平衡计分卡讲义
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平衡计分卡
目录
平衡计分卡 逐步构建平衡计分卡 开发组织的战略链 常见问题及应对策略
绩效管理
绩效管理是一种系统方法
•要求管理者对战略达成共 识 •帮助管理者在组织中沟通 战略 •进行业务规划,使公司经营 管理目标层层得到落实 •将员工的行为与公司战略 目标相联系
绩效管理的目的和意义
•使各层级员工明确公司对其绩 效期望，从而有效引导员工行为
合 Time--Table：目标要有时程
KRA/KPI体系的价值
绩效管理
企业方针/ 目标
没有形成 合力
高效
KPI使绩效管理发挥作用，企业方针/目标得以落实
KRA/KPI体系的价值
关键绩效指标对管理者的价值
落实企业方针和经营目标 明确工作重点和目标 监控绩效达成状况 牵引部门工作方向 是管理者的有效管理工具
学习与成长
人才队伍的形 成与人才培养
若干指标
若干指标
若干指标
若干指标
案例：A公司（综合平衡计分法方法） （续）
公司及其 发展思路
软件公司： 新产品、新客 户
财务
策略目标：收入的增长 与收入结构的改善，促 进新产品诞生。 指标：
1） 新产品销售额在 总销售所占比 例）（在明年的 规划中如果推出 新产品的话）
员工技能 与核心能力
系统与技术
企业文化
四个角度的目标构成了企业的战略地图
财务方面 客户方面 内部管理方面
股东价值最大化
增加收入
某企业的战略地图 增加利润
为客户提供完美的服务体验 不出差错
完善服务流程
快速为客户解决问题
了解、尊重、并 珍视客户
建立密切的客户关系
建立、保持并拓展客户 关系
一贯以正确的方式兑现 我们对客户的承诺
市场份额
获利率
赢得客户
留住客户
客户满意度
这一企业业绩关键指标会 驱动其他客户 考核指标
客户指标划分为以下五种类别
如何设计顾客指标
根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面
设计客户构面
成本领先
产品/服务特性 价品时选 格质间择
顾客至上
产品/服务特性
关系
形象 品 牌
关系 服关 务系
形象 品 牌
▪ 不同的价值定位决定了不同的 差异化因素，从而决定顾客构 面的关键性绩效领域。
▪ 企业确定了其价值定位的同时 ，也确定了企业的目标客户。 企业应以目标客户为焦点来考 核绩效
产品领先
产品/服务特性
时性 间能
关系
形象 品 牌
竞争的差异化因素
基本要求
练习：设计部门顾客指标
内部经营过程指标
内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。
内部流程指标划分为以下三种不同的类别：
研发流程
数、组织整体学习 氛围指数 （说明： 国外正在逐步建立 此二指数，但尚不 成熟，我们建议用 事后主观评价的方 法来代为执行 1）
目录
平衡计分卡 逐步构建平衡计分卡 开发组织的战略链 常见问题及应对策略
什么是KRA/KPI
关键结果领域（KRA——Key Result Area）
对组织贡献的重点领域 实现公司/部门/职位目标应重点关注的方面 工作中重点抓的几项工作
(1)确认当前的战略是什么？ (2)确认企业外部环境的变化（波特五力） (3)根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制
潜在资源力量
潜在资源弱点
公司潜在机会
外在潜在威胁
(4)按照通用矩阵或类似的方式打分评价
SWOT分析模型的方法
在分析过程中在确定内外部各种变量基础上，采用杠杆效 应、抑制性、脆弱性、问题性进行分析
波特五力分析模型与一般战略的关系
该模型是建立在三个假定基础之上的
• 1、制定战略者可以了解整个行业的信 息，显然现实中是难于做到的；
• 2、同行业之间只有竞争关系，没有合 作关系。但现实中企业之间存在多种合作 关系，不一定是你死我活的竞争关系；
• 3、行业的规模是固定的，因此，只有 通过夺取对手的份额来占有更大的资源和 市场。
2） 现有产品在非山 东电力内的销售 额所占比例
3） 软件产品、对外 加工服务、系统 集成各自的营业 额
4） 基本利润水平 （保持基本基本 水平即可）
5） （未来考核重要 加入资产回报率 和资金周转率）
客户
内部经营过程
学习和成长
策略目标：取得客户对 公司和产品的认可。
指标： 1） 新客户数量 2） （软件）对新客 户销售额在总销 售额中 （软件） 所占比例
财务类指标
例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润
公司战略
公司愿景 公司使命
学习发展类指标
