CEO杰克韦尔奇研究之十六变革管理.pptx
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杰克韦尔奇与通用变革发展之路.pptx
• 而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无 私的胸怀。正因其“生而不有，为而不恃”不求索取，其自身也得 到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生 存的环境和条件。
25
• 海尔应像海。因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样 的胸怀，不仅要广揽五湖四海有用人才，而且应具备海那样的自净 能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人 都应是能者，而不应有冗者、庸者。因为，海尔的发展需要各种各 样的人才来支撑和保证。
• 要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要 靠一种精神，一种我们一贯倡导的“无私奉献、追求卓越”的企业 精神。同心干，不分你我；比贡献，不唯文凭。把许许多多的不可 思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲 过一切障碍，滚滚向前！
• 我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的贡献。只要我们对社 会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远，海尔将 像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个海尔人都将在为 企业创一流效益、为社会做卓越奉献的同时得到丰厚的回报。海尔
境
源
制）的
下
展开
13
组织
• 有机整体 • 系统
系统与环境之间的关系 系统要素之间的关系
整体= 局 部+（+、-、0）
管理的关键
14
环境
• 特定的时间 • 特定的地点 • 和特定的组织有关
15
综合运用资源
• 资源
– 人、财、物 – 信息、知识、。。。
• 运用所拥有的---运用可以运用的 • 综合
24
海 尔 是 海---张瑞敏
– 海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流，容污 浊且能净化为碧水。正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细 流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来，汇成碧波浩淼、万世 不竭、无与伦比的壮观！
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• 海尔应像海。因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样 的胸怀，不仅要广揽五湖四海有用人才，而且应具备海那样的自净 能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人 都应是能者，而不应有冗者、庸者。因为，海尔的发展需要各种各 样的人才来支撑和保证。
• 要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要 靠一种精神，一种我们一贯倡导的“无私奉献、追求卓越”的企业 精神。同心干，不分你我；比贡献，不唯文凭。把许许多多的不可 思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲 过一切障碍，滚滚向前！
• 我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的贡献。只要我们对社 会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远，海尔将 像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个海尔人都将在为 企业创一流效益、为社会做卓越奉献的同时得到丰厚的回报。海尔
