盈利性
反馈与学习
*明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
第二部分 平衡记分卡的设计
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”， 它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影 响组织中的行为。
例如： 成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周
转时间的减少，最终导致成果指标的实现。
保险公司 － 因果关系
平衡计分卡
财务标面
财（1）：满足股东期望 财（2）：改善营运绩效 财（3）：达到获利的成长 财（4）：降低股东风险
平衡计分卡BSC经典培训讲义(PPT 96张)
设计绩效衡量系统确认作业流程修订内部管理规则人力盘点pdp人格特质jobscan工作行为模组lba领导特质人力开发eplepplbamtp技能意愿提升资讯系统erpkm建立和导入服务行业保险的平衡记分卡服务行业保险的平衡记分卡远景和策略财务评价指标指标为了使财务保险净值66活动成功索赔率净值48我们应该如保险收入222何向股东展净保费增加20学习和成长评价指标目标我们将如何保员工满意度80持我们的改革员工稳定性92和成长的能力员工缺勤率2客户评价指标目标为了实现我参加的数量65们的远景联盟的数量130我们应该如重复率98何展示给顾内部经营过程评价指标目标为了我们的股捐赠数量6550东和客户满意背书数量我们应该怎样净管理开支3内部经营人均保额26服务行业保险的平衡记分卡服务行业保险的平衡记分卡远景和策略持续进步财务评价指标指标为了使财务保险毛收入2087活动成功经营成果176我们应该如管理基金6641何向股东展学习和成长评价指标目标我们将如何保员工数量48持我们的改革授权指数464和成长的能力客户评价指标目标为了实现我合同数量153104们的远景放弃比例11我们应该如续订开发3180何展示给顾内部经营过程评价指标目标为了我们的股管理费率50东和客户满意it费率296我们应该怎样人均保额内部经营增加率40服务行业保险的平衡记分卡服务行业保险的平衡记分卡远景和策略财务评价指标指标为了使财务净资产回报225活动成功运行结果364我们应该如管理基金3675何向股东展学习和成长评价指标目标我们将如何保员工人数797持我们的改革和成长的能力客户评价指标目标为了实现我合同的数量250807们的远景储蓄合同150我们应该如服务报酬内部经营过程评价指标目标为了我们的股赔费增加34东和客户满意新养老金我们应该怎样销售份额23内部经营管理基金增加25价值创造保险过程业务部门价值创造过程组织资产业务影响有利润顾客系统风险评价与选择顾客类别所谓风险水平投诉率风险风险无风要好于平均水平险自动系统的关系过程为延期而开发分销渠道提高分销效率开发以信息技术为基础销售顾客服务增长市场份额的支持系统顾客测评运行增加的顾客忠诚投诉处理的手册降低管理费率和系统相对联盟销售增加提供管理和分析系统风险管理风险评定管理和选择风险管理指南更大的客户忠诚过程关系开展和顾客服务关系开展和顾客提高合同续签率服务工作程序更多可提供项目能力合作组合与通讯战略降低管理费率价值
平衡计分卡PPT课件
也激发了员工的创新和协作精神。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义.ppt
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以
完成重要的管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩 控制、衡量的系统手段等。
D、对企业变革的有效推动
1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数） /（上年度销售额/上年度员工数）
1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数）
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
维持期财务指标特征
处于维持期企业，一般采取与获利能 力相关的财务指标。 例如： 经常收入和毛利 资本回报率 投资回报率 现金流最大化
收获期财务指标特征
处于收获期的企业，其财务目标是注 重现金流动。一般采取：
投资回报率 经营收入 经济附加价值
7、战略性财务的重点
战略性财务管理有三个重点： 1）收入的增长
销售成本+销售费用+管理费用+财务费用
一、财务方面
1.2、衡量资产运营状态指标
1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产 1.2.2流动资产周转率=
销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转=
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功， 应向股东们展示什么？
在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示 什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过 程我们应该有所擅长？
学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改 变和提高的能力
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？
目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战与设想
学习与成长
要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？ 目标 评估 指标 计划
内部经营过程
要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？
目标 评估 指标 计划
2、平衡记分卡的功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统
1.3、衡量偿还债务的指标 1.3.1资产负债率=总负债/总资产 1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值 1.3.3速动比率=速动资产/流动负债 1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债 1.3.5长期资产适合率=
固定资产/固定负债*自有资本
一、财务方面
1.4、衡量发展能力的指标
1.4.1销售（营业）增长率= 本年度销售额/上年度销售额
在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理 组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组 织系统变革过程中的均衡性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、玩具、 服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系 统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的 有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统 的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统 的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体 验等。