例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入
内部营运类指标
例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率
平衡计分卡是一种有效的企业业绩衡量工具
如何满足客户 的要求？
绩效管理根本目的
建立一种反馈机制 帮助组织增强竞争优势
没有业绩 考核，就 等于没有 管理
平衡计分卡
Balanced Score Card于1992年由哈佛大学罗伯特·卡普兰教授和诺兰 诺顿研究所总裁戴维·诺顿共同开发。
平衡计分卡，最具创造力的一点 是能像军事地图一样把战略目标 和关键成功因素以及战略、战术 行动方案按因果关系描绘在一张 图上，即；战略地图不仅使战略 变得一目了然，公司战略横向、 纵向沟通变得非常简单；也使公 司预算、资源配置更科学合理。
SWOT分析模型
SWOT分析代表分析企业
优势
优势（strength）
劣势（weakness）
机会（opportunity） 机会
威胁
威胁（threats）
劣势
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其 与竞争对手的比较， 机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化 及对企业的可能影响上
SWOT分析步骤
是反映最 终结果的
是关键的
什么是KRA/KPI
关键绩效指标（KPI ——Key Performance Indicator)
衡量关键结果领域的几个核心指标（核心点）
衡量工作是否做好的几个关键点
体现关键绩效
是指标，
不是目标
举例:
目标＝指标＋程度＋时间
例子：2008年销售额达到3亿元人民币
设置KPI指标的意义
学习与发展方面
案例：A公司（综合平衡计分法方法）
本指标体系的关键点在于强调指标内在的结
构，所有的指标都基于实现公司的发展思路
而设计。 发展思路
新产品、新
财务的策略目标
收入的增长与收入结
客户
构的改善，促进新产
品诞生。
客户的策略 目标
取得客户对公司 和产品的认可。
内部经营过程
新软件产品成功 研发、对外加工 与系统集成服务 质量的提高。
•跟踪绩效达标情况，提高 员工绩效 •提高员工士气和动力，去 增强竞争优势 •通过对经营管理人员考核 提升人力资本
绩效管理
广义与狭义
明确企业战略，对 企业战略目标的分 解、细化、使企业 战略目标落实到部 门和个人，从而通 过推动战略执行而 提高企业经营业绩 的过程
为员工设定工作 目标、对目标的 实现程度进行考 核并根据考核决 定制定奖惩决策 的过程
学习与发展角度 我们的员工感觉如何？
财务指标
财务角度主要考核提供给股东的最终价值。 财 务 指 标 可 以 划 分 为 四 个 不 同 的 类 别：
股东价值
收入增长
资产利 用
成本下降
其 他 三 个 “ 角 度” 的 目 标 与 考 核 指 标 将 支 持 所需达成的财务目标。
客户指标
客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动 。
策略目标：新软件产品 成功研发、对外加工与 系统集成服务质量的提 高。 指标： 1、软件模块 （控件）
研发完成率 =实际完 成数 / 计划完成数 2、客户平均故障率 =客 户反应故障的次数 / 客户数量 （新、老 客户可区分计算）
策略目标：人才队伍的 形成与人才培养
指标： 1、 核心骨干流动率 2、 人才总体成长指
绩效管理
绩效管理的基本原则
突出绩效，量化评价原则 分层分类，逐级考核 从实际出发，公正，公平 突出重点，便于操作 考核结果与奖惩任用相结合
绩效管理的驱动力
调动全员积极性，发挥各岗 优势，提高公司绩效，实现 /创造股东价值
绩效管理Байду номын сангаас载体
关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划
绩效管理的步骤
制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估，考核和确定回报 措施
KRA/KPI体系的价值
关键绩效指标对员工的价值
使每个员工清晰了解自己应该努力的方向和重点 使员工能了解自己工作中存在的问题并及时予以改进 为绩效改进管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 不断牵引员工改进工作，达成更高的目标 规范引导员工的行为 让员工实现自我管理
流程目标 学习和发展目标 滞后指标
行动之间的关联
常用工具介绍
• 五力分析模型 • SWOT分析模型