境
源
制）的
下
展开
13
组织
• 有机整体 • 系统
系统与环境之间的关系 系统要素之间的关系
整体= 局 部+（+、-、0）
管理的关键
14
环境
• 特定的时间 • 特定的地点 • 和特定的组织有关
15
综合运用资源
• 资源
– 人、财、物 – 信息、知识、。。。
• 运用所拥有的---运用可以运用的 • 综合
24
海 尔 是 海---张瑞敏
– 海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流，容污 浊且能净化为碧水。正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细 流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来，汇成碧波浩淼、万世 不竭、无与伦比的壮观！
杰克韦尔奇ppt课件
通用电气公司 （General Electric Company，GE，NYSE：GE），或 译奇异，简称GE。世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。
通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质 量、高科技工业和消费产品的提供者。GE的业务领域十分广泛，其卓越的 产品和服务涉及各个领域、遍及全球客户。
杰克·韦尔奇
3/219/2020
目录
生长经历
GE简介
闪光点
总结 著作简介
2
生长经历
口吃 自信的培养
业务重组 管理重组
1935
1957
1960
1971
1979
1981
2001
2004
至今
3
通用公司简介
“ 人们都说，在美国有两个地方是CEO的摇
篮，一个是GE，另一个是麦肯锡。
——美国商业周刊
3/249/2020
16
三、敢于突破与创新
另外，韦尔奇还提出了许多创新性的管理思想。
制订战略的三个步骤 五张幻灯片检测法 无边界管理
变革管理 危机管理 4E和1P计划
17
五张幻灯片检测法
杰克韦尔奇
幻灯片1：今天的竞技场是什么样的？ 幻灯片2：最近的竞争形势如何？ 幻灯片3：你的近况如何？ 幻灯片4：有哪些潜伏的变量？ 幻灯片5：你有什么胜着？
二的、生活坦就诚越、是正充直实。
没有竞争，就不会有发展。不仅仅国 家经济是这样，一个行业、一个企业 乃至一个人都是如此。今天的GE已经 成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“ 商界的西点军校”，全球《财富》 500强中有超过1／3的CEO都是从GE走 出。
21
杰克·韦尔奇身上的闪光点
赢
通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质 量、高科技工业和消费产品的提供者。GE的业务领域十分广泛，其卓越的 产品和服务涉及各个领域、遍及全球客户。
杰克·韦尔奇
3/219/2020
目录
生长经历
GE简介
闪光点
总结 著作简介
2
生长经历
口吃 自信的培养
业务重组 管理重组
1935
1957
1960
1971
1979
1981
2001
2004
至今
3
通用公司简介
“ 人们都说，在美国有两个地方是CEO的摇
篮，一个是GE，另一个是麦肯锡。
——美国商业周刊
3/249/2020
16
三、敢于突破与创新
另外，韦尔奇还提出了许多创新性的管理思想。
制订战略的三个步骤 五张幻灯片检测法 无边界管理
变革管理 危机管理 4E和1P计划
17
五张幻灯片检测法
杰克韦尔奇
幻灯片1：今天的竞技场是什么样的？ 幻灯片2：最近的竞争形势如何？ 幻灯片3：你的近况如何？ 幻灯片4：有哪些潜伏的变量？ 幻灯片5：你有什么胜着？
二的、生活坦就诚越、是正充直实。
没有竞争，就不会有发展。不仅仅国 家经济是这样，一个行业、一个企业 乃至一个人都是如此。今天的GE已经 成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“ 商界的西点军校”，全球《财富》 500强中有超过1／3的CEO都是从GE走 出。
21
杰克·韦尔奇身上的闪光点
赢
CEO杰克韦尔奇研究之十六变革管理.pptx
•询问单位内外的其他专业人士。 •询问你的经理。 •听，真的听，他们所说的。