无形标准：如工作能力、雇员建议、员工 忠诚、顾客满意度、社区的形象等
在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示 什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过 程我们应该有所擅长？
学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改 变和提高的能力
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？
目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战与设想
学习与成长
要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？ 目标 评估 指标 计划
内部经营过程
要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？
目标 评估 指标 计划
2、平衡记分卡的功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统
1.3、衡量偿还债务的指标 1.3.1资产负债率=总负债/总资产 1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值 1.3.3速动比率=速动资产/流动负债 1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债 1.3.5长期资产适合率=
固定资产/固定负债*自有资本
一、财务方面
1.4、衡量发展能力的指标
1.4.1销售（营业）增长率= 本年度销售额/上年度销售额
在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理 组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组 织系统变革过程中的均衡性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、玩具、 服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系 统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的 有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统 的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统 的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体 验等。
无形标准：如工作能力、雇员建议、员工 忠诚、顾客满意度、社区的形象等
【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义PPT课件
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思 考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平 衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。
因此，在设计平衡记分卡时，管理 者必须选择一套指标
.
15
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因
素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明
例如： 成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周
转时间的减少，最终导致成果指标的实现。
.
17
保险公司 － 因果关系
平衡计分卡
财务标面
财（1）：满足股东期望 财（2）：改善营运绩效 财（3）：达到获利的成长 财（4）：降低股东风险
顾客构面
客（1）：改善经纪人绩效 客（2）：满足目标投保人
内部构面
内（1）：发展目标市场的业务
内（2）：承保获利率
内（3）：理赔和业务的配合
内（4）：改善生产力
学习构面
学（1）：提升员工技能 学（2）：改善策略资讯的使用
策略成果量度 （落后指标）
每股盈余综合比率
业务组合
灾难性亏损
非财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
.
16
成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后 指标”，它告诉管理人员发生了什么
驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”， 它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影 响组织中的行为。
.
9
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以
因此，在设计平衡记分卡时，管理 者必须选择一套指标
.
15
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因
素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明
例如： 成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周
转时间的减少，最终导致成果指标的实现。
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保险公司 － 因果关系
平衡计分卡
财务标面
财（1）：满足股东期望 财（2）：改善营运绩效 财（3）：达到获利的成长 财（4）：降低股东风险
顾客构面
客（1）：改善经纪人绩效 客（2）：满足目标投保人
内部构面
内（1）：发展目标市场的业务
内（2）：承保获利率
内（3）：理赔和业务的配合
内（4）：改善生产力
学习构面
学（1）：提升员工技能 学（2）：改善策略资讯的使用
策略成果量度 （落后指标）
每股盈余综合比率
业务组合
灾难性亏损
非财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
.
16
成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后 指标”，它告诉管理人员发生了什么
驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”， 它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影 响组织中的行为。
.