五力分析模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出， 对企业战略制定产生全球性的深远影响。 用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 五力分别是： 供应商的讨价还价能力 购买者的讨价还价能力 潜在竞争者进入的能力 替代品的替代能力 行业内竞争者现在的竞争能力。 五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。
则强调作业流程的成本、品质
和周期时间、卓越的供应商关
系，以及供应商及配送流程的
速度和效率
策略性的 实务作业
✓
符合基本要 求
学习与成长指标
学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是 综合记分卡前述三个方面取得出色成果的基础。
结果
员工保留率
员工生产率
员工职业度
员 工 认同 ， 则 能 留 住员工同时能提 高生产率
利用这些
改进这些
杠杆效应：优势+机会
抑制性：机会+劣势
脆弱性：优势+威胁
监视这些
问题性：劣势+威胁
消除这些
SWOT案例
目录
平衡计分卡 逐步构建平衡计分卡 开发组织的战略链 常见问题及应对策略
平衡计分卡
客户角度
我们以何种形象 展现给客户？
财务角度
我们以何种形象展现给股 东/投资者？
远景与战略
内部流程角度 我们的经营效率如何？
平衡计分卡的四个方面相互关联、相互影响
财务
销售
利润
运作成本
客户
客户数量
客户满意
客户层次
内部管理
回应速度
部门协调
流程优化
员工士气
员工学习 和发展
员工建议
员工士气、能力
平衡计分卡是一种有效的战略执行工具
自上至下的方式
财务目标
客户目标
领先指标
愿景 战略 战略目标 衡量标准 分解目标 行动计划
我们希望成为什么样的企业 如何成为那样的企业
✓
✓
✓
•发展解决方案
•顾客服务
•顾客关系管理
✓
•咨询服务
• 供应链管理
• 高效率的运
✓
作:成本、
品质、周期
• 产能管理
采取“产品领先”战略的企业 必须具备领先的创新流程，才 能开创具有最佳功能的新产品 ，并且快速地使该产品上市。
采取“顾客至上”战略的企业 必须具有优异的顾客管理流程 。
采取“成本领先”战略的企业
是实施绩效改进的工具和基础，为 组织业务流程优化、经营分析、经 营决策等管理活动的提供数据支持
对于实行改进式的绩效考核，保证 流程、部门绩效目标的有效达成， 明确绩效改进目标及评价标准，进 而改善组织氛围、显著提高组织氛 围的明确性、奖励性和进取性
KPI指标设置的原则
SMART原则 Specific：目标要清晰明确 Measurable：目标要量化 Attainable：具有挑战性、可达性 Relevant：目标要组织与个人能结
获取目标客户 增加对客户的了解
建立业绩导向、以客户为中心的文化
降低成本
满足客户需求
在渠道网络内为客户提供多种服务
积极地重新定位，并成为全面金融 服务提供商
建立健全并整合渠道能力 整合投资功能 提高支付能力
吸引、培养并保留 高效员工队伍
建立并保持客户为 中心的文化
推动持续改进
实施推动企业业绩 的员工业绩管理体系
经营流程
售后服务 流程
确 定 客
选 择 /确 定市场
开发 产品
形成 产 品 /服 务
提交 产 品 /服 务
客户服务
客户需求 得到满足
户
需
求
如何设计内部运营指标
企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致
策略
创新流程
顾客管 理流程
作业流程
产品 领先
顾客 至上
成本 领先
•发明 •产品发展 •产品上市速度
平衡计分卡能够解决公司内部 部门冲突与上下不协调；是一 套科学的管理控制体系，一套 企业自我诊断的危机预警体系； 并能通过日常管理培育核心能 力，塑造差异化优势。
平衡计分卡的组成部分
平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面 分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：
客户类指标
例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益
客户维度
如何满足股东的要 求？
财务维度
公司愿景和战略
我们要在哪些方 面练好内功？
内部流程维度
学习和发展维度
我们能否保持活力， 不断创新和提升？
平衡计分卡结合了滞后指标和领先指标，以 及长期驱动因素与短期驱动因素
• 财务
• 流程 • 客户 • 发展