我如何才能获得这技能。
控制
•确定你所能控制的范围。 •放弃你无法控制的范围。 •采取行动。要更加主动。
第三步
我能控制什么？
我的老板 经济环境
技术变革
我的态度 我的绩效 我的行动
公司决议
第三步 关注圈
影响圈
积极主动
第三步
•与他人谈谈你的担忧。 直接面对
如果你感到愤怒... 忘掉责难和怨恨
第一步
•找一个愿意听你诉说的人。 •找一个适当的地方发泄。 •找出使你愤怒的原因。 •发泄愤怒是正常的，它有益健康。
有怒气就发泄出来！
明确你的真正需要 看清你目前的处境
价值与态度
信仰
行为
第二步
我们对自己说什么？ 压制信仰
第二步 强化信仰
• 13、志不立，天下无可成之事。20.7.3020.7.3014:23:5414:23:54July 30, 2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
。2020年7月30日星期四下午2时23分54秒14:23:5420.7.30
我如何才能获得这技能。
控制
•确定你所能控制的范围。 •放弃你无法控制的范围。 •采取行动。要更加主动。
第三步
我能控制什么？
我的老板 经济环境
技术变革
我的态度 我的绩效 我的行动
公司决议
第三步 关注圈
影响圈
积极主动
第三步
•与他人谈谈你的担忧。 直接面对
如果你感到愤怒... 忘掉责难和怨恨
第一步
•找一个愿意听你诉说的人。 •找一个适当的地方发泄。 •找出使你愤怒的原因。 •发泄愤怒是正常的，它有益健康。
有怒气就发泄出来！
明确你的真正需要 看清你目前的处境
价值与态度
信仰
行为
第二步
我们对自己说什么？ 压制信仰
第二步 强化信仰
• 13、志不立，天下无可成之事。20.7.3020.7.3014:23:5414:23:54July 30, 2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
。2020年7月30日星期四下午2时23分54秒14:23:5420.7.30
杰克·韦尔奇时代GE的管理构架64页PPT
杰克·韦尔奇时代GE的管理构架
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。—
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。—
CEO杰克韦尔奇研究之十六变革管理
CEO杰克韦尔奇研究之十六变革管理CEO杰克韦尔奇是当今商界最具影响力的领导者之一。
他的管理哲学以及对企业的颠覆式变革给全球的商业界带来了深远的影响。
本文将对杰克韦尔奇的十六变革管理进行研究，并阐述其对企业的重要性。
杰克韦尔奇的管理哲学可以总结为“十六变革管理”。
这种管理模式强调了企业在面对挑战和变革时的应对策略。
每一次变革都被视为一个机会来塑造企业的未来，而不是看成一个威胁。
杰克韦尔奇认为，管理者应该追求极致，以达到最佳的业绩。
他强调领导者的能力和智慧对企业变革的重要性，同时也强调了团队合作和开放沟通对于成功的关键。
首先，杰克韦尔奇提出的“十六变革管理”模式中的第一个变革是“伽玛变革”。
这个概念强调了企业应该拥抱技术创新和新兴市场的机会。
杰克韦尔奇建议企业要投资于研发和创新，以保持竞争力。
他认为企业应该密切关注市场趋势并及时调整战略。
其次，杰克韦尔奇强调了人才管理的重要性。
他提出的“人事部门的变革”是第二个变革。
他认为企业应该吸引和保留高素质的员工，并通过激励他们的创新和工作成绩，以提高整体业绩。
他将员工分为三类：ABCD，即高绩效高道德（A），高绩效低道德（B），低绩效高道德（C），低绩效低道德（D）。
他鼓励企业应该集中资源培养和奖励A类员工，辞退D类员工，并对B类员工提出警告。
这种部门内部的变革能够创造一个积极和高效的工作环境。
第三个变革是杰克韦尔奇提出的“战略重组”。
他认为企业不能守旧，必须敢于放弃一些业务和产品线，去专注于高增长和高利润的领域。
他对GE进行了重组，并将其核心业务从多元化的公司转变为高科技和服务为主的公司。
这种变革使GE成为了一家更加专注和高效的公司。
此外，杰克韦尔奇还提出了一系列关于质量、效率和改革的变革措施。
他提出了“六西格玛”管理模式，以提高产品和服务的质量、降低成本，并改进流程。
他还提出了“可持续发展”这一概念，强调了企业在发展过程中应该注重环保和社会责任。