9
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以
平衡计分卡经典培训讲义
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样 的成功，应向股东们展示什么？
在客户方面：要想实现设想，我们应向客 户展示什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些 业务过程我们应该有所擅长？
学习与成长：要想实现设想，我们将如何 保持改变和提高的能力
客户
要实现我们的设 想，我们应该向 客户展示什么？
目标 评估 指 标 计划
率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初
净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险
+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
（利润+税金+利息）/平均资产总额 *12/累计月数
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标 是不同的。对于同一个企业的不同战略 单位，由于所处的阶段不同，财务指标 也存在很大的差异性。 成长期 维持期 收获期
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样
投标成功
远景和策内略部经营
次品率 时间
学习和成长 目标 我们将如何保 持我们的改革 和成长的能力
评价指标 员工满意度 员工稳定性 员工缺勤率 员工盈利性
3、各项指标间的因果关系
指标
革新与学习方面
方法
生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ方面 财务方面
用户满意调查 销售收入增长
D、对企业变革的有效推动
在变革中，通过平衡记分卡可以有 效处理组织内部、外部各种变量的相互 关系，保证组织系统变革过程中的均衡 性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、 玩具、服装、娱乐与餐饮业）：信息的 采集与传递系统；研发的快速与有效性； 人员及团队配合的有效性；激励系统的 有效性；生产与采购系统的质量、成本、 交期、工艺的弹性；配送系统的稳定与
在客户方面：要想实现设想，我们应向客 户展示什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些 业务过程我们应该有所擅长？
学习与成长：要想实现设想，我们将如何 保持改变和提高的能力
客户
要实现我们的设 想，我们应该向 客户展示什么？
目标 评估 指 标 计划
率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初
净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险
+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
（利润+税金+利息）/平均资产总额 *12/累计月数
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标 是不同的。对于同一个企业的不同战略 单位，由于所处的阶段不同，财务指标 也存在很大的差异性。 成长期 维持期 收获期
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样
投标成功
远景和策内略部经营
次品率 时间
学习和成长 目标 我们将如何保 持我们的改革 和成长的能力
评价指标 员工满意度 员工稳定性 员工缺勤率 员工盈利性
3、各项指标间的因果关系
指标
革新与学习方面
方法
生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ方面 财务方面
用户满意调查 销售收入增长
D、对企业变革的有效推动
在变革中，通过平衡记分卡可以有 效处理组织内部、外部各种变量的相互 关系，保证组织系统变革过程中的均衡 性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、 玩具、服装、娱乐与餐饮业）：信息的 采集与传递系统；研发的快速与有效性； 人员及团队配合的有效性；激励系统的 有效性；生产与采购系统的质量、成本、 交期、工艺的弹性；配送系统的稳定与
平衡计分卡操作管理的计划流程讲义
平衡计分卡操作管理的计划流程讲义平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种业务管理工具，用于将组织的战略目标与绩效指标相结合，以便更好地了解组织的绩效表现。
平衡计分卡操作管理是指在使用平衡计分卡时需要进行的一系列操作与管理活动。
下面是一个关于平衡计分卡操作管理的计划流程讲义。
一、制定战略目标：首先要明确组织的战略目标。