财务 （短期）
客户 （外部）
流程 （内部）
过去
将来
发展 （长期）
目录
平衡计分卡 逐步构建平衡计分卡 开发组织的战略链 常见问题及应对策略
绩效管理
绩效管理是一种系统方法
•要求管理者对战略达成共 识 •帮助管理者在组织中沟通 战略 •进行业务规划,使公司经营 管理目标层层得到落实 •将员工的行为与公司战略 目标相联系
绩效管理的目的和意义
•使各层级员工明确公司对其绩 效期望，从而有效引导员工行为
合 Time--Table：目标要有时程
KRA/KPI体系的价值
绩效管理
企业方针/ 目标
没有形成 合力
高效
KPI使绩效管理发挥作用，企业方针/目标得以落实
KRA/KPI体系的价值
关键绩效指标对管理者的价值
落实企业方针和经营目标 明确工作重点和目标 监控绩效达成状况 牵引部门工作方向 是管理者的有效管理工具
学习与成长
人才队伍的形 成与人才培养
若干指标
若干指标
若干指标
若干指标
案例：A公司（综合平衡计分法方法） （续）
公司及其 发展思路
软件公司： 新产品、新客 户
财务
策略目标：收入的增长 与收入结构的改善，促 进新产品诞生。 指标：
1） 新产品销售额在 总销售所占比 例）（在明年的 规划中如果推出 新产品的话）
员工技能 与核心能力
系统与技术
企业文化
四个角度的目标构成了企业的战略地图
财务方面 客户方面 内部管理方面
股东价值最大化
增加收入
某企业的战略地图 增加利润
为客户提供完美的服务体验 不出差错
完善服务流程
快速为客户解决问题
了解、尊重、并 珍视客户
建立密切的客户关系
建立、保持并拓展客户 关系
一贯以正确的方式兑现 我们对客户的承诺
市场份额
获利率
赢得客户
留住客户
客户满意度
这一企业业绩关键指标会 驱动其他客户 考核指标
客户指标划分为以下五种类别
如何设计顾客指标
根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面
设计客户构面
成本领先
产品/服务特性 价品时选 格质间择
顾客至上
产品/服务特性
关系
形象 品 牌
关系 服关 务系
形象 品 牌
▪ 不同的价值定位决定了不同的 差异化因素，从而决定顾客构 面的关键性绩效领域。
▪ 企业确定了其价值定位的同时 ，也确定了企业的目标客户。 企业应以目标客户为焦点来考 核绩效
产品领先
产品/服务特性
时性 间能
关系
形象 品 牌
竞争的差异化因素
基本要求
练习：设计部门顾客指标
内部经营过程指标
内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。
内部流程指标划分为以下三种不同的类别：
研发流程
数、组织整体学习 氛围指数 （说明： 国外正在逐步建立 此二指数，但尚不 成熟，我们建议用 事后主观评价的方 法来代为执行 1）
目录
平衡计分卡 逐步构建平衡计分卡 开发组织的战略链 常见问题及应对策略
什么是KRA/KPI
关键结果领域（KRA——Key Result Area）
对组织贡献的重点领域 实现公司/部门/职位目标应重点关注的方面 工作中重点抓的几项工作
(1)确认当前的战略是什么？ (2)确认企业外部环境的变化（波特五力） (3)根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制
潜在资源力量
潜在资源弱点
公司潜在机会
外在潜在威胁
(4)按照通用矩阵或类似的方式打分评价
SWOT分析模型的方法
在分析过程中在确定内外部各种变量基础上，采用杠杆效 应、抑制性、脆弱性、问题性进行分析
波特五力分析模型与一般战略的关系
该模型是建立在三个假定基础之上的
• 1、制定战略者可以了解整个行业的信 息，显然现实中是难于做到的；
• 2、同行业之间只有竞争关系，没有合 作关系。但现实中企业之间存在多种合作 关系，不一定是你死我活的竞争关系；
• 3、行业的规模是固定的，因此，只有 通过夺取对手的份额来占有更大的资源和 市场。
2） 现有产品在非山 东电力内的销售 额所占比例
3） 软件产品、对外 加工服务、系统 集成各自的营业 额
4） 基本利润水平 （保持基本基本 水平即可）
5） （未来考核重要 加入资产回报率 和资金周转率）
客户
内部经营过程
学习和成长
策略目标：取得客户对 公司和产品的认可。
指标： 1） 新客户数量 2） （软件）对新客 户销售额在总销 售额中 （软件） 所占比例
财务类指标
例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润
公司战略
公司愿景 公司使命
学习发展类指标
例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入