总之，杰克韦尔奇的十六变革管理模式对企业的重要性不言而喻。
变革管理ppt课件
不管这个变革的需要是来自威胁或者机会，这应存在于组织内部。 并通过数据，演示，要求和诊断在组织内部广泛共享。对变革的要求必须 超越反对变革的阻力 3）建立一个愿景
变革带来的预期的效果应该是清楚的，合法的，被广泛理解和共享的； 这个愿景应用行为式的语言描述。
变革管理
6、变革加速过程
4）动员投入
变革需要核心成员的不懈努力，他们投资于变革，使之运行，
要求并接受管理层的注意；核心成员同意改变他们自己的行为来
支持变革
5）使变革持久
一旦变革开始，它延续并开花结果。在组织内部大家都在相
互学习。变革是和其它的关键提案结合在一起的；早期的收益将
为变革提供更多动力。
变革管理
6、变革加速过程
6）监督过程 过程是实实在在的，需要设定标准并实现它，需要建立指标
来确保每人担负的责任 7）改变系统和结构
确保利用管理手段(任命，发展，奖励，测量，交流和组织 设计) 来补充和加强变革效果
变革管理
7、流程体系内容
1）组织结构 2）项目管理流程
项目选择流程 项目评审流程 财务审核流程 3）人力资源管理流程
变革管理
7ห้องสมุดไป่ตู้流程体系内容
4）沟通流程 宣传计划 会议制度流程
5）年度计划考核监测流程 6）管理制度
模块一 精益变革管理
变革管理
1、变革概述 2、变革的目的 3、变革的过程 4、变革阶段的问题 5、变革加速过程模型 6、变革加速过程 7、流程体系内容
变革管理
1、变革概述
转变过程
现状
转变
改进状况
变革管理
2、变革的目的 变革的最终目的在于增加业绩
绩效的新水平
绩效
变革带来的预期的效果应该是清楚的，合法的，被广泛理解和共享的； 这个愿景应用行为式的语言描述。
变革管理
6、变革加速过程
4）动员投入
变革需要核心成员的不懈努力，他们投资于变革，使之运行，
要求并接受管理层的注意；核心成员同意改变他们自己的行为来
支持变革
5）使变革持久
一旦变革开始，它延续并开花结果。在组织内部大家都在相
互学习。变革是和其它的关键提案结合在一起的；早期的收益将
为变革提供更多动力。
变革管理
6、变革加速过程
6）监督过程 过程是实实在在的，需要设定标准并实现它，需要建立指标
来确保每人担负的责任 7）改变系统和结构
确保利用管理手段(任命，发展，奖励，测量，交流和组织 设计) 来补充和加强变革效果
变革管理
7、流程体系内容
1）组织结构 2）项目管理流程
项目选择流程 项目评审流程 财务审核流程 3）人力资源管理流程
变革管理
7ห้องสมุดไป่ตู้流程体系内容
4）沟通流程 宣传计划 会议制度流程
5）年度计划考核监测流程 6）管理制度
模块一 精益变革管理
变革管理
1、变革概述 2、变革的目的 3、变革的过程 4、变革阶段的问题 5、变革加速过程模型 6、变革加速过程 7、流程体系内容
变革管理
1、变革概述
转变过程
现状
转变
改进状况
变革管理
2、变革的目的 变革的最终目的在于增加业绩
绩效的新水平
绩效
变革管理课件
变革管理
8
三，变革的实施
一）改革型领导 1．设计愿景 2．展示魅力 3．激励学习 “双路学习”（double-loop learning） 第一路：处理变革的方法应该不仅仅是反 映收集到的信息； 第二路：使参与人作准备，以便能更为有 效地进行未来的变革。
变革管理
9
二）组织变革的要件
1．目标
2．沟通 ：程序正义
3．适应性
① 感到内在或外在环境的变化；
② 将变革的消息传布到各个需要改进的角落；
③ 若必要，使组织发生变革；
④ 尽可能控制不良的副产品（如成本、不满、
迟到）
⑤ 将新产品及劳务行销到那些受变革影响的人
身上；
⑥ 针对变革的成败，评价内在及外在的回馈。
变革管理
10
三）变革的阶段
苛特·勒温（Kuat Lewin） ： 1．解冻（unfreezing） 2．变革（changing） 3．固化(refreezing)或再冻结 ① 让员工有机会检验新的态度和行为，有进 步则给予强化； ② 有机会检查他人，达到彼此强化，形成群 体力量。
变革管理
3
5．对变革的反应 （1）个人的反应
可能的反应 缺勤
罢工 变革 → 提要求 → 集体要求 怠工
更加努力
（2）群体反应
变革管理
4
6．变革的成本与收益
（1）变革的成本 经济成本、社会成本和心理成本
（2）变革的收益
变革管理
5
二，变革的阻力