战略目标应该具备具体、可衡量、可操作、与组织使命和愿景相一致等特点。
例如，一个制造公司的战略目标可以是“提高产品质量，并降低生产成本”。
二、选择关键绩效指标：根据战略目标，选择合适的关键绩效指标。
关键绩效指标应该能够反映组织的战略目标，并且具有可衡量性和可操作性。
例如，对于上述的战略目标，可以选择“产品不合格率”和“生产成本”。
三、制定战略措施：为了实现战略目标，制定相应的战略措施。
战略措施应该是可操作的，并能够直接影响关键绩效指标。
例如，对于上述的战略目标，可以制定以下战略措施：“加强员工培训，提高产品质量”和“引进新的生产技术，降低生产成本”。
四、设定绩效目标：为每个关键绩效指标设定具体的绩效目标。
绩效目标应该具备具体、可衡量、可达到、与战略措施相一致等特点。
例如，对于上述的关键绩效指标，可以设定“产品不合格率降低到2%”和“生产成本降低10%”。
五、制定行动计划：制定实施战略措施和达到绩效目标的具体行动计划。
行动计划应该包括具体的任务、责任人、起止时间等内容。
例如，对于上述的战略措施和绩效目标，可以制定以下行动计划：“培训部门负责人制定并实施员工培训计划，起止时间为下个财年第一季度”和“生产部门负责人与供应商洽谈引进新的生产技术，起止时间为下个财年第二季度”。
六、实施行动计划：按照制定的行动计划进行实施。
在实施过程中需要及时监控和评估进展情况，并进行必要的调整和改进。
七、跟踪绩效指标：定期跟踪和评估各项关键绩效指标的表现情况。
可以使用图表、报告等手段进行绩效跟踪和分析。
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▪ 企业确定了其价值定位的同时 ，也确定了企业的目标客户。 企业应以目标客户为焦点来考 核绩效
产品领先
产品/服务特性
时性 间能
关系
形象 品 牌
竞争的差异化因素
基本要求
练习：设计部门顾客指标
内部经营过程指标
内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。
内部流程指标划分为以下三种不同的类别：
研发流程
2） 现有产品在非山 东电力内的销售 额所占比例
3） 软件产品、对外 加工服务、系统 集成各自的营业 额
4） 基本利润水平 （保持基本基本 水平即可）
5） （未来考核重要 加入资产回报率 和资金周转率）
客户
内部经营过程
学习和成长
策略目标：取得客户对 公司和产品的认可。
指标： 1） 新客户数量 2） （软件）对新客 户销售额在总销 售额中 （软件） 所占比例
(1)确认当前的战略是什么？ (2)确认企业外部环境的变化（波特五力） (3)根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制
潜在资源力量
潜在资源弱点
公司潜在机会
外在潜在威胁
(4)按照通用矩阵或类似的方式打分评价
SWOT分析模型的方法
在分析过程中在确定内外部各种变量基础上，采用杠杆效 应、抑制性、脆弱性、问题性进行分析
策略目标：新软件产品 成功研发、对外加工与 系统集成服务质量的提 高。 指标： 1、软件模块 （控件）
研发完成率 =实际完 成数 / 计划完成数 2、客户平均故障率 =客 户反应故障的次数 / 客户数量 （新、老 客户可区分计算）
策略目标：人才队伍的 形成与人才培养
指标： 1、 核心骨干流动率 2、 人才总体成长指
平衡计分卡能够解决公司内部 部门冲突与上下不协调；是一 套科学的管理控制体系，一套 企业自我诊断的危机预警体系； 并能通过日常管理培育核心能 力，塑造差异化优势。
平衡计分卡的组成部分
平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面 分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：
客户类指标
例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益
利用这些
改进这些
杠杆效应：优势+机会
抑制性：机会+劣势
脆弱性：优势+威胁
监视这些
问题性：劣势+威胁
消除这些
SWOT案例
目录
平衡计分卡 逐步构建平衡计分卡 开发组织的战略链 常见问题及应对策略
平衡计分卡
客户角度
我们以何种形象 展现给客户？
财务角度
我们以何种形象展现给股 东/投资者？
远景与战略
内部流程角度 我们的经营效率如何？
财务类指标
例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润
公司战略
公司愿景 公司使命
学习发展类指标
例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入
内部营运类指标
例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率
平衡计分卡是一种有效的企业业绩衡量工具
如何满足客户 的要求？
经营流程
售后服务 流程
确 定 客
选 择 /确 定市场
开发 产品
形成 产 品 /服 务
提交 产 品 /服 务