内部营运类指标
例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率
平衡计分卡是一种有效的企业业绩衡量工具
如何满足客户 的要求？
绩效管理根本目的
建立一种反馈机制 帮助组织增强竞争优势
没有业绩 考核，就 等于没有 管理
平衡计分卡
Balanced Score Card于1992年由哈佛大学罗伯特·卡普兰教授和诺兰 诺顿研究所总裁戴维·诺顿共同开发。
平衡计分卡，最具创造力的一点 是能像军事地图一样把战略目标 和关键成功因素以及战略、战术 行动方案按因果关系描绘在一张 图上，即；战略地图不仅使战略 变得一目了然，公司战略横向、 纵向沟通变得非常简单；也使公 司预算、资源配置更科学合理。
SWOT分析模型
SWOT分析代表分析企业
优势
优势（strength）
劣势（weakness）
机会（opportunity） 机会
威胁
威胁（threats）
劣势
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其 与竞争对手的比较， 机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化 及对企业的可能影响上
SWOT分析步骤
是反映最 终结果的
是关键的
什么是KRA/KPI
关键绩效指标（KPI ——Key Performance Indicator)
衡量关键结果领域的几个核心指标（核心点）
衡量工作是否做好的几个关键点
体现关键绩效
是指标，
不是目标
举例:
目标＝指标＋程度＋时间
例子：2008年销售额达到3亿元人民币
设置KPI指标的意义
学习与发展方面
案例：A公司（综合平衡计分法方法）
本指标体系的关键点在于强调指标内在的结
构，所有的指标都基于实现公司的发展思路
而设计。 发展思路
新产品、新
财务的策略目标
收入的增长与收入结
客户
构的改善，促进新产
品诞生。
客户的策略 目标
取得客户对公司 和产品的认可。
内部经营过程
新软件产品成功 研发、对外加工 与系统集成服务 质量的提高。
•跟踪绩效达标情况，提高 员工绩效 •提高员工士气和动力，去 增强竞争优势 •通过对经营管理人员考核 提升人力资本
绩效管理
广义与狭义
明确企业战略，对 企业战略目标的分 解、细化、使企业 战略目标落实到部 门和个人，从而通 过推动战略执行而 提高企业经营业绩 的过程
为员工设定工作 目标、对目标的 实现程度进行考 核并根据考核决 定制定奖惩决策 的过程
学习与发展角度 我们的员工感觉如何？
财务指标
财务角度主要考核提供给股东的最终价值。 财 务 指 标 可 以 划 分 为 四 个 不 同 的 类 别：
股东价值
收入增长
资产利 用
成本下降
其 他 三 个 “ 角 度” 的 目 标 与 考 核 指 标 将 支 持 所需达成的财务目标。
客户指标
客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动 。
策略目标：新软件产品 成功研发、对外加工与 系统集成服务质量的提 高。 指标： 1、软件模块 （控件）
研发完成率 =实际完 成数 / 计划完成数 2、客户平均故障率 =客 户反应故障的次数 / 客户数量 （新、老 客户可区分计算）
策略目标：人才队伍的 形成与人才培养
指标： 1、 核心骨干流动率 2、 人才总体成长指
绩效管理
绩效管理的基本原则
突出绩效，量化评价原则 分层分类，逐级考核 从实际出发，公正，公平 突出重点，便于操作 考核结果与奖惩任用相结合
绩效管理的驱动力
调动全员积极性，发挥各岗 优势，提高公司绩效，实现 /创造股东价值
绩效管理Байду номын сангаас载体
关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划
绩效管理的步骤
制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估，考核和确定回报 措施
KRA/KPI体系的价值
关键绩效指标对员工的价值
使每个员工清晰了解自己应该努力的方向和重点 使员工能了解自己工作中存在的问题并及时予以改进 为绩效改进管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 不断牵引员工改进工作，达成更高的目标 规范引导员工的行为 让员工实现自我管理
流程目标 学习和发展目标 滞后指标
行动之间的关联
常用工具介绍
• 五力分析模型 • SWOT分析模型