一）来自个体的阻力 1．习惯
费斯丁格（L.Festinger,1975）的“认知失 调” ：
关于自己行为及关于环境方面的信念和看法的 情形： ① 相互一致和协调的，如吸烟有害；我不吸烟 ② 相互冲突和不协调的 ，如吸烟有害；我吸烟 ③ 无关的，如吸烟有害；今天晚上有雾
《变革管理理论》课件
未来的变革管理将更加关注 人才的培养、激励和发展， 以激发员工的创新和变革精 神。
05
变革管理案例分析
企业变革管理案例
总结词
企业变革管理案例主要关注企业 在市场竞争和内部发展需求下， 如何通过变革管理应对挑战、抓 住机遇。
华为的数字化转型
华为作为全球领先的通信设备制 造商，在数字化转型过程中，通 过组织架构调整、技术创新和市 场拓展，实现了从传统电信设备 制造商向数字化解决方案提供商 的转变。
组织文化障碍
组织内部可能存在抵制变革的文化氛 围，员工对变革的接受程度不一，导 致变革实施受阻。
资源限制
变革过程中可能面临资源不足的问题 ，如资金、人力和时间等方面的限制 。
利益冲突
变革可能会对某些利益相关者的利益 产生影响，从而引发抵制和反对。
变革管理技能不足
组织或个人可能缺乏实施变革所需的 技能、知识和经验，导致变革进程受 挫。
《变革管理理论》ppt课件
• 变革管理理论概述 • 变革管理的主要内容 • 变革管理的应用与实践 • 变革管理的挑战与解决方案 • 变革管理案例分析
01
变革管理理论概述
定义与概念
定义
变革管理理论是指通过系统的方法和 工具，对组织进行有计划、有目的的 变革，以适应外部环境变化，提高组 织竞争力。
03
变革管理的应用与实践
企业变革管理
企业变革管理的定义
企业变革管理是一种系统性的过程，旨在规划、实施和控制企业内 部的变革，以适应外部环境的变化，提高企业的竞争力和绩效。
企业变革管理的目标
企业变革管理的目标是实现企业的战略转型、流程优化、组织结构 调整和文化重塑等，以应对市场变化、技术革新和竞争压力。
组织变革管理的目标是实现组织的战略转型、流程优化、组织结构调整和文化重塑等，以应对市场变化、技术革新和 社会需求。
05
变革管理案例分析
企业变革管理案例
总结词
企业变革管理案例主要关注企业 在市场竞争和内部发展需求下， 如何通过变革管理应对挑战、抓 住机遇。
华为的数字化转型
华为作为全球领先的通信设备制 造商，在数字化转型过程中，通 过组织架构调整、技术创新和市 场拓展，实现了从传统电信设备 制造商向数字化解决方案提供商 的转变。
组织文化障碍
组织内部可能存在抵制变革的文化氛 围，员工对变革的接受程度不一，导 致变革实施受阻。
资源限制
变革过程中可能面临资源不足的问题 ，如资金、人力和时间等方面的限制 。
利益冲突
变革可能会对某些利益相关者的利益 产生影响，从而引发抵制和反对。
变革管理技能不足
组织或个人可能缺乏实施变革所需的 技能、知识和经验，导致变革进程受 挫。
《变革管理理论》ppt课件
• 变革管理理论概述 • 变革管理的主要内容 • 变革管理的应用与实践 • 变革管理的挑战与解决方案 • 变革管理案例分析
01
变革管理理论概述
定义与概念
定义
变革管理理论是指通过系统的方法和 工具，对组织进行有计划、有目的的 变革，以适应外部环境变化，提高组 织竞争力。
03
变革管理的应用与实践
企业变革管理
企业变革管理的定义
企业变革管理是一种系统性的过程，旨在规划、实施和控制企业内 部的变革，以适应外部环境的变化，提高企业的竞争力和绩效。
企业变革管理的目标
企业变革管理的目标是实现企业的战略转型、流程优化、组织结构 调整和文化重塑等，以应对市场变化、技术革新和竞争压力。
组织变革管理的目标是实现组织的战略转型、流程优化、组织结构调整和文化重塑等，以应对市场变化、技术革新和 社会需求。
变革领导力 PPT课件
19
员工对变革的反应
情 绪
否定
反
应
感觉问题
思考变革 支持变革
排斥异己
参与变革
漠视变革
承认，接受
员工考虑的问题：
时间
变革对我个人意味着什么？我的地位会不同吗？我能否适应角色变革？ 我会失去对资源/员工/决策的控制权吗？我仍然是关键群体的成员吗？
变革对组织有利吗？……
20
促成变革的步骤：
1. 确认变革的内容
29
关于领导力问题的探讨
说出几个领导力的代表人物 说出几个领袖代表人物 领导与管理有什么不同？ 什么是领导力？
30
商业领导风云人物
牛根生
任正非
还有很多代表人物…….