客户服务
客户需求 得到满足
户
需
求
如何设计内部运营指标
企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致
策略
创新流程
顾客管 理流程
作业流程
产品 领先
顾客 至上
成本 领先
•发明 •产品发展 •产品上市速度
合 Time--Table：目标要有时程
KRA/KPI体系的价值
绩效管理
企业方针/ 目标
没有形成 合力
高效
KPI使绩效管理发挥作用，企业方针/目标得以落实
KRA/KPI体系的价值
关键绩效指标对管理者的价值
落实企业方针和经营目标 明确工作重点和目标 监控绩效达成状况 牵引部门工作方向 是管理者的有效管理工具
平衡计分卡
目录
平衡计分卡 逐步构建平衡计分卡 开发组织的战略链 常见问题及应对策略
绩效管理
绩效管理是一种系统方法
•要求管理者对战略达成共 识 •帮助管理者在组织中沟通 战略 •进行业务规划,使公司经营 管理目标层层得到落实 •将员工的行为与公司战略 目标相联系
绩效管理的目的和意义
•使各层级员工明确公司对其绩 效期望，从而有效引导员工行为
员工技能 与核心能力
系统与技术
企业文化
四个角度的目标构成了企业的战略地图
财务方面 客户方面 内部管理方面
股东价值最大化
增加收入
某企业的战略地图 增加利润
为客户提供完美的服务体验 不出差错
完善服务流程
快速为客户解决问题
了解、尊重、并 珍视客户
建立密切的客户关系
建立、保持并拓展客户 关系
一贯以正确的方式兑现 我们对客户的承诺
客户维度
如何满足股东的要 求？
财务维度
公司愿景和战略
我们要在哪些方 面练好内功？
内部流程维度
学习和发展维度
我们能否保持活力， 不断创新和提升？
平衡计分卡结合了滞后指标和领先指标，以 及长期驱动因素与短期驱动因素
• 财务
• 流程 • 客户 • 发展
财务 （短期）
客户 （外部）
流程 （内部）
过去
将来
发展 （长期）
学习与发展方面
案例：A公司（综合平衡计分法方法）
本指标体系的关键点在于强调指标内在的结
构，所有的指标都基于实现公司的发展思路
而设计。 发展思路
新产品、新
财务的策略目标
收入的增长与收入结
客户
构的改善，促进新产
品诞生。
客户的策略 目标
取得客户对公司 和产品的认可。
内部经营过程
新软件产品成功 研发、对外加工 与系统集成服务 质量的提高。
绩效管理
绩效管理的基本原则
突出绩效，量化评价原则 分层分类，逐级考核 从实际出发，公正，公平 突出重点，便于操作 考核结果与奖惩任用相结合
绩效管理的驱动力
调动全员积极性，发挥各岗 优势，提高公司绩效，实现 /创造股东价值
绩效管理的载体
关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划
绩效管理的步骤
制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估，考核和确定回报 措施
则强调作业流程的成本、品质
和周期时间、卓越的供应商关
系，以及供应商及配送流程的
速度和效率
策略性的 实务作业
✓
符合基本要 求
学习与成长指标
学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是 综合记分卡前述三个方面取得出色成果的基础。
结果
员工保留率
员工生产率
员工职业度
员 工 认同 ， 则 能 留 住员工同时能提 高生产率
学习与发展角度 我们的员工感觉如何？
财务指标
财务角度主要考核提供给股东的最终价值。 财 务 指 标 可 以 划 分 为 四 个 不 同 的 类 别：
股东价值
收入增长
资产利 用
成本下降
其 他 三 个 “ 角 度” 的 目 标 与 考 核 指 标 将 支 持 所需达成的财务目标。
客户指标
客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动 。
SWOT分析模型
SWOT分析代表分析企业
优势
优势（strength）
劣势（weakness）
机会（opportunity） 机会
威胁
威胁（threats）
劣势
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其 与竞争对手的比较， 机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化 及对企业的可能影响上
SWOT分析步骤
•跟踪绩效达标情况，提高 员工绩效 •提高员工士气和动力，去 增强竞争优势 •通过对经营管理人员考核 提升人力资本
绩效管理
广义与狭义
明确企业战略，对 企业战略目标的分 解、细化、使企业 战略目标落实到部 门和个人，从而通 过推动战略执行而 提高企业经营业绩 的过程
为员工设定工作 目标、对目标的 实现程度进行考 核并根据考核决 定制定奖惩决策 的过程
平衡计分卡的四个方面相互关联、相互影响
财务
销售
利润
运作成本
客户
客户数量
客户满意
客户层次
内部管理
回应速度
部门协调
流程优化
员工士气
员工学习 和发展
员工建议
员工士气、能力