五力分析模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出， 对企业战略制定产生全球性的深远影响。 用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 五力分别是： 供应商的讨价还价能力 购买者的讨价还价能力 潜在竞争者进入的能力 替代品的替代能力 行业内竞争者现在的竞争能力。 五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。
则强调作业流程的成本、品质
和周期时间、卓越的供应商关
系，以及供应商及配送流程的
速度和效率
策略性的 实务作业
✓
符合基本要 求
学习与成长指标
学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是 综合记分卡前述三个方面取得出色成果的基础。
结果
员工保留率
员工生产率
员工职业度
员 工 认同 ， 则 能 留 住员工同时能提 高生产率
利用这些
改进这些
杠杆效应：优势+机会
抑制性：机会+劣势
脆弱性：优势+威胁
监视这些
问题性：劣势+威胁
消除这些
SWOT案例
目录
平衡计分卡 逐步构建平衡计分卡 开发组织的战略链 常见问题及应对策略
平衡计分卡
客户角度
我们以何种形象 展现给客户？
财务角度
我们以何种形象展现给股 东/投资者？
远景与战略
内部流程角度 我们的经营效率如何？
平衡计分卡的四个方面相互关联、相互影响
财务
销售
利润
运作成本
客户
客户数量
客户满意
客户层次
内部管理
回应速度
部门协调
流程优化
员工士气
员工学习 和发展
员工建议
员工士气、能力
平衡计分卡是一种有效的战略执行工具
自上至下的方式
财务目标
客户目标
领先指标
愿景 战略 战略目标 衡量标准 分解目标 行动计划
我们希望成为什么样的企业 如何成为那样的企业
✓
✓
✓
•发展解决方案
•顾客服务
•顾客关系管理
✓
•咨询服务
• 供应链管理
• 高效率的运
✓
作:成本、
品质、周期
• 产能管理
采取“产品领先”战略的企业 必须具备领先的创新流程，才 能开创具有最佳功能的新产品 ，并且快速地使该产品上市。
采取“顾客至上”战略的企业 必须具有优异的顾客管理流程 。
采取“成本领先”战略的企业
是实施绩效改进的工具和基础，为 组织业务流程优化、经营分析、经 营决策等管理活动的提供数据支持
对于实行改进式的绩效考核，保证 流程、部门绩效目标的有效达成， 明确绩效改进目标及评价标准，进 而改善组织氛围、显著提高组织氛 围的明确性、奖励性和进取性
KPI指标设置的原则
SMART原则 Specific：目标要清晰明确 Measurable：目标要量化 Attainable：具有挑战性、可达性 Relevant：目标要组织与个人能结
获取目标客户 增加对客户的了解
建立业绩导向、以客户为中心的文化
降低成本
满足客户需求
在渠道网络内为客户提供多种服务
积极地重新定位，并成为全面金融 服务提供商
建立健全并整合渠道能力 整合投资功能 提高支付能力
吸引、培养并保留 高效员工队伍
建立并保持客户为 中心的文化
推动持续改进
实施推动企业业绩 的员工业绩管理体系
经营流程
售后服务 流程
确 定 客
选 择 /确 定市场
开发 产品
形成 产 品 /服 务
提交 产 品 /服 务
客户服务
客户需求 得到满足
户
需
求
如何设计内部运营指标
企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致
策略
创新流程
顾客管 理流程
作业流程
产品 领先
顾客 至上
成本 领先
•发明 •产品发展 •产品上市速度
平衡计分卡能够解决公司内部 部门冲突与上下不协调；是一 套科学的管理控制体系，一套 企业自我诊断的危机预警体系； 并能通过日常管理培育核心能 力，塑造差异化优势。
平衡计分卡的组成部分
平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面 分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：
客户类指标
例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益
客户维度
如何满足股东的要 求？
财务维度
公司愿景和战略
我们要在哪些方 面练好内功？
内部流程维度
学习和发展维度
我们能否保持活力， 不断创新和提升？
平衡计分卡结合了滞后指标和领先指标，以 及长期驱动因素与短期驱动因素
• 财务
• 流程 • 客户 • 发展
财务 （短期）
客户 （外部）
流程 （内部）
过去
将来
发展 （长期）