马云
31
国美控制权之争
黄光裕
陈晓
32
共和国伟大的领袖
33
德鲁克对管理的定义
管理就是界定企业的使命，并激励和组织人 力资源去实现这个使命。界定使命是企业家 的任务，而激励与组织人力资源是领导力的 范畴，二者的结合就是管理。
23变革过程中的几个关键点24降低变革阻力提升变革技能加强变革领导变革管理行动计划双向沟通达成共识描绘蓝图树立信心专题培训知识共享标杆学习利用外脑方向引导传递信心过程控制紧盯结果25变革管理需要认识到变革内容与变革层级之间的差异战略定位组织变革管理系统变革企业文化变革职能变革角色责任变革制度流程变革团队文化变革职业发展岗位责任转变工作方式转变行为态度转变变革重点公司部门员工战略组织系统26变革的解决之道变革促成模型现状领导方式团队协作制度流程交流沟通绩效管理企业文化变革准备期望成功的变革能够准确把握现状明确变革目标深入沟通达成共识建立良好的变革文化协同组织变革优化制度流程以绩效为导向牵引人员转变最终实现变革目标
员工对变革的反应
情 绪
否定
反
应
感觉问题
思考变革 支持变革
排斥异己
参与变革
漠视变革
承认，接受
员工考虑的问题：
时间
变革对我个人意味着什么？我的地位会不同吗？我能否适应角色变革？ 我会失去对资源/员工/决策的控制权吗？我仍然是关键群体的成员吗？
变革对组织有利吗？……
20
促成变革的步骤：
1. 确认变革的内容
29
关于领导力问题的探讨
说出几个领导力的代表人物 说出几个领袖代表人物 领导与管理有什么不同？ 什么是领导力？
30
商业领导风云人物
牛根生
任正非
还有很多代表人物…….
马云
31
国美控制权之争
黄光裕
陈晓
32
共和国伟大的领袖
33
德鲁克对管理的定义
管理就是界定企业的使命，并激励和组织人 力资源去实现这个使命。界定使命是企业家 的任务，而激励与组织人力资源是领导力的 范畴，二者的结合就是管理。
23变革过程中的几个关键点24降低变革阻力提升变革技能加强变革领导变革管理行动计划双向沟通达成共识描绘蓝图树立信心专题培训知识共享标杆学习利用外脑方向引导传递信心过程控制紧盯结果25变革管理需要认识到变革内容与变革层级之间的差异战略定位组织变革管理系统变革企业文化变革职能变革角色责任变革制度流程变革团队文化变革职业发展岗位责任转变工作方式转变行为态度转变变革重点公司部门员工战略组织系统26变革的解决之道变革促成模型现状领导方式团队协作制度流程交流沟通绩效管理企业文化变革准备期望成功的变革能够准确把握现状明确变革目标深入沟通达成共识建立良好的变革文化协同组织变革优化制度流程以绩效为导向牵引人员转变最终实现变革目标
杰克韦尔奇改革ppt
杰克·韦尔奇
杰克·韦尔奇简介
原通用电气（GE）董事长兼CEO， １９３５年１１月１９日出生于马萨诸塞州塞勒姆市， １９６０年，加入通用电气塑胶事业部；１９８１年 ４月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和ＣＥＯ。 从入主通用电气起，在短短２０年间，他将一个弥漫 着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有 生机的企业巨头．在他的领导下，通用电气的市值由 他上任时的１３０亿美元上升到了４８００亿美元， 排名也从世界第10提升到第1。他所推行的“6个西格 玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代 企业。２００１年９月退休。他被誉为＂最受尊敬的 ＣＥＯ＂，＂全球第一ＣＥＯ＂，＂美国当代最成功 最伟大的企业家＂．如今，通用电气旗下已有12个事 业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入 选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造 业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人， 使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。
三、精简、速度和自信原则