平衡计分卡是一种有效的战略执行工具
自上至下的方式
财务目标
客户目标
领先指标
愿景 战略 战略目标 衡量标准 分解目标 行动计划
我们希望成为什么样的企业 如何成为那样的企业
✓
✓
✓
•发展解决方案
•顾客服务
•顾客关系管理
✓
•咨询服务
• 供应链管理
• 高效率的运
✓
作:成本、
品质、周期
• 产能管理
采取“产品领先”战略的企业 必须具备领先的创新流程，才 能开创具有最佳功能的新产品 ，并且快速地使该产品上市。
采取“顾客至上”战略的企业 必须具有优异的顾客管理流程 。
采取“成本领先”战略的企业
波特五力分析模型与一般战略的关系
该模型是建立在三个假定基础之上的
• 1、制定战略者可以了解整个行业的信 息，显然现实中是难于做到的；
• 2、同行业之间只有竞争关系，没有合 作关系。但现实中企业之间存在多种合作 关系，不一定是你死我活的竞争关系；
产品领先
产品/服务特性
时性 间能
关系
形象 品 牌
竞争的差异化因素
基本要求
练习：设计部门顾客指标
内部经营过程指标
内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。
内部流程指标划分为以下三种不同的类别：
研发流程
2） 现有产品在非山 东电力内的销售 额所占比例
3） 软件产品、对外 加工服务、系统 集成各自的营业 额
4） 基本利润水平 （保持基本基本 水平即可）
5） （未来考核重要 加入资产回报率 和资金周转率）
客户
内部经营过程
学习和成长
策略目标：取得客户对 公司和产品的认可。
指标： 1） 新客户数量 2） （软件）对新客 户销售额在总销 售额中 （软件） 所占比例
(1)确认当前的战略是什么？ (2)确认企业外部环境的变化（波特五力） (3)根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制
潜在资源力量
潜在资源弱点
公司潜在机会
外在潜在威胁
(4)按照通用矩阵或类似的方式打分评价
SWOT分析模型的方法
在分析过程中在确定内外部各种变量基础上，采用杠杆效 应、抑制性、脆弱性、问题性进行分析
策略目标：新软件产品 成功研发、对外加工与 系统集成服务质量的提 高。 指标： 1、软件模块 （控件）
研发完成率 =实际完 成数 / 计划完成数 2、客户平均故障率 =客 户反应故障的次数 / 客户数量 （新、老 客户可区分计算）
策略目标：人才队伍的 形成与人才培养
指标： 1、 核心骨干流动率 2、 人才总体成长指
平衡计分卡能够解决公司内部 部门冲突与上下不协调；是一 套科学的管理控制体系，一套 企业自我诊断的危机预警体系； 并能通过日常管理培育核心能 力，塑造差异化优势。
平衡计分卡的组成部分
平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面 分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：
客户类指标
例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益
利用这些
改进这些
杠杆效应：优势+机会
抑制性：机会+劣势
脆弱性：优势+威胁
监视这些
问题性：劣势+威胁
消除这些
SWOT案例
目录
平衡计分卡 逐步构建平衡计分卡 开发组织的战略链 常见问题及应对策略
平衡计分卡
客户角度
我们以何种形象 展现给客户？
财务角度
我们以何种形象展现给股 东/投资者？
远景与战略
内部流程角度 我们的经营效率如何？
财务类指标
例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润
公司战略
公司愿景 公司使命
学习发展类指标
例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入
内部营运类指标
例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率
平衡计分卡是一种有效的企业业绩衡量工具
如何满足客户 的要求？
经营流程
售后服务 流程
确 定 客
选 择 /确 定市场
开发 产品
形成 产 品 /服 务
提交 产 品 /服 务
客户服务
客户需求 得到满足
户
需
求
如何设计内部运营指标
企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致
策略
创新流程
顾客管 理流程
作业流程
产品 领先
顾客 至上
成本 领先
•发明 •产品发展 •产品上市速度
合 Time--Table：目标要有时程
KRA/KPI体系的价值
绩效管理
企业方针/ 目标
没有形成 合力
高效
KPI使绩效管理发挥作用，企业方针/目标得以落实
KRA/KPI体系的价值
关键绩效指标对管理者的价值
落实企业方针和经营目标 明确工作重点和目标 监控绩效达成状况 牵引部门工作方向 是管理者的有效管理工具
平衡计分卡
目录
平衡计分卡 逐步构建平衡计分卡 开发组织的战略链 常见问题及应对策略
绩效管理
绩效管理是一种系统方法