“成功属于精简敏捷的组织。”GE人非常讲究速度、简洁和自信。 韦尔奇相信，自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保 证快速的应变。用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督， 最少的决策拖延，最灵活的竞争。 韦尔奇认为，“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。韦尔奇要 求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。对 于速度，韦尔奇常用“光速”和“子弹列车”来描绘。他坚信：只 有速度足够快的企业才能继续生存下去。迅捷源于精简，精简的基 础则是自信。对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，他甚至把“永 远自信”列入了美国能够领先于世界的一大法宝。
四、无界限行为 无边界企业
GE是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是GE开始进行新的变革， 提出21世纪的企业理想：21世纪的企业特色就在于不分界限。无边界企业能够克 服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、 灵活性和自信。企业必须在自由和控制之间取得平衡，但是你必须拥有以前想象 不到的自由。韦尔奇非常强调看似矛盾的正反两面：企业的致胜之道需要具备庞 大的力量与资源，同时也要有初创企业的灵敏。 GE为使这一运动取得最佳效果，改变了管理评价和奖励制度。新的全方位管理评 价制度使领导注重发现和奖励那些表现出这样一种能力的人：他们能够使公司内 的每一个人每天都在不懈地寻找新创意──寻找更好的方法。同时GE提出扩展性 目标的考核法，韦尔奇认为：“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而 是与前一年的成绩相比，在排除环境变化因素的情况下，是否有显著的成长与进 步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始 改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢尝试和行动了。”
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你的“N“型解析图
回想一下你最近经历的一次变革。列出你以及其他人所感觉到的或经历过的指标为－1的损失。
“绘画“练习
画一幅画，你认为它最能描绘你的组织。你可以画一艘轮船， 一个棋盘，或一部小汽车。要有创意、有趣。努力捕捉你的 组织的基本特征、强项、问题及事件。
从画中发现了与你的组织有关的东西吗？
自我诊断
此法永远无效
这事儿我干不了。 没有时间。
真愚蠢。
总有一个更好的办法
我处理过这种事儿， 交给我没问题。
我们会搞定它。
我们要对自己说实话。
个人需求清单
第二步
1. 关于变革，我对自己说些什么？ 2. 这些都是真的吗？ 3. 通过此次变革，我想得到些什么？ 4. 我真正需要的是什么？
我希望得到什么？
我想获得自己需要的东西， 但我具备必须的技能吗？
课程目的
•变革可能很让人激动，但对于多数人来讲是一种压力 •变革是客观存在的，而且会持续不断 •变革的节奏仍在不断加快
•我们需要有效的应对变革的技巧
课程目标
了解正在发生的变革 了解人们对正在发生的变革的反应 学会有效应对变革的个人策略 为下一步工作制定计划
日程安排
１）简介 ２）对正在发生的变革的描述 ３）对变革的反应 ４）行动步骤 ５）进行控制 ６）总结
让它走（ Letting Go)
考虑一下你自己的变革环境。想想你对变革作出的反应。然后回答 下面的问题：你需要抛弃什么？要实事求是。要列出至少三种 你必须抛弃的东西。 1 2
3
个人清单
找出一件让你担忧的、目前正在经历的变化，若想使你最终自己 走到新的开始，请回答下列问题： 1 我对目前的变革是怎么看的？ 2 果真如此吗？ 3 我想从这次变革中获得什么？ 4 我真正想要什么？
个人的变革清单
1.你及你所在的公司/部门正在经历什么样的变革？ 2. 在变革以前是什么样子？你感觉如何？ 3. 对于变革，你最担心的是什么？ 4. 人们对变革有什么反应？你有什么反应？ 5. 你希望变革给你和你的公司/部门带来什么结果？
期望