•要求管理者对战略达成共 识 •帮助管理者在组织中沟通 战略 •进行业务规划,使公司经营 管理目标层层得到落实 •将员工的行为与公司战略 目标相联系
绩效管理的目的和意义
•使各层级员工明确公司对其绩 效期望，从而有效引导员工行为
员工技能 与核心能力
系统与技术
企业文化
四个角度的目标构成了企业的战略地图
财务方面 客户方面 内部管理方面
股东价值最大化
增加收入
某企业的战略地图 增加利润
为客户提供完美的服务体验 不出差错
完善服务流程
快速为客户解决问题
了解、尊重、并 珍视客户
建立密切的客户关系
建立、保持并拓展客户 关系
一贯以正确的方式兑现 我们对客户的承诺
客户维度
如何满足股东的要 求？
财务维度
公司愿景和战略
我们要在哪些方 面练好内功？
内部流程维度
学习和发展维度
我们能否保持活力， 不断创新和提升？
平衡计分卡结合了滞后指标和领先指标，以 及长期驱动因素与短期驱动因素
• 财务
• 流程 • 客户 • 发展
财务 （短期）
客户 （外部）
流程 （内部）
过去
将来
发展 （长期）
学习与发展方面
案例：A公司（综合平衡计分法方法）
本指标体系的关键点在于强调指标内在的结
构，所有的指标都基于实现公司的发展思路
而设计。 发展思路
新产品、新
财务的策略目标
收入的增长与收入结
客户
构的改善，促进新产
品诞生。
客户的策略 目标
取得客户对公司 和产品的认可。
内部经营过程
新软件产品成功 研发、对外加工 与系统集成服务 质量的提高。
绩效管理
绩效管理的基本原则
突出绩效，量化评价原则 分层分类，逐级考核 从实际出发，公正，公平 突出重点，便于操作 考核结果与奖惩任用相结合
绩效管理的驱动力
调动全员积极性，发挥各岗 优势，提高公司绩效，实现 /创造股东价值
绩效管理的载体
关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划
绩效管理的步骤
制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估，考核和确定回报 措施
则强调作业流程的成本、品质
和周期时间、卓越的供应商关
系，以及供应商及配送流程的
速度和效率
策略性的 实务作业
✓
符合基本要 求
学习与成长指标
学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是 综合记分卡前述三个方面取得出色成果的基础。
结果
员工保留率
员工生产率
员工职业度
员 工 认同 ， 则 能 留 住员工同时能提 高生产率
学习与发展角度 我们的员工感觉如何？
财务指标
财务角度主要考核提供给股东的最终价值。 财 务 指 标 可 以 划 分 为 四 个 不 同 的 类 别：
股东价值
收入增长
资产利 用
成本下降
其 他 三 个 “ 角 度” 的 目 标 与 考 核 指 标 将 支 持 所需达成的财务目标。
客户指标
客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动 。
SWOT分析模型
SWOT分析代表分析企业
优势
优势（strength）
劣势（weakness）
机会（opportunity） 机会
威胁
威胁（threats）
劣势
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其 与竞争对手的比较， 机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化 及对企业的可能影响上
SWOT分析步骤
•跟踪绩效达标情况，提高 员工绩效 •提高员工士气和动力，去 增强竞争优势 •通过对经营管理人员考核 提升人力资本
绩效管理
广义与狭义
明确企业战略，对 企业战略目标的分 解、细化、使企业 战略目标落实到部 门和个人，从而通 过推动战略执行而 提高企业经营业绩 的过程
为员工设定工作 目标、对目标的 实现程度进行考 核并根据考核决 定制定奖惩决策 的过程
平衡计分卡的四个方面相互关联、相互影响
财务
销售
利润
运作成本
客户
客户数量
客户满意
客户层次
内部管理
回应速度
部门协调
流程优化
员工士气
员工学习 和发展
员工建议
员工士气、能力
平衡计分卡是一种有效的战略执行工具
自上至下的方式
财务目标
客户目标
领先指标
愿景 战略 战略目标 衡量标准 分解目标 行动计划
我们希望成为什么样的企业 如何成为那样的企业
✓
✓
✓
•发展解决方案
•顾客服务
•顾客关系管理
✓
•咨询服务
• 供应链管理
• 高效率的运
✓
作:成本、
品质、周期
• 产能管理
采取“产品领先”战略的企业 必须具备领先的创新流程，才 能开创具有最佳功能的新产品 ，并且快速地使该产品上市。
采取“顾客至上”战略的企业 必须具有优异的顾客管理流程 。
采取“成本领先”战略的企业
波特五力分析模型与一般战略的关系
该模型是建立在三个假定基础之上的
• 1、制定战略者可以了解整个行业的信 息，显然现实中是难于做到的；
• 2、同行业之间只有竞争关系，没有合 作关系。但现实中企业之间存在多种合作 关系，不一定是你死我活的竞争关系；