现在，你可能已经知道本课程的目的了。那么，在正式我们开始之前， 弄清你自己想从本课想学到什么非常重要。 请列出你本人对本课程的一些期望。
•询问单位内外的其他专业人士。 •询问你的经理。 •听，真的听，他们所说的。
我如何才能获得这技能。
控制
•确定你所能控制的范围。 •放弃你无法控制的范围。 •采取行动。要更加主动。
第三步
我能控制什么？
我的老板 经济环境
技术变革
我的态度 我的绩效 我的行动
公司决议
第三步 关注圈
影响圈
积极主动
第三步
4. 愤怒
一种自认为是牺牲品的愤怒反应
对变革的积极反应和消极反应
迷惘 失落
+ 有益的提问
工作忙乱,精神不集中
保留,价值, 经验, 沉湎于过去,
专长
糟蹋未来
回避
退一步 并评价
抱怨,且躲避,离开
愤怒
说出自己的 看法
怨恨,助长消极态度
演变
结束
演变
开始
开始
新旧两种实体 之间的
一个不确定时期
新的约定
结束
演变
•与他人谈谈你的担忧。 直接面对
如果你感到愤怒... 忘掉责难和怨恨
第一步
•找一个愿意听你诉说的人。 •找一个适当的地方发泄。 •找出使你愤怒的原因。 •发泄愤怒是正常的，它有益健康。
有怒气就发泄出来！
明确你的真正需要 看清你目前的处境
价值与态度
信仰
行为
第二步
我们对自己说什么？ 压制信仰
第二步 强化信仰
积极主动 • 获取信息 • 评估／发展职业技能 • 确定选择 • 谈话
被动反应 • 发怒 • 抱怨 • 责备 • 怠工
• 主动反应
总结：变革应对策略
•明确个人对变革的反应。 •让它去吧。 •明确你真正想要得到的东西。 •进行控制，采取行动。
我的承诺及行动计划
在变革的进行过程中…
•认识到压力的存在。 •避免重大决定或突然变动。 •使你的业绩保持上升。 •要结果, 但对你周围的人要和气些。 •要认识到没有哪一个人是圣贤， 但我们会努力做好。 •保持健康。 •保持信息畅通无阻。 •要记住,你会有所作为。
开始
结束
演变
开始
结束
演变
结束
开始
演变
我能做什么？ 走向开始
第一步：
过去的就让它过去吧。 弄清你依赖什么，抛弃不必要的东西。
第二步：
弄清你真正需要的东西。
第三步：
控制。
采取行动，获得你真正想要的东西。
如果你正困惑不解….
第一步
不必在乎不完全的信息或不断变化的计划
•用较少的信息, 能做出决定 •作好冒险的准备 •预见到信息会变化 •不必担忧
对变革过程的传统认识
新的状态
变革完成
演变状态
变革开始 目前状态
变革－是一个不断进行且在加速进行
的过程
新的状态
演变状态
目前状态
变
革
新的状态
速
演变状态
度新的状态目前状态演变状态新的状态
目前状态
演变状态
目前状态
时
间
当我们经历变革的时候，我们需 要知道…
发生了什么事 我为什么会作出这样的反应 我能做些什么
接受它
如果你正经历一种失落感…
忘记过去
第一步
•要认识到，感觉痛苦是正常的。 •对已经失去的，不要念念不忘。 •列出你的能力和专长，及现在如何使用这些能力和专长。 •建立“新“、“旧 “之间的联系。
建立联系
如果你已经退缩... 请忘掉舒适和安全的需求
第一步
•你害怕什么?
•你的恐惧真的存在吗?
•如果存在, 确定一个可选解决方案。 •如果不存在，就忘掉它。
1. 想想你目前正在经历的一个变革。假设上周或前两周每天24小时都有人给你 拍录像。那么，录像片上有些什么内容呢？你看到了什么？听到了什么？
2. 假设另外一个人看到了这些录像带，他会说你迷惘、愤怒、有失落感， 或退缩吗？请做一解释。
3.你感到迷惘、愤怒、失落，还是退缩？选择与你的解释最相符 的反应。
白板纸演示
担忧 反应 希望 收获
“N”解析图
-1
N
+1
“现在(NOW)” “正常(Normal)” “中立(Neutral)” •组织跳到N+1
•员工通常跳到N-1
•要一定的时间后才能获得认可
变革的内在过程
否认
承诺
特征： •迷惘 •失落 •冷淡 •麻木 •“照过不误“
抵制
特征： •团队工作 •满足 •注意力集中且有计划 •“算我一个“ •接受
探索
特征：
•愤怒 •回避 •斗争 •失眠 •“我付出了一切，可我得到了什么“ •“我不喜欢这样“
特征：
•产生了很多新思想 •挫折 •有很多事情要做 •解决问题 •接受新事物
对变革的初始反应
1. 迷惘
有一种不知所措的感觉
2. 失落
一种个人尊严和舒适的享受被剥夺的感觉
3. 回避
从组织中退出,且经常拒不承认有任何问题